サイモン・シネックという人のTEDトークを聞いた。
“How great leaders inspire action”で検索すると見つかると思う。

我々が製品やサービスを購入する動機は、そのモノ（製品、サービスを総称して「モノ」と記すことにする）自体（What）を欲しいと思う気持ちばかりではない。そのモノがどのような過程で出来上がったのか（How）、そのモノを作る目的（Why）は何だったのか、ということが購入動機になる。

例えば製品の広告を考えてみたい。

• 製品の機能・性能・デザインそのものが優れていることを訴求する（What）
• 製品の優れた機能・性能・デザインを作り込んだ苦労・努力を訴求（How）
• その製品を販売する目的を訴求（Why）

Whatを強調するよりHowを語った方がより顧客の購買意欲は高まり、更にWhyに共感すれば顧客は友人にも勧めてくれるだろう。

サイモン・シネックは、黒人人権運動の指導者キング牧師を例に、優秀な指導者と並の指導者をこう比較している。
優秀な指導者：I have a Dream.
普通の指導者：I have a Plan.

企業や組織の指導者も同様だ。
計画（What＋How）を示さねば組織は動かない。
その計画を達成することの意義・実現したい夢（Why）を共有すれば、メンバーのコミットメントは高まるはずだ。

目標管理がWhatとHowならば、方針管理がWhyだ。
方針と目標はともにあるべきだ。

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このコラムは、2017年11月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第584号に掲載した記事です。

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先週のメールマガジン「仕事の意義」でサイモン・シネックのTEDトークをご紹介した。
このコラムにお二人からメッセージをいただいた。

※Ｓ様のメッセージ
早速TED動画を見ました。
Why（夢）を語れないばかりに、当社も大きな試練にさらされております。
米国市場に於ける主力製品はアジアOEMメーカーの影響が増々大きくなり、参入障壁も低いことからまさに戦国時代。大手販売店のPBだったブランドにシェアを奪われている状況です。

品質、性能では負けていない自負はあるものの、顧客にそっぽを向かれることはサイモン・シネック氏の言うように、Why（夢）が伝わっていないことがよく分かりました。
販売・宣伝部門にこれをどう伝えるか、考えたいと思います。
意義深く、貴重な情報を提供いただき、ありがとうございました。

※Ｔ様のメッセージ
　It was just inspired for me
　on how to proceed with the business performance, thanking
　for your opinion.

お二人のメッセージを読んで大変嬉しく思っている。毎週頭を絞ってコラムを書いている意義を感じることができた（笑）

「Why」を共有した顧客は信者になる。顧客が信者になれば企業は必ず儲かる。
「儲」という字をよく観察していただきたい。分解すると「信者」となる。

与太話はおいて、サイモン・シネック語録をご紹介しておく。

• TEDで語ったAppleとその他のコンピュータメーカの違い。
  「我々のコンピュータは素晴らしいです。簡単に操作できてデザインも美しいです。」たいていの企業はこう言って売ります。
  でもアップルのような傑出した企業は違います。
  「我々は世界を変えるためにこのコンピュータを作りました。その価値がこのコンピュータにはあると私たちは信じています」
  どうです？興味を惹かれませんでしたか？人々は「何を」売っているかではなく「なぜ」売っているかに興味を持つのです。
• アメリカの海兵隊では下位の者から食事が配られ上官は最後に配膳されます。
  部下全員に食事が行き渡ってからでなければリーダーは自分の食事をとってはいけないのです。
  最初に自分の食事(利益)をとってしまうリーダーに部下はついていきません。
• 私利私欲を捨てたリーダーだけが一体感のある強いチームを作ることができるのです。
• あなたが何をしているかは大した問題ではない。
  なぜあなたがそれをしているかが大事なのだ。
  人々がファンになるのは理由に共感したときだ。
• キング牧師のほかにも運動家はたくさんいました。
  しかしキング牧師だけが圧倒的な支持をあつめました。具体的にどうすればいいのかなにをすればいいのか、彼は有効なアイディアを出していません。
  ただこう言ったのです。「私には夢があるこんな世界を夢見ている」と。
  「そうしなければならない」では人は動きません。
  「そうしたい」と思ったから動くのです。
  命令されたから従ったわけではありません。
  「信念」を語るリーダーにはみな自分の意思でついていくのです。
• 傑出した企業に共通しているのは、なぜその事業を行っているかを明確にしている。

私の友人は、中国で工場を立ち上げ毎年業績を上げていた。日本本社からの評価も高い。しかし仕事がむなしく感じたという。彼は仕事の「Why」が明確になっていないからだと気がつき、自分自身の仕事の目的「Why」を明確にすることで、より業績を伸ばした。彼の「Why」は従業員の育成。自分自身の役割を「校長先生」と定義していた。

経営とは、従業員を成長させること。業績はその結果だ。

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このコラムは、2017年11月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第587号に掲載した記事です。

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　中国で企業経営をされているほとんどの方は，中国人の考え方がわからないなどの悩みを持たれていると思う．オペレーションを中国人にまかせて，仕事をする訳だから，種々の困難があるだろう．
そのため世の中には，「日中の文化の違い」「中国人の考え方」「中国人管理法」などの書籍が溢れている．

これらの書籍は，中国文化や中国民族性と日本の違いを例を挙げ説明し，どう中国人を管理したら良いかを説いている．
曰く，中国の若者は「反日教育」の影響で，皆反日感情を持っている．
一人っ子政策のため，大事に育てられ，忍耐力や協調性が弱い．
公より私を重視するため，会社より個人を優先する．その結果条件が良ければすぐに転職する．
利己主義が強く，回りに迷惑をかけても気にしない．
などなど上げたらきりがない．

もちろん，中国文化や生活環境を理解することは重要だろう．特に日本の「特殊性」を理解し自覚することが重要だ．

しかし日中の相違点にばかり注目しても，有効な答えは見つからないだろう．
相違点を理解して，「だから駄目なのだ」と分かったとしても，どうすれば良いかと言う答えは見つからない．

反日教育を変えることは我々には不可能だ．
「私より公を重要視する」「忍耐力」「協調性」「利他主義」などは，日本人が持っている「特殊性」だと思っている．それは日本と言う国が「均一性」を前提として成り立っているからだ．
実はこれらの特性は，日本の中でも我々ロートルの常識であり，若い人たちにとっては非常識なのかもしれない．

相違点を探し，違いに着目するよりは，共通点を見つけ，それをマネジメントした方が，ずっと楽で効率的なはずだ．
つまり中国人と日本人の違いに着目するのではなく，人間としての共通点に着目すると言うことだ．

日本でも，中国でも「幸せになりたい」と言う願望は同じだろうし，そのため「自己成長」を目指すことになる．
この共通点をマネジメントすれば，「自己成長」を求心力として．従業員のモチベーションを高めることができるはずだ．

公より私を重視する人たちに，「愛社精神」を説いても，心には響かない．「愛社精神」は古き良き時代の日本的特殊性だ．それよりは「自己成長」と言う共通性でマネジメントをした方が，より効果的だと考えている．

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このコラムは、2012年11月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第284号に掲載した記事に加筆したものです。

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　TEDと言う言葉をお聞きになったことがあるだろうか？
広める価値のあるアイディアを、T（テクノロジー）E（エンターテイメント）D（デザイン）の分野で、世界中の人々がプレゼンテーションをする、という趣旨で活動している人達だ。
年に一度TEDカンファレンスを開催している。
その広める価値のあるアイディアのプレゼンテーションをインターネット上で拡散しているのがTED Talksだ。

先週たまたまPodcastの番組を探していたら、TED Talksの日本語字幕付きの動画を見つけた。その中でアレックス・ラスキーと言う人が「行動科学で電気代が安くなる」と言うテーマで講演している動画を見つけた。彼は米国で、節電を促進する啓蒙活動をしている様だ。

講演の中で面白い事例があったので、皆さんにご紹介したい。

カリフォルニア州サンマルコで行動科学の実験が行われた。
調査を行った大学院生達は、近所の家庭を回り、エアコンを止めて扇風機を使って節電する様に訴えるチラシを配布した。そのチラシは以下の４種類あり、それぞれ同数ずつ配布した。

1. エアコンを止めて扇風機にすれば１ヶ月で54ドル節約出来る
2. 環境保護に関するメッセージ
3. 節電をして善良な市民になろう

1．のチラシは具体的な節約金額も入っており、効果がありそうに思える。
しかしこれら３つのチラシはどれも、全く効果がなかった。

効果があったのは４番目のチラシだけだった。
４番目のチラシにはこう書かれていた。
「調査の結果、ご近所の家庭の77％がエアコンを切って扇風機を回しています」

日本人は個より全体を重視する傾向にある。従ってご近所が皆節電していると分かると、自分もやろうとする。こういう心理や行動は理解出来る。しかし日本人よりはずっと個を大切にする米国人にも、効果があると言うのは意外だった。

余談だが、最近米国の中国駐在大使が辞任して本国に帰国したそうだ。
理由は「家族のため」と公表している。しかし本心は「PM2.5がひどくてもうヤダ」と言う事の様だ（笑）日本人のメンタリティとは随分違っている。

そういう米国人でも「ご近所が……」と言うと行動を起こす、これは驚きだ。
そして、中国人にも、こういうアプローチが有効かもしれないと気が付いた。

好ましい行動を促進するために「周りの人は皆そうしているよ」と動機付けをする。中国人の部下をお持ちの方は、ぜひお試しいただきたい。
バレバレな「皆そうしてる」は逆効果かもしれないが（笑）
ぜひ試してみた結果をお知らせいただきたい。

「皆そうしてる」は、行動心理学では社会的証明と言われており、成果が期待できそうだ、ということを一言付け加えさせて頂く。

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このコラムは、2013年11月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第337号に掲載した記事に加筆したものです。

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　先週は第一回中国華南モノ造り交流会を開催した。
志の高い方々に集まっていただいた。上海から参加いただいた方もあり、交流会の発案者としては、大変うれしかった。

参加された経営者が「生産性は朝礼で決まる」と言っておられた。
私も同感であり、改めて朝礼の効能を実感した。メルマガ読者様にもシェアしたい。

彼はもう7年間も朝礼を毎朝している。全社員が部門別の朝礼に参加する。持ち回りで１分間スピーチをしたり、各部が工夫を凝らして毎朝開催する。

1分間スピーチは、各自が工夫して話をする。
ある者は将来の夢を語り、ある者は今日やるべき仕事を発表する。発表した者は、それを達成しなければ、格好がつかない。努力をすることになる。

笑顔で挨拶訓練も朝礼でやる。
お互いに向かい合って、大きな声で挨拶をしあう。たったこれだけの事だが、馬鹿にしてはいけない。大きな声を出せば、ココロが晴れやかになる。晴れやかなココロは、行動を溌剌とさせる。行動が溌剌となれば、生産性が上がる。

今日一日の仕事の発表をしているので、朝礼後すぐにエンジンがかかる。間接職員の生産性が、目に見えて上がる。

毎朝朝礼をやっていると、徐々にマンネリ化するモノだ。
しかしこの経営者は、朝礼をマンネリ化させず、進化する仕掛けを用意している。定期的に「朝礼大会」を開催している。「朝礼大会」とは各部署が自部署の朝礼を競い合う発表会だ。一番感動する朝礼に賞が与えられる。

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このコラムは、2012年6月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第262号に掲載した記事に加筆したものです。

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　人の心の状態はどう計ったら良いのだろうか？
私は、こういうテーマについて色々考える事が多い。

会社の業績は、従業員の仕事の成果によるモノだ。その成果は、従業員一人ひとりのモチベーションに大きく左右される。従って、どうすれば従業員のモチベーションを高められるかを、考えることになる。考えた結果を試してみる。それがうまくいっているのかどうかを計測し、更に改善する。

そのため、モチベーションの高い低いを計測する事が必要になる。普通の物理量であれば簡単に測定出来る。ノギス、ストップウォッチ、電圧計など測定器具が有る。しかしモチベーションの高低は、物理量とは言い難い。人の心の状態を測定するのはそうは簡単ではない。

最近の脳科学は核磁気共鳴MRIにより「観測・測定」が可能になり、格段に進歩したと聞く。しかし我々が、そんな高価な測定装置を使う事は出来ない。

ではどうすれば良いか。
私はこんなアプローチで考えている。
モチベーションを上げて得たい結果は何か？この結果で計測するのが一番だ。モチベーションを上げた結果、作業効率を上げたいのであれば、作業効率を計測すると言う事だ。

モチベーションとその結果（作業効率）に強い相関が有れば、こういう考え方で良かろう。しかし相関が弱い場合は、モチベーション向上施策と効果の関係が曖昧になる。

例えば、モチベーションと離職率の間に相関があるのは確かだろう。しかし相関の強弱は良く分からない。
福利に対する満足度が離職率との相関が強い場合もあり得る。この場合は、モチベーションを測定するよりは満足度を測定しなければならない。

実際には、離職する人の心理にはモチベーションも福利に対する満足度も影響を与えているはずだ。そうは単純に人の心を測定出来ない。

こういう場合は、離職を考えている人はどういう行動をとるか、を考える。例えば、離職を考えている人は職場内でコミュニケーションが少なくなる。と言う傾向が観察されるとすれば、コミュニケーションの量を測定すれば、離職者の予測が出来る様になる。

行動は、物理量で測定可能だ。上述の例で言えば、報告の頻度、同僚や関係者に対するE-mailの回数、分量などで計測可能となる。

つまり人の心の状態は、行動に置き換えれば測定が可能になる。

責任感が有る、リーダシップがある、積極性が有るなど従業員として好ましい状態だが、全て心の状態だ。公平な測定（評価）が難しい。これも全て行動に置き換えることにより、測定することができるはずだ。

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このコラムは、2014年5月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第361号に掲載した記事に加筆したものです。

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