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天才と凡人の違い

　天才と凡人というと少し大袈裟だが、仕事ができる人と普通の人程度の差と考えていただきたい。

例えば改善のアイディアを考えている場合で比較してみよう。
天才：１０１個目に偉大なアイディアが出るのを知っている。
　　　→天才はアイディアを量産する
凡人：１個目から偉大なアイディアが出ないのを恐れている。
　　　→凡人はこれもダメ、あれもダメと最初の１個のアイディアが出ない

天才：たくさん失敗することがうまくいくコツと知っている。
　　　→何度も試してうまくいく方法を見つける。
凡人：失敗を恐れてうまくいく方法を考え続ける。
　　　→何も成果が出ない。

天才：失敗したアイディアを自慢する。
　　　→周りからアイディアを提供される。
凡人：失敗したアイディアを隠す。
　　　→誰もアドバイスできない。

天才：できる方法を実行して証明する。
　　　→すぐ結果が出る。
凡人：できる方法を探して説明する。
　　　→説明だけなので結果は出ない。

天才：できない理由を覆すのに燃える。
　　　→当然結果につながる。
凡人：できない理由を説明するのが得意。
　　　→できない理由を説明しても結果は出ない。

私たちが実践しているQCC道場では、メンバーのブレインストーミングで活動テーマを決めたり、原因分析、改善対策のアイディア出しを行います。
「天才」がメンバーをリードしているサークルは問題ありませんが、「凡人」が仕切っているサークルは少しだけ我々が介入する必要があります。

このコラムは、2021年9月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1194号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

改善活動

　現在５社５チームのQCサークルの改善活動を同時にしている。
次週には発表会を行う予定だ。しかし１チームだけ周回遅れのチーム（香港人経営者の中国企業）がある。工程内不良削減の活動に取り組んでいるが、効果がなかなか見えてこない。

いっそ現場指導に行ってテコ入れをしたいが、コロナ禍の影響で工場訪問が思うようにできない。合同の指導も会議室に集まってできず、ZOOMによるオンライン指導である。

彼らの改善案「検査指示書の改善」「検査員の指導」など流出対策だけでは不良は減らない。
完全に検査ができても「不良を出荷しない」レベルに到達するだけだ。不良発生工程の改善をしなければならない。彼らにはここが足りていない。

現場に行かなくてもQC工程図などで説明を受ければ理解できるはずだが、彼らはQC工程図を作ったことがないことが判明した（苦笑）もっと早く気がつけばよかったと悔やんでも仕方がない。

他の４チームはそれぞれ目標を達成している。
１チームだけ残念な思いをさせたくはない。これはすごいチャレンジだと自分を鼓舞している。

このコラムは、2021年7月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1161号に掲載した記事です。

改善力

　現在QCC道場で指導しているチームの中に、香港企業の中国工場のチームがある。彼らは、取引先の日系企業に誘われて参加した。QCC活動に取り組むのは初めてである。というより社内で改善活動をしたことがあるのだろうか？というレベルだ（苦笑）

しかし最後まで一生懸命ついてきてくれている。
彼らを指導していて「改善活動はかくあるべき」という初歩の認識を思い出すことができた。

まずは正しく原因を特定する。
原因とは不良の原因だったり、生産性を阻害している原因だが「真の原因」でなければならない。例えば「検査粗忽」（中国語で検査ミスのこと）が原因とすると「検査員の指導」とか「検査手順書の作成」などという効果が実感できない対策しか出てこない。本当の原因は検査員のミスではなく、工程内で不良を作り込んでしまったことである。検査ミスは不良流出の原因でしかない。
本当の原因に対策をしなければ改善はできない。

別のチームは表現力を上げる必要がある。（こちらのチームメンバーは比較的年齢が高い）彼らは素晴らしい改善に取り組んでいる。0.1％程度の不良を撲滅し全数検査を止める改善だ。言葉で説明を受けても全く理解できなかった（笑）動画で表現をしたらすごい加工をしているのだと理解できた。動画も表現力アップの手段だ。

彼らの発表資料を見ると、ExelやPowerPointの使い方で損をしている。
ダラダラと文字だけで表現を試みたり、図表の作成が手慣れていない。
プレゼンだけうまくても、改善はできない。でもプレゼンの技術が良ければ、全数検査を要求している顧客を納得させることもできるだろう。

このコラムは、2021年7月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1160号に掲載した記事に加筆しました。

2021年度QCC道場発表会

先週８月５日木曜日に2021年度第一回のQCC道場発表会を開催した。

今回のQCC道場は、コロナ禍により何度かZOOM開催となった。発表会もサークルを送り出した上司様が日本から参加ということでZOOMを準備した。QCC道場も何度かオンライン開催しているので大丈夫だと思っていたが、会場にいるサークルが、持参のPCで発表する場合、PCがZOOMにログインしていないので画面共有ができない、というトラブルもあった。同じ場所にいてもZOOMにログインしないとダメだと学習できた。（後から考えれば当たり前の話だが、問題が発生するまで気がつかなかった）

５チームのうち２チームが活動当初に立てた目標を達成できなかった。
１チームは多工程かつ多品種にわたる製品の品質改善を目指したが、さすがに１回の活動では全ての製品で改善目標は達成できなかった。

もう１チームは初めてQCC活動を体験した中国企業のサークルだ。彼らは顧客と一緒に参加した。目標が達成できず、何度か対策を再検討して再チャレンジ、結果的に活動期間内には目標を達成できなかった。しかし彼らの熱意に対し、他のチームからアドバイス、激励を受け、目標達成するまで頑張ると決意表明をされた。
このサークルは活動を通してQC手法の活用ばかりではなく、不良現象の観察、原因の特定など実践し成果を体験することで、改善活動への意欲が増したと思う。

プレス加工のサークルは、コンマ数％の不良を見事に根絶した。
プラスチック成形のサークルは、段取り替えを劇的に短縮し、コストダウンだけでなく設備の可動率を上げることで、売り上げ増加の可能性を広げることができた。
商品企画・販売のサークルは、不良現品を解体することで原因を特定。その原因を抽象化し不良が発生する可能性のある工程・部位に対して生産委託工場とともに未然防止対策を実施した。

それぞれの成果は、社内で共有され改善活動が活性化・進化するはずだ。
この時のポイントは、上述のサークルのように不良原因を抽象化・形式智に置き換えることにより組織の知恵（暗黙知）に変換することだ。そして社内で活動体験を共有することで、改善活動のモチベーションも向上する。

９月に今年度第二回目のQCC道場を開催する予定だ。

このコラムは、2021年8月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1173号に掲載した記事です。

責任を負う自由

「責任を負う自由を与えれば、人は内に秘めている能力を発揮する」
スカンジナビア航空の社長カール・ヤンソンの言葉だ。
出典：「コーチングの技術」菅原裕子著

「責任を負う自由」と言う言葉に違和感を持たれるかも知れない。
例えば、新製品の立ち上げに失敗したら責任を取って辞職する、と言うのは責任を負っているとは言えない。リーダが会社を辞めても、新製品の生産はスタートしない。

新製品立ち上げプロジェクトで「責任を負う自由」は次の様になるだろう。
新製品の立ち上げにコミットし、そのために必要な事柄に裁量権を与えられた状態。
例えば、
・必要なだけ残業しても良い（笑）
・必要な情報が手に入る。
・必要なリソースを使う事が出来る。
・アイディアを否定されない。
こういう状況に置かれれば、内に秘めている能力を発揮出来るだろう。

経営者として、いきなり若手の部下にこのような自由を与える事は勇気が必要だろう。しかし責任を取る自由を与えずに、能力を120％引き出す事は困難だ。

私はQCC活動が、「責任を負う自由」を体験する機会であり、訓練課程になると考えている。

前職時代に、設計、営業、生産管理、品証だけの事業部でQCC活動の推進役を担当していた。製造部門などはQCC活動に積極的に取り組むが、間接部門ばかりの事業部では、QCC活動の年間完結テーマ件数のノルマ達成にしか興味がない状態だった（苦笑）
この様な状況を払拭するため、「責任を負う自由」として活動資金を提供する活動テーマを募集した事がある。

数件活動テーマの応募が有った。しかしどのテーマも金のかかる活動内容ではなかった。彼らに取って「責任を負う自由」は金銭の問題ではなかった様だ。就業時間中に活動する価値のあるテーマだと認められた事が「責任を負う自由」と感じられたのだろう。

弊社は、複数の企業合同でQCC活動を実践する「QCC道場」を開催している。第一期QCC道場でに参加いただいた経営者様は、参加理由をメンバーに改善活動の楽しさを体験させたかった、と語ってくださった。参加された４サークルは、短期間の活動にも関わらず、年間効果金額10数万元から300数十万元の成果をあげた。彼らは「責任を負う自由」を体感出来たと思う。そしてその後もQCC活動を継続しておられる。

このコラムは、2017年8月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第549号に掲載した記事に加筆しました。

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視線を上げる

　以前メルマガで、二宮尊徳の「遠きを計る者は富み、近くを計る者は貧す」と言う言葉をご紹介した。

「遠きを見て計る」
参考：「二宮尊徳の経営学」童門冬二著

言うまでもないが、企業の中でも遠くが見えている者は仕事ができる。
目の前を見て仕事をしている者より、視線を上げ遠くを見て仕事をする者が大きな成果を出せるはずだ。

職位が上がれば視線も上げる必要がある。逆に言えば現状の職位より一つ二つ上位職の視線を持っている者が昇進するのだろう。

昨年から始めたQCC道場では、二期でのべ14サークルの指導をした。
経理、課長クラスがリーダのサークル、班長・組長クラスだけのサークルが混在した状態で実践活動を指導した。

例えば班長・組長だけのサークルは、作業効率改善のテーマで３人の作業を２人で出来るようにする、という目標を立てたりする。33％も効率が上がる。立派なテーマではあるが、少し視線を上げて課全体を見渡すことができれば、同じ改善で10人の作業を６人にすることも可能だろう。

当然班長・組長が任されている仕事の範囲からすれば、３人を２人に改善するだけで十分だ。しかし普段から視線を上げる訓練をしておけば、上位職に昇進しても即力を発揮できるだろう。

誰でもちょっとしたきっかけで、視線を上げることができる。「目から鱗が落ちる」と言うが、まさに上を遮っていた頭の中のフィルターがポロリと落下し視界が広がる。

教えるより気づかせる。
指導者対学習者の学びだけではなく、学習者相互の学びの効果を入れる。
QCC道場はこんな考え方で視線を上げ、実践により問題発見、問題解決能力と意欲を高めることを目指している。

このコラムは、2018年4月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第648号に掲載した記事に加筆したものです。

QCC道場

　私が初めてQCCと出会ったのは、地方都市の超零細企業から東京の一部上場企業に転職した時です。今から37年前です。超零細企業で、当月の給料を稼ぐ仕事をしていましたが、大企業は2年3年後の製品開発をやっている。その格差に愕然としました。今お金になるわけでもないQCC活動を仕事時間中にやっているのにも驚きました。

電子回路の公差設計に疑問を持っていた先輩が電子部品の公差ランクを下げても大丈夫であることを証明したい、という思いが私の初めてのQCC活動テーマになりました。
当時私は、８ビットのパソコンでプログラムを作りシミュレーション実験で証明するアプローチを取りました。統計数学を理解していれば一言で済む話です。今思い出すと赤面します（笑）我々のQCC活動の発表を聞いた大先輩が見かねて、私たちに統計理論の講義をしてくれました。

その後、設計から品質保証に異動となりQCC活動の推進・指導が任務となり、20年ほどQCC活動と関わり続けています。

2005年に独立して中国工場の現場で品質改善・生産性改善のお手伝いをしていますが、QCC手法を応用しています。問題を解決改善するだけではなく、現場リーダの問題発見能力、問題解決能力を高めておけば改善が継続するからです。

昨年（2017年）からQCC道場を始めました。異業種、異業界のサークルが集まり、一緒にQCC活動の方法を学びながら活動を実践する研修です。研修と言っても本物の課題に取り組むので現実の成果が出ます。第一期第二期を通して最高の年間効果金額は350万元を超えています。また一緒に参加しているサークルとの競争意識や、学び教え合う環境は、サークルメンバーの学習効果を上げるための工夫です。

2018年４月12日から第三期QCC道場を開始します。
第三期QCC道場

第二期QCC道場終了

第二期QCC道場は、3月9日合同成果発表会で終了しました。

QCC道場に参加したメンバーに感想をいただいています。

第１期に参加した後、参加メンバー一人一人がチームリーダとなりQCC活動を社内展開しました。社内の改善風土が高まっています。
活動を通して有形無形の効果がありました。品質改善、生産性向上の金額に換算できる有形効果の他に、メンバーの品質意識、改善意欲が高まりました。
第１期、第２期の活動を通して、QCC活動のレベルが上がり、品質、生産効率、納期の改善で会社に貢献できました。今後もQCC活動を継続します。
QCC活動で会社に大きな貢献ができました。全ての会社にも効果があると思います。

またメンバーを送り出した経営幹部の方からもコメントをいただきました。

メンバーに改善の楽しさを味わって欲しくQCC道場に参加させました。
データに基づき考える力、自分の活動をQCストーリィに沿って他人に伝える力を身につけてほしい。
問題解決能力と、問題発見能力を身につけるいい機会だと思った。
QCC活動により、現場の品質意識、改善意識を高める事が出来ると思いました。
現場の自主的な改善能力が不足しており、日本人赴任者が苦労している。今回の成果を見てタイや日本国内の工場にもQCC活動を広めたい。

こういうご感想をいただいて、私たち自身もモチベーションが上がっています。
今回の活動では、問題の要因に対して統計的手法を活用して原因の特定をしたサークルもあります。参加いただいたサークルの成長が、私たちの報酬です。

4月から第三期QCC道場を開始します。

QCC活動の効果

　今14チームのQCC活動を指導している。概ね完了し、後は成果発表会となる。14チームのうち第一期の４チームは二期連続で活動に参加してくれた。

初めは、こちらが「どうしよう」と頭を抱えてしまうこともあった（笑）
例えば、特性要因図を書かせると人が見ても全く意味がわからない。連関図の同じ列に根本原因と流出原因がつながっている。パワーポイントの使い方が良く分からない。そんなレベルで開始した。

それでも１回目の活動から年間効果金額十数万元から数百万元の成果を出す事ができた。２回目の活動ではQC手法の使い方も様になってきた。

そんな中で、最終発表資料の添削をしていて、思わず目頭が熱くなってきた。
発表資料の最終ページに「総括」として自分たちの進歩を以下のように書いてくれた。
「作業員の品質意識が高まった。
　作業員が問題発生時に自分の見解を言えるようになった。」

活動をした彼ら自身だけでなく、改善対象となった職場の作業員が成長したと言っているのだ。

普通に考えるとそんなことあるはずはない。
QCC活動に参加した職場の管理職や監督職が、頻繁に製造現場に来るようになり自分たちの作業を見てくれる。作業者達は、職場の上司たちが自分たちの仕事に関心を持ってくれ、作業しやすいように改善してくれている、と感じたに違いない。それが作業員までもがモチベーションが上がり、品質意識の向上につながったのだろう。

初めてQCC活動を始めた時にはどうしようかと頭を抱えたチームがここまで来たと実感できた時に、言いようのない喜びを感じた。

他のチームは、QCC道場に参加したメンバーが、社内でそれぞれにチームリーダとなりQCC活動を全社展開している。

QCC道場に参加してくれたメンバーが成長することは当然だが、このようにしてそれぞれの会社に「改善文化」が根付いてゆくのを見ることができ、高揚感を味わっている。

QCC道場は4月から第三期を開始する。

このコラムは、2018年３月２日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第635号に掲載した記事です。

QCC活動の成果

　現在QCC活動を３組（７社、14サークル）同時に指導している。今週末に最終発表会を合同で行う事になっている。この発表会には日本本社の役員も参加する。
チームメンバーだけではなく、各社の経営者も相当意欲が高まっている（笑）
各組とも最終発表会に送り込む代表チーム選抜の審査を行っているところだ。

先週は２組の選抜審査発表会を開催した。
１組は今回初めてQCC活動を実践した。もう１組は２回目だ。

QCC活動の成果で一番明確なのが活動テーマによる改善効果だ。

今回２回目の取り組みとなった組は、１回目の活動で年間改善効果金額数百万元を出すサークルが２チームあった。これはビギナーズラックというより、今まで何もしていなかったから改善の余地がたくさん残っていたという事だろう（笑）
２回目の今回は年間改善効果金額が数万元から数十万元となっている。

活動メンバーの成長もQCC活動の大きな成果だ。
原因分析は特性要因図（魚骨図）を書いて要因をたくさんあげ、その中から主要要因を探す、という手法をとるチームが多い。
しかし今回初めて参加したサークルは、要因を実験により、原因かどうか検証する方法をとった。検証にはχ二乗検定という統計手法を使っている。
実はこの手法は１回目の活動時から、こういう方法があるよ、と教えていたがどのサークルも尻込みして使わなかった。新参サークルが活用した事で他のサークルも統計手法の活用に意欲を持ち始めている。サークル間の競争意識が、成長意欲につながる。

改善そのものによる成果は一度きりだ。
しかしメンバーの成長や改善意欲の向上により、改善成果は継続する。

QCC道場は4月から第三期を開始する。

このコラムは、2018年３月５日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第636号に掲載した記事です。