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従業員との信頼関係構築

 人の行動欲求の根源は「苦痛回避」と「快楽享受」だと言われている。
死の恐怖に直面すると、非常に強い行動欲求が生まれ、実際に行動する。「火事場の馬鹿力」の様に高いパフォーマンスを発揮することもある。報酬などを求めて行動を起こすのは、快楽の享受だ。

そんな単純ではないとは思うが、究極まで突き詰めれば、快楽と苦痛で説明が付きそうだ。
報奨金、昇格・昇給の餌で釣って、好ましい行動を強化する。
罰金、降格・降給などの罰則を使って、好ましくない行動を抑制する。
簡単に言えばこの様な「快楽」と「苦痛」の組み合わせで、人のマネジメントを行っている方が多いと思う。

しかし人のマネジメントの基本は、信頼関係だと考えている。
上司・部下の間の信頼関係。従業員同士の間の信頼関係。会社・従業員の間の信頼関係。信頼関係が有れば、相当無理な事も聞き入れてもらえる。信頼関係が出来ている組織では、ストライキは発生しない。
つまり、信頼関係が有れば「苦痛」や「快楽」の境界線が大きく変わると、考えれば良い。

2012年に自動車部品メーカの長期ストライキがきっかけで、多くの日系企業に賃上げ要求のストライキが発生した。ある地域の商工会会長さんから、地域で一番給与が安い日系工場があるが、ここでは絶対ストライキは発生しないだろうと言うお話を伺った。組織内の信頼関係ががっちり出来ているからだ。

日本人は、他人をすぐに信用する傾向に有る。海外に出れば、すぐ騙されるなど、ネガティブな側面が強調されるが、人を信頼出来ると言うのは「人間力」だと思う。

他人を容易には信じ合わない人々からどうやって信頼されるか。大変な難問の様に見えるが、実は簡単な事だ。相手に関心を持っている事と信頼している事を伝えれば良いのだ。

経営幹部のあなたは、従業員に対して「あなたの事をいつも気にかけています」と発信し続ければよい。

毎朝挨拶をするのは当たり前。(部下が先に挨拶するモノだと思っている人には、誰も挨拶して来ないだろう。こちらから先に声をかける。)誕生日や家族の記念日に声をかける。小さな善行を褒める。
一日に一回は現場に出かけ、こういう活動をしてみてはどうだろう。

ウチは従業員が5,000名もいるから不可能だと言う方も有るかもしれない。
しかし5,000名いたとしても、今日誕生日の人は平均13人強しかいない。1日に13人ならば、何とかなるだろう。それでも難しければ、携帯メールを送れば良い。誕生会をやっているから良いと考えてはいけない。私一人に言葉をかけてくれた、メールをくれたと思ってもらう事が必要なのだ。

従業員の生年月日、携帯電話、家族構成などは、入社時に書かせれば、人事データベースに入っている。人事部から今日記念日がある人のリストを毎朝提出させれば良いのだ。また慶弔金の支払いが有れば人事部から情報を貰う。この様に少し工夫をすれば、5,000人の従業員の心を掴むことができる。
小さな労力で、大きな効果があるはずだ。


このコラムは、2014年9月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第379号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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まず信頼する事

 「まず信頼すること」松下幸之助の言葉だ。
松下幸之助が親族3人で自宅で電球ソケットの生産を始めた時に、2名の従業員を雇った。新たに雇った従業員に電球ソケットの材料のつくり方を教えた。誰でも手に入る材料を混ぜているだけだ。他に漏らせば、競争相手がふえる。それでも身内ではない従業員に教えている。

まず従業員を信頼する事。人は自分を信頼してくれている人を騙したりしない、と松下幸之助は言っている。

出典:「人生心得帖」松下幸之助著

従業員を信頼すれば、それに応えてくれる。
従業員が悪い事をすると心配すれば、その通りになる。

マクグレガーのX理論、Y理論が一般に知られる様になったのは、1960年刊行の“The Human Side of Enterprise”(邦題「企業の人間的側面」ダグラス・マクレガー著)による。

松下が電球ソケットを作り始めたのは、1917年だ。心理学者より40年も早く人の本質に気がついていたと言っても良かろう。

未だに従業員を信じる事が出来ない経営者を何人も知っている。

有る日系の工場では、中国人従業員の管理を全て香港人幹部に任せていた。彼らの工場の出入り口には、従業員が製品を不正に持ち出さない様に常に保安係を配置している。この工場は従業員の規律が乱れており、中国人幹部クラスも日本人幹部の言う事を聞かなかった。

別の日系工場は、日本から持ち込んだ生産設備をコピーされるのを恐れ、設備の図面を中国工場にはいっさい置いていない。

電子部品を作っている中国企業は、材料の混合比を秘密にしており、作業要領書にも混合比率は書いていない。材料の製造工程も二つに分け、二人の作業員が混合した物を混ぜ合わせて完成させる、と言う徹底ぶりだった。実はこの工場の経営者は、日本の工場に勤め、材料比率を盗んで来た。そのため自分の従業員も信じる事が出来なかったのだろう。


このコラムは、2017年7月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第536号に掲載した記事に加筆しました。

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信頼

 人や組織との良好な関係は「信頼」だと言っても間違いではなかろう。
上司は部下を信じて任ずる、部下は上司の信任に応えて働く。これが信頼関係だ。同僚間、チームと個人、チーム間、会社と個人、会社同士に信頼関係があれば、そこにいる人々は仕事を通して幸福感を感じることが出来るはずだ。

では「信頼」とは何だろうか?
最近読んだ本にはこう書いてあった。
「信頼」とは「約束」と「実行」の積み重ね。

「モチベーション・リーダーシップ」小笹 芳央(著)
 

人は、相手の言葉や容姿を通して信頼できる人かどうか判断している。しかしそれは入り口であり、本当の信頼ではない。約束したことが実行されることにより、期待が実現する。この繰り返しにより信頼が形成される。

例えば「企業経営は人財育成だ」と言っている経営者に対して、信頼できる人かも知れないと言う期待が発生する。その言葉を、経営者が実際に行動することにより、期待が実現し信頼関係が生まれる。

「約束」は明示的な約束だけではない。日頃の言動から発生する暗黙的な約束も含まれる。例えば上記の経営者に対し、自分も育成対象だと言う期待を持つ。この期待が暗黙的約束になる。約束が実行されなければ、失望が生まれ信頼が崩れる。

人から信頼を得たければ、約束を実行する。自分の心情や信念から発生する暗黙的約束を実行し続ける。相手方にとって顕在化されていない約束を実行すれば、信頼度は高くなるはずだ。


このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆しました。

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