上周写了有关切断加工时产生尾料的问题，怎样定义课题较好的事例。
《尾料》

本周想介绍一下另外的事例。
板材需加工成コ字形。设定的课题是提高折弯机的稼动率，由2人作业他们是这样进行加工的。
横长的折弯机设备左右各配一名作业员，2人同时进行作业。折弯1处后再放入材料折弯第2处，折弯完成后放在加工完的地方，然后再取需加工的平板放折弯机里加工，这样的一个加工顺序。

此作业看上去像是提高了折弯机的效率。
但是，因折弯的位置不同，就不能使用定位挡板治具。就需要事先在加工位置画线。因是2人同时作业，所以就有拿放作业、干涉等待的发生。
虽是提高了折弯机的稼动率，但却降低了人均的生产效率。

在折弯机的2处放挡板的话，就不会发生画线这样的浪费作业。第一个人安装材料，加工弯曲最初的线。
同时第二个人加工弯曲第2条线，之后放置加工完成品。
放置加工完成品期间，第一个人可以交换加工中的材料位置，安装未加工的材料。

这样作业的话，最初和最后一枚加工时就会有1人在等待，但是提高了人均的作业效率。

如果能确保下工序需求的量，一人作业也是可能的。

此时的课题，不是提高加工机器的稼动率，而是应该提高人均的加工效率。

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　为了后工序，有钢管材料切断的作业。此作业的班长，来询问是否有不产生尾料的加工方法。

例如：1m的钢管切断加工成20cm、30cm的材料各4根。
此时，为了加工20cm 的4根材料，使用1根钢材就有20cm的尾料发生。如加工30cm的4根材料，就需要使用2根钢材，这样就有10cm和70cm的尾料发生。

也就是说这尾料是浪费的。
因怕浪费，为下次加工时预先保管尾料。但是下次加工时并没有使用尾料，而是尾料积存越来越多。

如果是聪明的读者会发现，加工1次20cm和30cm材料的话，1m的钢管就成了2根，就不会有10cm、20cm、70cm的尾料发生了。

当然提问的班长也是明白的。
首先加工成4根50cm的材料，之后再切割20cm的话剩下的就是30cm了。但是准确来说，刀的厚度部分让30cm的材料变短了。
20cm和30cm交叉切断的话较好，但这样的话每次都需要对准加工位置的挡板治具。

因此，此班长想解决的课题是加工定位治具能快速定位的方法，或者是思考能复数定位的治具。

像这样整理课题的话，能想出很多个方法来。
整理课题单纯化是改善的第一步。

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　学习统计手法的基础是在大学的集中课堂上。
说起来是为了弥补单位不足而听的课程（苦笑），关于实际的运用完全没法想象。

作为就职电子回路设计者开始工作时，被前辈指摘即使是精度低一级的部品也是可以设计的。用电脑编程序、用随机函数模拟过精度。

工作中的大前辈看到我们对偏差的研究非常吃惊。
接受了大前辈的统计理论演讲，当时我什么也没感觉到，但是现在心里能听到大前辈的声音「不用做那么愚蠢的事」。

部品规格以最大、最小进行设计，变为以「正规分布」意识进行设计。其结果是精度低一级的部品也能使用了。
实际上与部品成本相比劳务费的成本是更高的构造，在这里没有看到成本的降低。（苦笑）

真正学习统计数学是从事品质保证工作开始的。
有听了电话讲座的「现代统计实务讲座」。

以此为契机，开始了较多的运用了统计的想法。
关于改善效果也就不会只考虑平均值了。
最好的效果是让客户的品质保证责任者敬佩吧（笑）。

做此领域的工作，没有电脑支援是无法想象的。
以前，计算标准偏差时，使用函数计算器要敲好几次键盘。
现在使用Excel一瞬间就能计算出来。
方差分析也是使用加载项的话一瞬间就完成了。
现在已变得这么简单了，没理由不使用统计手法。

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　定义是很重要的事情，但意外的是却被忽视了。

例如：5S的定义是什么呢？
整理、整顿、清扫、清洁、素养，所有的都只是作为词语进行了理解。
但是，5S的整理是为了什么，怎么做较好；与词语的理解是两个意思。
所谓整理是为了什么，必须怎么做；全员都能理解的才是定义。

如果决定空间的2点的话，直线是唯一的定义。
同样，如果决定目的（为了什么）和方法论（怎么做）2点的话，事情就应该能够定义出来的。

那么「改善」怎么定义较好呢？

有改善的目的和方法论吧
目的：效率的达成工作的期待成果。
方法论：选择或变更工作的做法。

也就是把改善进行定义的话，如下：
「为了效率的达成工作的期待成果，需要选择或变更工作的做法」

因此，改善就是工作本身。

说「完成每天的生产、出货后，就没有改善的时间」这只是借口，因为没时间所以不工作，不符合理由。

但事实上是有优先顺序的，首先不出货的话，改善也是没有意义的。

问题是针对改善这样的课题，时间的资源是不足的。
解决这样的问题就是「经营」。

我认为并不是要放置这样的问题。
但是，找不出有效的解决方案状态，与只是在烦恼是一样的。如果持续这种状态的话，不久的将来连出货都会困难的。

时间资源对每个人都是有限的，却是能借用到的。
把借用到的时间进行改善，改善出来的时间再进行进一步改善。
这样来建筑组织中的改善文化的话，就能得到强大的竞争力。

像这样的决断就是「经营」吧。

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　在工厂进行生产改善指导时，现场的领导们经常会说［明天更好］。于是，我就问题他们［最好］和［更好］哪个好呢？他们的回答当然是［最好］较好。从词语上说的话可能［最好］比较好，但是正真应该是［更好］比较好，我给他们进行了说明。

他们听我这么说都是［？］的表情，改善是没有［最好］的，一直都只有［更好］。今天［更好］明天也［更好］，改善是永无止境的。在认为是［最好］时，改善就停止了。这样给他们说明后，他们的表情从［？］转变成［！］了。

当然只是跟他们说这些，是不可能燃烧起现场领导们的［每天改善］意识。要达到这样的程度就必须要通过实践，让他们实际体会［每天改善］［每天更好］才行。

即使只有一点点的改善也没关系，重要的是持续改善。希望现场领导们能理解他们的工作是作业+改善，如果能实现这个的话，我们将会拥有很强的现场力量。

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