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経営の軸

 中華系の工場に行くと、経営者から「系統(システム)」を教えて欲しいとよく言われる。企業管理のシステムも、手法もそれだけで手っ取り早くうまくゆくと考えるのは幻想だろう。
システムや手法を理解しても、それを運用するのは人だ。
まずは、人の心を目指すべき方向にあわせなければ、システムも手法も役には立たない。

ではその企業が目指すべき方向、軸となるものは何か。
それは経営理念、企業の目的など、企業文化の軸になるものだ。
まずはその軸をしっかり持つことが必要だ。

先週訪問した台湾企業には、以下のような【使命】【経営理念】【ビジョン】と書かれた3つのポスターが掲示されていた。

【使命】
 不同的想法 交換与溝通

 我們分享不同的想法(多色的彩虹)
 共同創造溝通的心腹体験(単色的紅心)

【経営理念】
 個人態度
  愛:歓喜的付出 熱情:
  真誠、細心的照顧
  誠信:誠実、珍惜服務的縁分

 団隊精神
  信任:我相信你、你就会信任我
  自律:全因在我、栄辱与共
  創新:真心想要、美夢成真

【願景(Vision)】
 創造一箇有愛、富足、永続的世界

 有愛:愛、熱情与誠信(個人態度)
 富足:創造4者感動-顧客、社会、員工、経営(感動結果)
 永続:以信任。自律。創新形成自我進化(団隊精神)

中文のままだが、その内容は理解できるだろう。

経営理念を従業員全員で共有することが、第一歩だと考えている。私の個人的な感覚からすると、ビジョンとして書かれた部分は、企業の目的に相当する。ビジョンとしては、3年後、5年後に達成する目標を持ちたい。目標であるから、具体的な達成目標が入っていた方が良いと思う。

私の個人的な感想は別として、大変すばらしい経営理念だと思う。
しかもオーナー経営者が、しばしば中国工場に来て従業員に理念を理解させる指導をしたそうだ。

仕組みだけではうまくゆかない。このような理念を中心とした経営を、従業員が理解すれば、仕組みがうまく働き始めるはずだ。


このコラムは、2011年12月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第236号に掲載した記事です。

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現実的とは

 「現実的」という言葉を辞書で調べてみると、

  1. 考え方などが現実に即している様。
  2. 理想や夢がなくて、実際の利害にのみさといさま。
    (大辞林)

と出ている。あまりポジティブな言葉ではなさそうだ。

言ってみれば「その時に感じている限界」に即して考える、行動することが現実的な考え方、現実的な行動ということになる。

例えば「地域社会から愛される商店になる」という理想を持った小売業者があるとする。
経営者はどうすれば地域社会から愛される商店になれるか考えてみるが、良い考えが浮かばない。従業員にも声をかけ一緒に考える。皆良い考えがないようで沈黙が続く。古参の経営幹部が「とりあえずお客様に感謝の意味を込めて割引セールでもしますか?」

こういうのが現実的な意見、現実的な解決策だ。

「お客様に愛される商店」という理想を実現したいと考えた背景には「永続的な繁栄」を手に入れたいという思いがあるはずだ。「安売り」で愛される商店では永続的繁栄はおぼつかない。

「とりあえず」という言葉が現実的であろうとする姿勢の表れであり、本来の可能性を制限している。
「地域社会から愛される商店」という理想の背景にある本当に望んでいる事は何かに焦点を当て、可能性を作り出す事に集中すべきだ。

「現実的に」とか「とりあえず」という言葉を聞いた時には注意が必要だ。


このコラムは、2018年11月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第749号号に掲載した記事に加筆・修正したものです。

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ココロで繋がる組織

 企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すればそれはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが(笑)業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、
年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

しかし目標は具体的な数値でなければ評価しにくい。後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は1年で終わった。


このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事です。

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思いを伝える力

 NHK大河ドラマ「龍馬伝」を,中国のインターネットサイトで一気に見た.元々NHK大河ドラマにはあまり興味が無く,記憶にあるのは「赤穂浪士」「太閤記」くらいだ.
子供のころは,日曜日の夜「シャボン玉ホリデー」「ポパイ」を見たら寝なければならなかったので,大河ドラマを見るようになって,少し大人になった様な気がしたものだ(笑)

坂本龍馬は,日本の大きな変化点で偉業を成し遂げた.
それは犬猿の仲であった薩摩と長州の同盟を実現させた.徳川家に大恩を感じている土佐藩主に,大政奉還の建白書を書かせた.

この偉業を成し遂げた力は,龍馬の「思いを伝える力」だった.

脱藩浪士で構成された組織・亀山社中,海援隊を統率したリーダーシップも「思いを伝える力」が源になっていたのだろう.

経営者も組織のリーダーとして,従業員に思いを伝えなければならない.
それが,経営理念であり,経営ビジョンである.そして中期経営計画,年度経営計画へとブレークダウンされる.

経営理念は,創業者が考えるモノ,社長が考えるモノ,などという遠慮は要らない.あなたも自分の組織のリーダとして,メンバーに思いを伝えよう.

ところで,今まで歴史小説にはあまり興味は無かったが,龍馬伝を見てから興味が沸いてきた.
友人に薦められた「小説・上杉鷹山」を,今読んでいる.
歴史小説ではあるが,ビジネス書として読んでも多くの啓発を得られる書だ.


このコラムは、2010年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第183号に掲載した記事です。

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亡き弟の姿胸に、電動車いす開発40年 京都の技術者

 進行性の難病だった幼い弟のため、父と電動車いすを作った兄がいた。弟は19歳で世を去ったが、兄は40年たった今も車いすを作り続ける。

 「オメガ・スリー」。ジョイスティックを指で傾けると六つのタイヤが動き出し、約10センチの段差を軽々と乗り越えた。悪路にも対応した機動性と安定性に乗り心地の良さを兼ね備えた電動車いすだ。

 作ったのは京都府宇治市で有限会社「アローワン」を経営する西平哲也さん(58)。社員と2人で、車いすをオーダーメードする。室内型の「くるくるマウ」、座席が床まで下がる「エフ・エックス」もある。障害の状態に合わせた特注のため1台200万円以上するが、脳性まひや筋萎縮性側索硬化症の人たちを中心に全国で約200人が利用している。

 1967年、九つ年下で当時6歳だった弟守儀(もりよし)さんが全身の筋力が低下する筋ジストロフィーと診断された。3年後には自力で車いすを動かせなくなった。電動車いすは高価な輸入車しかなかった時代、工業高校に通っていた西平さんは木材加工職人の父と一緒に開発に乗り出した。

 室内で使うにはシートの高さが変わらなければ不便だ。そこでシートの昇降やリクライニング機能をつけた。病状に合わせて10号機まで作り、守儀さんは亡くなる直前までわずかに動く指で車いすを操り、趣味の絵を描いた。

 西平さんは弟の死後、担当だった理学療法士に「必要としている人は他にもいる」と励まされ、車いすを作り続けた。しかし、東京・深川で会社は98年に経営が行き詰まった。知人の紹介で福祉機器販売会社の研究拠点があった宇治市に移り、修理と改造を主にして再出発した。

 5年前、堺市内で開かれた福祉機器の展示会で、大阪市西淀川区の福祉コンサルタント栂(とが)紀久代さん(58)と出会ったことが転機となり、新車づくりを再び始めた。

(asahi.comより)

 西平氏にとっては酷な言い方かもしれないが,弟さんの難病のおかげで天職に就けたとは言えないだろうか.難病の弟のために,高校生の時から車椅子を造る.大学でも機械工学科で,車椅子の研究をしている.そして卒業してからも一貫して車椅子に関連した仕事をしてこられた.

利用者に対する愛情があるから,素晴らしい製品を作ることができる.
その製品の一つ一つは,彼の一生をかけた天職によるものだ.そして弟の夢を,他の車椅子利用者に託す希望だ.

お金儲けのために,何かを造ろうというのとはまったく方向性の違う事業だ.お金儲けが卑しいものだというつもりはない.しかし,まず困っている人を助ける.そしてそれが収入となる.これが本来の順番だと思うのだ.

○○が売れそうだから,工場を建てる.というよりは,○○で困っている人がいるから工場を建てる,というアプローチの方が,人々の共感を得られる.

どのように考えようが,それはそれで,その人の人生だ.
しかし自分の人生ならば,仕事そのものが夢であり,人々から共感を得て支援される仕事に就きたいと考えている.

西平氏は「夢が叶う魔法の翼―電動車イスは移動の自由だけじゃなく、心の自由も与えてくれた!」という本を書かれている↓

アマゾンの読者書評欄には,西平氏の車椅子ユーザと思われる方の書評もあり胸を打たれた.

車椅子ユーザは,オフィスで働こうと思っても,コピーすら思うように取れない.そういうことが健常者には分からない.西平氏の車椅子には,座席の高さを上昇下降する機能もある.これでコピー機に原稿を載せ,コピーをとることができるようになる.

お客様の要求や言葉にならない願望を実現し,お客様の役に立とうとする事により,初めてお客様や社会から必要とされる企業になることが出来る.


このコラムは、2011年1月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第187号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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ものづくり川柳

 生産管理システムを販売している会社が、モノ造りに関する川柳を毎年募集している。昨年優秀賞を受賞した一句に

「ドラマ見た 次の日みんな 阿部寛」

という川柳があった。
池井戸潤の「下町ロケット」のTVドラマを言っているのだろう。

【大田区の零細企業・佃製作所の下町ロケットシリーズ】
「下町ロケット」帝国重工のロケットエンジンに搭載されるバルブの開発
「下町ロケット・ガウディ計画」人工心臓弁の開発
「下町ロケット・ゴースト」自動変速装置の開発
「下町ロケット・ヤタガラス」農業用トラクターの変速機開発

下町零細下請け企業の開発をテーマに池井戸潤が書いた小説だ。
零細企業でありながら、その技術力によって大企業のエゴや悪事をはねのける。そんなストーリィに、読者(視聴者)は佃製作所の社長・佃航平(阿部寛)に感情移入するのだろう。

設計技術が優れている。製造技術が優れている。市場規模が小さい。
この三つが重なったエリアで、零細企業は戦いを挑む。

零細企業と言えど、範囲を限定すれば設計技術・製造技術で他社に負けない分野があるはずだ。そして市場規模が小さければ、大企業は参入してこない。

逆説的な言い方になるが「弱者の強み」が「佃品質」「佃プライド」なのだと思う。

余談だが「下町ロケット」シリーズは朗読サービス(Audible)で聞いた。
朗読サービスのメリットは、移動時間にも読書(聴書?)ができることだ。


このコラムは、2019年5月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第828号に掲載した記事に加筆しました。

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ビジョン

 先週は広西省の中国企業を訪問した.
事業拡大に向けた事業戦略作りと,工場改革のプロジェクトを起こしたいと言う相談に呼ばれ出向いた.

董事長は「15年以内に世界500強企業になる」というビジョンを持っていた.
期限を入れることにより,単なる夢ではなくビジョンとなる.
そしてそのビジョンを実際の行動計画に落とし込み,実行に移すサポートが我々の仕事だ.

2010年のフォーチュン500強のボーダーラインに入っている日本企業は,
452位:コマツ
456位:三菱自動車
465位:キリン
498位:昭和シェル

同業の自動車部品業界で言えば
119位:ボッシュ(独)
249位:KOC(トルコ)
238位:デンソー
264位:コンチネンタル
367位:アイシン
401位:マグナ(加)
の6社しかランクインしていない.中国企業はない.

現在は従業員100名程度の会社が,15年以内にこれらの企業を肩を並べようと言うのだ.無謀な目標のように思えるかもしれないが,私には達成可能と思える理由がある.

現場リーダを含む管理職20人と話をした.
彼らが考えているこの会社の強みは,董事長の夢だと言う.
董事長の頭の中には,15年後の会社の姿が明確にイメージできているようだ.
そして建屋が完成し,内装工事が始まった新工場は,現在の2倍強の面積がある.その横には更に大きな工場の基礎が出来上がっている.従業員にも夢の第一歩が見えている.

何のために500強に入るのか,それが企業の目的となるはずだ.使命・経営理念に共感し,ビジョンを共有した組織は,きっとビジョンを達成するだろう.

このような組織の成長をお手伝いすることが出来るのは,私にとって大変幸せなことだ.


このコラムは、2011年11月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第232号に掲載した記事に加筆修正しました。

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ココロで繋がる組織

 企業経営において方針管理・目標管理が重要であることには誰も異論はないと思う。
方針管理・目標管理と方針と目標を対であげている。目標を上意下達で一方的に下ろすのではなく、方針を共有しそれに合わせた目標を現場の管理職・監督職で決定するという意味だ。

目標そのものを上意下達すれば、それはノルマにしか見えない。しかし方針を上位下達し、現場で目標を設定すれば、現場の必達使命となる。使命とは文字通り命をかけたコミットメントだ。
それほど大袈裟なことではないかもしれないが、社長が鉛筆を舐めた目標よりは、自分たちで議論した目標の方が達成モチベーションは高くなる。

しかしこれだけでは弱い。
目標は期限内に達成したか、達成できなかったは明確に判断できる。
前職時に事業部長が業界ナンバーワンになるために年間売上500億という目標をぶちあげたことがある。500億円という数字には実感が湧かなかったが(笑)しかし業界ナンバーワンという目標には心躍った。しかし上期が終了した時点で、年間500億円は到底無理だと判明してしまった。メンバーのモチベーションは急降下、下期の成績も振るわなかった。

当時金額で目標を設定するから、達成不可能と判明するとモチベーションが維持できないのだと考えていた。

後に自分たちで設定した目標を必達目標とするための「ココロ」が欠けていたと気が付いた。
「ココロ」とは抽象的な言い方だが、組織の存在意義と理解していただきたい。自分たちが仕事をする目的が目標につながっていなかったということだ。

企業には経営目的とか経営理念がある。それが「ココロ」だ。経営目的や経営理念は、今期達成する・しないというモノではない。企業が存続する限り持ち続けるモノだ。

組織のメンバーが「ココロ」を共有し、それに反していない限り目標を達成できなくても、来年頑張ればいい、ということになるはずだ。

残念ながら、業界ナンバーワンという目標は1年で終わった。


このコラムは、2019年9月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第876号に掲載した記事に加筆したものです。

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経営チーム

 企業経営をするのは経営者である、というのが一般的な理解だろう。
・経営理念をつくる
・経営計画を作り経営目標を作る
・経営目標を達成するための施策を考える。
・定例の経営会議で経営目標の達成度をレビューし、対応を指示する。
こういう仕事を一人でこなさなければならない。激務であり、心理的負担が大きい。そういう中で目標を達成し、業績を上げる。これが経営者冥利ということだろう。

以前お手伝いした企業の中国工場総経理は、自分は雇われ社長なので経営理念を作るのは自分の役割ではない、と遠慮しておられた(笑)3年近く説得して中国工場の経営理念を作っていただいた。そのあと中堅幹部までに、経営理念を説明。幹部・中堅幹部一人一人が各自その理念を実現するためのコミットメントを発表した。
メンバーの一体感が向上し、積極性が上がった。当然それは業績として目に見える形となる。

経営者が孤独に経営するより、経営チームとして経営する方が達成感が大きい。
経営者が孤独に祝杯を上げるより、プロ野球の祝勝会でチーム全員でビールかけをした方が達成感は大きいはずだ。メンバーの成長をメンバーと共に実感する喜びがある。自分一人の成長より、メンバーの成長の方が翌年以降の業績への貢献は大きいはずだ。

昨年から準備してきたプロジェクトがそろそろ開始する。
今回のプロジェクトでは、今までバラバラだった経営幹部の気持ちを一つにし、チームとして経営が可能なレベルにする。経営チームで企業文化を作り、業績を上げる。そんなプロジェクトになる。


このコラムは、2019年7月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第846号に掲載した記事に加筆したものです。

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システムより理念

 最近続けて,若い中国人が経営する工場を3社訪問した.業種はさまざまだが,彼らには共通する点があった.
創業してがむしゃらに仕事をしてきた.そして事業が軌道に乗り,会社は大きくなってきた.しかしどうも管理がうまくできていないように感じる.だから日本式の管理方法や「システム」を勉強したいと思っている.

彼らとの会話の中で,盛んに『系統』(システム)と言う言葉が出てくる.
たぶんISO9001や中国人の経営コンサルタントの影響で『系統』とか『系統化』と言う言葉が,経営者の間で最重要点として認識されているのだろう.

TPS(トヨタ生産システム)等は,中国のコンサル会社,経営学書がこぞって取り上げており,ちょっと勉強熱心な経営者は全員知っているようだ.

しかし経営システムとは,会社ごとに違うものである.
例えば,TPSを真似しようとしても,会社や生産現場の風土が出来上がってなければ,導入は逆効果になる場合もありうる.

まずは,自分の会社をどういう会社にしたいのか,と言う理念があり,それを実現する方法として経営システムが出来上がるはずだ.

彼らが羨望する,日本式経営システムとか生産システムというのは,「幻」なのではないかと思っている.元々日本の企業は,「システム化」が下手だ.経営のシステム化,組織のシステム化というのは,元々米国企業のお家芸だろう.

日本的経営システムとは,現場の泥臭い努力の集大成であり,現場の努力が経営に報われるようにするための仕組みなのだと思っている.
本家米国のシステム的アプローチとは真逆だ.

したがって,日本的経営システムの形を真似しても意味のないことだ.
自分が経営する会社がどうあって欲しいか,そこに働く従業員がどうあって欲しいか.そういう経営理念がまずある.その上でシステムが意味を成す.

私が尊敬するT社長はこう言っている.
「三年後の夢.二年後の希望.一年後の実行」
私としては,もう少し長期にし(対数目盛りで)「五年後の夢,二年後の希望,一年後の実行」と言いたいところだ(笑)これが理念を経営計画に落とし込んでゆくことそのものだ.

そしてこれをもっと長期にする.
100年後,貴方の会社はどうなっていたいですか?
100年後には会社は貴方の手を離れているはずだ.そのとき貴方の会社がどうあって欲しいかを考えるのだ.

貴方の曾孫に富を与える会社であって欲しいのか?
社会に何かを貢献する会社であって欲しいのか?
従業員を幸福にする会社であって欲しいのか?

まず100年後の夢・理念があり,それから経営システムが出来るのだと思う.

私が会った中国の若い経営者たちは,経営システムと管理手法を学べば,会社経営が磐石になると考えていたようだ.ちょうど,チルチル,ミチルが青い鳥を探しに旅に出たように,彼らはシステム,手法を外に求める.しかし本当は彼らの心の中に答えはある.

100年後の会社がどうあって欲しいか,という話を,中国の若者にすると理解できずに引かれると思っていた.
しかし意外なことに,すごく感動したと言われる.

同行した助手に,アレは御世辞だよな?と確認すると,そうだと素気ない返事(笑)
しかし,帰宅後,その若者たちから長文のメールが携帯電話に届いた.

30代の若者でも100年もすれば,もうこの世にはいない.その時に自分の会社が,自分の曾孫に富を与える会社であって欲しいとは考えないようだ.

こういう若者たちが立派な経営者に育てば,中国はきっとすばらしい国になるはずだ.その過程で私がほんの少しでも貢献できれば大変光栄だ.


このコラムは、2008年11月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第178号に掲載した記事に加筆しました。

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