5S活动由经营者亲自带领指导开始的话，最初的时能有成果出现，但是却很难落实下来。
特别像5S活动一样持续着有意义的活动，蛇尾现象是无法期待效果的。
那么，为何活动无法持续呢？
我认为是因为活动的「目的」和「目标」没有明确出来。
例如：「清扫」的目的、目标是员工是否有好好的理解。
必须要清扫到多干净，标准明确吗？
必须要做什么只传达（What）是不完善的。
必须同时传达为什么要做（Why）和做到什么程度（Goal）。
通过共享「Why」和「Goal」，涌现成员的导入意欲。任何事情不提起成员们的「干劲」是无法顺利进展的。
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上周的专栏有写定义是很重要的。
那么，您公司的5S的「整理」是否有定义出来，有提起过这个问题。
5S原本是日本思考出来的工厂管理方法，但是现在在中国的日资企业以外，民营企业也很盛行粘贴5S标语。
但是，总感觉有些不协调，连日资的工厂也成了「表面的5S」。
真正的5S是生产性改善、品质改善的基础，不只是单纯的制造业，而是能运用到所有的公司。5S的目的必须是「赚钱的」。
「明天有客人来，要彻底做好5S」这样说本身就是没有真正理解5S的意思。
关于5S整理的定义是这样的，
「区分要与不要的东西，丢掉不要的东西」
而且上周的专栏也有写定义里要有目的和方法论。
但是，5S的定义却只有方法论。
有How，但是没有Why，还是不公平的。
为了什么（目的）进行整理呢？
扔掉不要的东西，增加有效的空间。
增加有效空间的话，可以提高每单位面积的生产性。
扔掉不要的东西，增加作业空间。
增加作业空间的话，可减少不良的风险、改善作业效率。
扔掉现在不要的产品库存和中间库存，改善资金的周转。
如果有租外部仓库的话，可节省仓库的租金。
整理的目的用一句话说就是「业绩改善・贡献」。
但是，这样定义就不明确，解释就有可能出现偏差。
一个个详细地「为了增加有效空间」「为了增加作业空间」「为了改善资金周转」的目的放入在定义里较好吧。
这样进行定义的话，在说到「整理」时就能明确什么应该怎么样了吧。
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我所指导的工厂的管理者们叹气说，员工不好好工作。
工作时间中溜达，休息时间前草草地了结工作。相反即使作业到中途，一到休息时间就立即离开作业场所。
管理者说因为员工的素质低，所以『没方法』。
指导5S也是，管理者会说员工们不做。但是在休息时间我们去贴地面通道区划的胶布时，员工会相继地集中过来帮忙。
调动员工不是『没方法』，而是不知道方法。
提高员工的余兴不是「糖和鞭」，作为其方法的一例，教导了现场管理者早会的方法。
早会的目的是
・共有工作的目的目标
・提高动力
・提高沟通
・提高能力
原本他们的早会是联络当天的业务和反馈昨天的问题点为目的，上述的目的几乎都没有实施。相反一早就听到消极的问题点话题，意气消沉的开始了工作。
在早会时做广播体操、或一起朗读公司的经营方针的企业比较多。
通过活动身体、发出声音，可以起到提高人情绪的作用。
只是提高情绪就没有多大的意义，但是在情绪高的状态能容易的提高动力。
体育运动中，在比赛前会站成一个圆圈、击掌、互相碰撞身体等，这也是通过提高情绪，能有效提高对比赛的动力。
这样进行说明后，实际实施了早会的模拟。通过这个模拟提高了大家的情绪，全员达到了高潮。现场管理者对自部门的早会进行改革，如果能实际感受到早会的成果的话，就能提高对早会的动力吧。
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上周的专栏《百闻不如一见》有介绍了通过参观工厂的现场，提高了对5S的动力的事例。本周想介绍一下其他企业的事例。
通过5S的交流会，中国人干部自发主动的开始了5S活动的日资刺绣工厂。日本总公司的社长说，每次出差来现场就打扫的很干净。
我思考了一下5S做得好的企业和做得不好的企业的差异。
5S做好的企业，总结有以下的3点特征。
・老板率先致力于做。
・全员参加。
・愉快的做。
上述的刺绣工厂，并不是日本人总经理率先致力于做5S的。日本人总经理只是说「全部托付给大家了」，根据至今为止的经验，这样的工厂5S是不能高潮起来的。但是这里他们并不是经营者指示他们，而是们自主的开始了活动已经有3个月了。我对这也是非常感兴趣的，于是在前段时间的工厂参观时，我就询问了经营者和干部们，终于知道了理由。中国人副总经理开始认真地在致力于做5S，他说：“5S如果做不好的话，我承担责任离开公司。”所以日本人总经理也好、日本总公司的社长也好都全面的支援他。
5S能顺利做好的理由「老板率先致力于做」，可能需要变更为「经营干部率先致力于做，老板进行全面支援」的好。（笑）
再举一个5S顺利做好的理由的话，应该追加的是活动中心的成员们能够想象出5S做好的状态蓝图。
通过与其他公司的交流，能想象出5S优秀职场的具体蓝图是很重要的。
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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统，但是5S是企业内的基础文化，才让丰田生产方式（TPS）充分发挥它的功能，这点被遗漏是事实，很多人都还没有发现这点。
通过彻底实施5S，生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S（整理、整顿、清扫）开始，企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。
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在日本重视5S或打扫的企业很多。
例如：广州本田初任的总经理·门脇，一就任就开始叫全体员工进行打扫。
我的朋友在石龙镇经营着光学镜片加工工厂，此日本人总经理就任后就亲自开始打扫厕所。最初好像被员工说成「神经病」，但是在持续的过程中，干部们也慢慢开始帮忙，后来全员开始参加了打扫。其结果是生产效率提高了4倍，而且最近很多企业都想参观他们的工厂。
在日本国内说到打扫厕所的话，大型汽车用品销售公司的创始人健山秀三郎是出了名的。健山先生从创业时开始社长亲自打扫厕所，最初的10年间谁也没有帮助他。在社长打扫厕所的时候，据说有职员去上厕所。而且现在的「健山厕所打扫道」已不只在社内，已展开到打扫公共厕所，从国内展开到了全世界。
健山先生引用哲学者·叔本华，事物成功之前有3阶段。
第一阶段「被嘲笑」
第二阶段「被反对」
第三阶段「赞同」
最初是被员工当作「神经病」和傻瓜，即使这样再持续的话就会反对。与行动相比，寻找不做的理由要轻松很多。大部分的人都在这附近遇到挫折，即使这样继续持续的话，周围就会出现赞同者来。
像这样重视5S和打扫的企业在日本有很多，这样的经营者可以称之为「手段志向型经营」。假如企业经营的目的是利益，打扫不会直接对目的有贡献。但是因为打扫是很重要的事所以要努力做的意思。
另一方面，欧美企业的经营观是「目的志向」。
提高利益是企业的目的，减少与目的不一致的作业，增加符合目的的作业，贯穿这样的合理主义。因此打扫的作业就委托给外部人员。
目的志向的合理经营是为了提高利益裁员也在所不辞。反而裁员的话，被股东评价股市上升。但是这样的合理主义也不是说是万能的。之前说过的朋友工厂，通过总经理亲自打扫厕所，生产性提高了4倍结果是对利益有贡献的。很多的日本式经营的企业也得到了同样的成果，此成果是合理主义无法解释的。
那么为何手段志向型经营能提出成果呢？
从经营者、经营干部到最基层作业员，每天都在共有一个作业那就是打扫。通过共有手段，来共有目的从而土壤也就能变好吧。
目的志向型经营即使看上去合理，但是全员不共有目的的话就无意义。手段志向型经营共有全员手段的话，就能自然的共有目的吧。
当然企业是需要社会的存在目的和经营理念的，这是「目的志向」。但是能支持这个的认为是通过「手段志向」经营者和全员的连带，在此可以看到日本式经营的优秀方面。
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这是很久以前的事情了，在指导的工厂对他们几次说明工程内的浪费，但都还是不明白。之后拍摄视频给他们看后马上就理解了，还做了很多的改善事例。这就是「百闻不如一见」的力量。
上周末在我们指导的工厂进行了交流会，此工厂的5S做得非常好。
我对以前所指导的工厂的干部们说，做好5S让客人来参观是我们的目的。经营者的想法也是被客人评价为5S优秀的工厂，通过工厂参观可以接到客户订单的工厂，但是干部们没有注意到「事情的重要性」，即使指导5S也只能达到一定的水平。经营者和干部间对5S的认识有差距，所以要进行可视化。
实际上我也发现了视频的百闻不如一见的力量，就将此工厂的活动录制成DVD以前也看过。但是「直接」看的效果是绝对的。
经营者也很好的解说了5S的成果，但是干部们还用自己的语言解说和陪同参观现场。这样参观方的干部也好像理解了。
这让我再次认识到「百闻不如一见」的绝大力量。
这样也能提高主导工厂的向导干部的动力。看到有人来参观的一般员工也觉得自己的工厂被注视而骄傲的话，可以提高他们的动力。
无论哪个都是有正面效果的。
今后我打算增加这样的机会。
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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统，但是5S是企业内的基础文化，才让丰田生产方式（TPS）充分发挥它的功能，这点被遗漏是事实，很多人都还没有发现这点。
通过彻底实施5S，生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S（整理、整顿、清扫）开始，企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。
如果您对5S感兴趣的话，请随时与我们咨询。
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在中国的民营企业做指导，生产现场有合理的布局，很期待给企业的指导。但是，即使硬件做得很好可使用的软件有很大的改善空间。为了磨练软件，首先从现场的5S指导。
上周访问时，机器加工部的班长制作了自己使用的刀具类收纳柜。初次指导时有给出提示：“如果整理刀具柜的话，能够提高作业效率哦。”之后他立即把旧的刀具柜进行了整理整顿。而且这次还自己制作了新的刀具柜，做了更进一步的改善。连我看了都「噢！」佩服他做得好！
在很多抱怨场地小、采购部品不足等不平不满的车间主任中，他主动地持续着改善活动。
我的助手给予他『工匠精神员工』的称号（笑）
我们的『工匠精神员工』开始了对自己使用的加工机器进行了彻底清扫。彻底清扫，不是只把油污的设备进行清扫，他还把旧设备进行翻新作业。首先铲除掉掉漆设备的漆，然后再重新给设备涂漆。我什么也没有教他，结果他自己先迈出了TPM的第一步。他并不是接到谁的指示而做，是他自己开始认识到了改善，这就能提高改善意欲。
但是，还有大部分的现场整理整顿都没有做好。在管理者的强行指导下，有做了表面上的整理整顿，但是很快就还原了。
反复这样做的话，现场的作业员也好管理者也好都会疲惫的，会导致5S无法持续下去。
这不是现场的一线主管和作业员们的『工匠精神』不够。而是因为减少应整理整顿的东西的努力不够。
作业现场只放置现在需要的物品。前工序只送往下工序需要的物品。因这基本的没有做到，导致现场物品多在整理整顿上花费工时。脱离了5S本来的宗旨提高生产性。
在前工序（此时，机械加工工序和部品调配工序）适时适量生产的话，整理整顿就会轻松。换机种花时间、花费多余的运费等优先考虑自己的最合适，却不考虑整体的最合适。
需要思考怎样做能缩短换机种的时间。
把花费时间最多的冲压设备换模具的作业录制视频，之后给机械加工工序的车间主任看了。车间主任说换模具的时间可以在10分钟以内完成，他自己看了视频后发现还有改善的空间。
实际上这位车间主任，在思考闲下来的话车间纪律就会下滑。的确闲下来，作业员有的抽烟、有的看手机。但是，他是『工匠精神员工』的直属上司。通过利用闲余时间致力于自主改善，能提高下属的能力和意欲，他应该是有理解了。
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