针对客户投诉和工程内不良的原因分析、再发防止对策的检讨，都是日常进行的工作。没有客户投诉是好的，但是没有工程不良的话就失去了改善的机会。被工程内不良的处置（修复、返工、在库品的全检）追逼，而失去改善的机会就太可惜了。
通过锁定真正的原因，能做到有效的再发防止。在原因分析处随意（偷工减料）的话，就无法找到有效的再发防止，从而变成「慢性不良」。
写了些关于原因分析的技巧。
像我们这样的凡人为了能和天才同水平的工作，就不能是一个人而应集合多数人的智慧。故此手法是代表QC手法的管理技术。
鱼骨图作为原因分析手法经常被运用。
但是，与其说鱼骨图是原因分析手法，不如说是列举许多要因的手法较好。
与从什么都没有列举要因相比，作为中骨分为人、物、设备、方法，4M进行分类的话，更容易思考出要因。通过把他人的想法总结可视化出来，可以思考出新的想法。
用这样的方法列举出的要因，可验证是否是真正的原因。这就是原因分析的过程。
问题的要因分为发生原因和流出原因，进行思考对策的较好。
发生原因是根本的原因，流出原因是放走根本原因的原因。
例如：产品内有金属异物，导致出现绝缘不良。我们来思考一下这问题。
出现金属异物是根本问题。我们不能认为在绝缘检查处能发现不良，所以不会出现流出问题。出现的金属异物在自工序不能发现、不能去除，就会流出。
针对根本原因、流出原因，思考其再发防止对策。
此时重要的事是，如能杜绝根本原因的话，就不需要流出对策了。经常有发现着重于流出对策的再发防止对策。
流出防止对策是对产品产生不了附加价值的。用前面的例来说，去除加工时发生的金属异物作业和耐压检查，都是没有产生附加价值的；是为保证品质的附带作业。可能的话消除、想尽量缩短的作业。但是，经常会看到有做出进行2次全品检查的对策。
着重于根本原因对策的话，以前进行的无附加价值的检查作业就可以消除。
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