生産改善」カテゴリーアーカイブ

日本総研、生産改善技術で17社と交流組織

 日本総合研究所はグンゼや自動車部品製造の住野工業(広島市)、ブラザー精密工業(愛知県知立市)など17社と生産改善の技術交流組織「TOCユーザー会」を立ち上げた。相互に工場見学や改善事例を紹介し、生産性向上につなげる。

 日本総研が生産工程の最適化などの改善技術を指導しているメーカーが参加する。グンゼの宮津工場(京都府宮津市)や住野工業の本社工場など参加企業の36工場では、生産納期の短縮や仕掛かり在庫削
工場との価格競争で毎年コスト削減を求められるなか、生産性向上が続かなかったり、改善活動が停滞するといった課題も抱えていた。

(NIKKEI.NETより)

「TOC」というのはゴールドラットが「ザ・ゴール」で書いた制約理論の事だ。Theory of Constraintsを略してTOCといっている。

企業活動の全工程の中でボトルネックとなっている工程を制約条件として定義する。この制約条件が企業の利益を増やす鍵となる。TOCでは制約条件のスループットを上げる事により生産性を改善しようという考え方である。

非制約工程を制約工程に従属させる、すなわち制約工程の能力以上には生産投入しない。制約工程に着目してバッファを持つと言う考え方である。在庫ゼロ、リードタイム半減を狙う。

更に異業種間の交流が改善を加速するだろう。昔からある「NPS研究会」とは手法が違うが、同じ発想である。

TOCの詳細に関しては「在庫ゼロリードタイム半減TOCプロジェクト」という書籍にTOCを導入した3社の事例が紹介されている。こちらを参照されると良いだろう。

TOCやNPSに限らず異業種間で改善の切磋琢磨をすると言うのは大きな効果が期待できる。中国でもこういう活動を広めてゆきたいと考えている。


このコラムは、2008年12月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第66号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

抵抗勢力

 何か新しいことをしようとすると、必ずと言っていいほど「抵抗勢力」が発生する。サンドビック株式会社の藤井裕幸氏は著書「究める力」でこんな抵抗が発生すると書いておられる。

  1. 今まで問題はない。なぜ変えるのか?
  2. そんな提案はダメだ!以前にもやってうまくいかなかった。
  3. そのことについては我われがいちばんよく知っている。
  4. 今忙しくて、そんなことをやる余裕はない!
  5. そんなものは我われの会社には向いていない!
  6. 確かにそうだが、我われの会社は違う!
  7. 案としては立派だが実行は不可能だ。
  8. これ以上、コストなんて下げられない!
  9. 我われだって。それはやっている。
  10. うちの部門が悪いのは、あの部門のせいだ。

古参の幹部が藤井副社長にこう言ったのだろう。さすがに一般従業員の発言でないだろう。逆に言えば改革の中心として動いてもらいたい幹部がこのような考えでは、うまくいくはずはない。

まずは幹部をこちらサイドに引き込まなければ、うまくいかない。
うまくいく事例を作る。成功体験が抵抗勢力を弱める。推進派が多数勢力となれば改革は加速する。


このコラムは、2021年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1157号に掲載した記事です。

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ベルトコンベア信仰

 生産現場の改善で「ベルトコンベアを使う」という方法を考える人が多いと感じる。一方でチェーンソーを持ち込んで顧客生産現場のベルトコンベアを切り刻む、というパーフォーマンスをされるカリスマコンサルタントの話を聞いたこともある(笑)

私はそんな過激なことはしないが、ベルトコンベアの効果はあまり感じない。

昔(20世紀末)に指導していた台湾資本の生産委託先は、全てベルトコンベア式の生産だった。大勢の女工さんがベルトコンベアの前に座り、コンベア上に流れてくるプリント基板に電子部品を何点か挿入する、というスタイルだ。この方式が有効になるのは、コンベアからワークを下ろさずにコンベア上で部品挿入ができる場合だ。この方式の特徴は一人当たりの挿入部品点数は少数となり、作業員は大勢となる。

例えば昔のデスクトップPC用の電源ユニットのように、多くの出力ケーブルを挿入する工程がしばしばボトルネックとなり、多くの問題を引き起こす。

ベルトコンベアの利点は,ワークの取置きが不要となること、タクトタイムが守られることくらいしかない。従ってコンベア上で作業できない場合、タクトタイムをうまく設計できない場合などはベルトコンベア生産は不利となる。

例えば複数の検査員で検査する作業のように,ワークを手に取って裏表を見る作業はコンベア方式は向かないだろう。
その他にもコンベア方式は、
検査済み・未完の識別をする必要がある。
不良発見の例外処理が発生すると未検査ワークがどんどん流れてしまう。
コンベアからの取置きの無駄。
などの問題が発生する。


このコラムは、2021年7月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1158号に掲載した記事です。

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改善活動

 現在5社5チームのQCサークルの改善活動を同時にしている。
次週には発表会を行う予定だ。しかし1チームだけ周回遅れのチーム(香港人経営者の中国企業)がある。工程内不良削減の活動に取り組んでいるが、効果がなかなか見えてこない。

いっそ現場指導に行ってテコ入れをしたいが、コロナ禍の影響で工場訪問が思うようにできない。合同の指導も会議室に集まってできず、ZOOMによるオンライン指導である。

彼らの改善案「検査指示書の改善」「検査員の指導」など流出対策だけでは不良は減らない。
完全に検査ができても「不良を出荷しない」レベルに到達するだけだ。不良発生工程の改善をしなければならない。彼らにはここが足りていない。

現場に行かなくてもQC工程図などで説明を受ければ理解できるはずだが、彼らはQC工程図を作ったことがないことが判明した(苦笑)もっと早く気がつけばよかったと悔やんでも仕方がない。

他の4チームはそれぞれ目標を達成している。
1チームだけ残念な思いをさせたくはない。これはすごいチャレンジだと自分を鼓舞している。


このコラムは、2021年7月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1161号に掲載した記事です。

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疑問力

 工場でモノ造りを見ているとなぜこんなことをやっているのだろうか?と疑問に思う事がたびたびある。

ある工場では製品に銘版ラベルを6種類も貼っていた。
作業者も製造管理者もメンドクサイと不満は持っているが、ナゼ6種類も貼らなければならないかという疑問を持たない。不条理でも図面の指示通りにモノ造りをする。

ラベルの内容を見てみると、同じような内容が重複しているモノ、安全規格のファイル番号だけのラベルなどを狭い場所にいくつも貼っている。当然ラベルのコストが上がる。複数枚のラベルの同じ内容を表示するのだから同じ合計面積のラベルが必要、従ってラベルのコストは同じ。と考えるのはモノ造りを知らないからだ。更に何枚も貼り付けるという作業コストが必要だ。

「ナゼ」を考える疑問力があれば、ナゼ何枚もラベルが必要かラベルの内容を見るであろう。
 重複している内容をナゼ1枚にできないのか?
 安全規格の番号だけがナゼ独立したラベルになっているのだろうか?

こういう疑問を持てば、この製品が量産開始以来仕向け地が徐々に増えていきそのたびにラベルを追加したのだろう、という新たな疑問が生まれる。
その内容を1枚のラベルに集約する事ができるのではないだろうか?という疑問を製品設計者にぶつける事ができる。

製品設計者は次々を新製品をリリースしなければならず、古い製品に対する興味を持たない人種だ。しかも設計管理者がそれを許す風潮がある。しかし設計者がほんの少しの時間を使って図面を変更すれば、それ以降生産現場では生産台数分の作業コスト、材料コストが節約できる。生産数量が多ければそのレバレッジ効果も大きいはずだ。

事例の6枚のラベルは、設計者にナゼ6枚必要かという疑問を投げたら4枚に減った。製造管理者はこれで喜んでいるが、私にはナゼ4枚も必要かという疑問がわいている。

生産部門がナゼの理由を簡単に考えて勝手に変えてしまうと、大変なことになるのは目に見えている。しかし製造現場のリーダ、管理者は常に「ナゼそうなのか」という原因に対する疑問力、「どうしたら良いか」という対策に対する疑問力を磨き続けなければならない。


このコラムは、2009年6月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第104号に掲載した記事です。

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生産ラインの構築・改善

先週は友人のコンサル会社オフィスにお邪魔した。
自分たちが中国で工場を設立・操業しており、そのノウハウを提供するコンサル業務をしている。

予定外ではあったが、車で移動しその工場を見せていただいた。板金加工工場で、メタルフレームの組み立てまで取り込んでおられた。

工程を見ただけで、経験のある日本人が指導した工程だとわかった。
聞くところによると顧客の生産技術者の指導を受けたそうだ。顧客の指導で組み立てラインを立ち上げ、応用できるところは板金加工工程にも展開したと言う。

物を流す方向を変えるだけで組立作業が改善できますよ。と指摘したら「あっ!」と即座に理解された。

外部の人間だと何も思い入れがないので一瞬で見えることが、意外にも自分たちで改善を重ねたラインでも毎日見慣れてしまうと気がつかない事があるものだ。


このコラムは、2008年7月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第41号に掲載した記事です。

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NC加工の大衆化

 100号の「続・道具に神が宿る」に対して読者様からこんなメッセージをいただいた。

☆O様のメッセージ
(今回のメルマガ大変面白かったので長文の感想を書きました)
中国でも昨年までは、華南を歩けばこうした日本ものづくり業界OBのかたがたに出会ったりしたものですが、昨秋からの不景気で真っ先に契約打ち切り~帰国というパターンが多かったような気がします

>加工機のNC化により一定レベルのモノ造り能力は
>「大衆化」してしまった。

確かに!
最近のアップルのノートPC。NC加工によるアルミの削り出し。此れには腰を抜かし。思わず一台買ってしまいました。まさにNC大衆化恐るべし。。。です。

Appleのこの目の付け所の見事さにはただただ脱帽です。ノートPCにアルミの削り出し。
NCですから、セッティングさえ間違わなければ歩留まり100%ですよね。NC大衆化恐るべしです。
是非 MACのノートお店で表と裏全部見てください。思わずうなり声が出ますよ。

(林のコメント)
アルミダイキャストの制度がいい加減でもNC加工をしてしまえば問題なくなる。当然プラスチックモールドでノートPCの筐体を作るよりはコストがかかる。しかしAppleが大切にしている「所有する喜び」「モノの質感」に対しては徹底的にコストをかけるのが正解だと思う。

「顧客価値感」には徹底的にコストをかけ、製品付加価値を上げる。没個性の規格大量生産品が売れなくなっているマーケットで勝ち残るモノ造り戦略だ。

実は私は元Apple教徒だ。
日本の自宅にはApple][eを始め、歴代のMacが余生を送っている。
さすがにMacのお姉さんである「Lisa」はないが、代わりに亡き愛犬の名前が「Lisa」だった(笑)


このコラムは、2009年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第101号に掲載した記事です。

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現場主義

 先週ある方からサンプルと図面をいただき、生産性を25%上げたいからLCA(ローコストオートメーション)を考えてみて、と依頼された。

現場主義を標榜している私としては、まず現場を見せていただくのが原則だ。とはいえまずはお預かりした作業を撮影した動画、部品の梱包状態の写真、現物サンプル、作業指示書などをじっくり分析してみた。

これらの資料を見る限り、作業改善だけで25%は楽に改善できると判断した。LCAを導入するのならば、単位時間の生産数量を25%アップと同時に作業員を半分にするレベルを狙える。

現場に行かなくてもここまでは分かるが、これは「現場主義」がたんなるお題目だということではない。
今までに現場主義で幾つもの現場を見てきたからここまで分かったのだと理解している。
更にこの改善を実施に移すには、やはり現場を見なければならない。


このコラムは、2008年11月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第63号に掲載した記事です。

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カイゼンのゼンは禅

 私は仏事の時だけ仏教徒となるいい加減な信者ではあるが、一応曹洞宗・禅宗の仏教徒である。
曹洞宗では「只管打坐(しかんたざ)」という。ただ座る、目的を持って座禅をするのではなく、ただ座禅をする、と言う意味だ。

改善は目的も目標もある。現場を観察、作業を観察することで、不良を撲滅、生産性を向上させる。禅の教えとは異なる様に思える。

しかし目的を持って観察を続けてもなかなか改善方法は見つからない。
トヨタでは「現場百遍」と言うらしい。ひたすら観察をすることで、只管打坐の境地に入れるのではなかろうか?虚心坦懐になるまで観察すると初めて見えて来るものがある様な気がする。
当然改善には目的・目標がある。それを忘れるまで現場・現物・現実を観察することで、答えが見えて来るのではなかろうか?

以前指導していた工場で、ある工程だけが作業がうまくゆかずボトルネックとなっていた。一眼見て原因は分かった。しかしどう対策したら良いか分からない。同じ作業をしている作業員を何人も見続けた。その何たった一人、うまく作業できている作業員がいた。多分彼女は理屈が分かって、その様な作業方法を考えたのではなかろう。ただ作業をやり続ける中で体得した作業方法だったのだろう。これもまた只管打坐の境地と言える。

改善に目的・目標は必要であるが、その目的・目標を忘れるまで観察する。
それで解決の糸口が見えてくることがある。改善は禅に通じる。


このコラムは、2021年8月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1178号に掲載した記事です。

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ビデオの活用

 先週の金曜日版でビデオを使って作業教育をし、作業の標準化を図るというビデオの活用法を紹介した。

ビデオの活用でこんな例もある。

以前お客様から、工程をビデオ撮影したMP3ファイルをいただき工程改善の検討を依頼された。
ビデオに映っている各工程のサイクルタイムを測定し、検討をするとできるはずの生産量が上がっていない。

したがって取り置きのムダや、まとめ作業のムダがあるはずだと推定し、一つずつ作業する方法。それを実現するために前工程と納入業者さんの部材納入梱包形態の変更を提案した。

お客様は自働機または半自働機の導入を想定しておられが、費用をかけずに生産性がアップした。

こういう時には改善活動になれている人がビデオを撮影すると、より効果的だ。
また画面に時間を表示するモードで撮影すると、ストップウォッチを片手にデオを見なくて済む。


このコラムは、2009年1月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第80号に掲載した記事です。

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