标签归档:5S

5S活动

5S活动由经营者亲自带领指导开始的话,最初的时能有成果出现,但是却很难落实下来。
特别像5S活动一样持续着有意义的活动,蛇尾现象是无法期待效果的。

那么,为何活动无法持续呢?

我认为是因为活动的「目的」和「目标」没有明确出来。
例如:「清扫」的目的、目标是员工是否有好好的理解。
必须要清扫到多干净,标准明确吗?
必须要做什么只传达(What)是不完善的。
必须同时传达为什么要做(Why)和做到什么程度(Goal)。
通过共享「Why」和「Goal」,涌现成员的导入意欲。任何事情不提起成员们的「干劲」是无法顺利进展的。


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整理的定义

 上周的专栏有写定义是很重要的。
那么,您公司的5S的「整理」是否有定义出来,有提起过这个问题。

5S原本是日本思考出来的工厂管理方法,但是现在在中国的日资企业以外,民营企业也很盛行粘贴5S标语。

但是,总感觉有些不协调,连日资的工厂也成了「表面的5S」。

真正的5S是生产性改善、品质改善的基础,不只是单纯的制造业,而是能运用到所有的公司。5S的目的必须是「赚钱的」。

「明天有客人来,要彻底做好5S」这样说本身就是没有真正理解5S的意思。

关于5S整理的定义是这样的,
「区分要与不要的东西,丢掉不要的东西」

而且上周的专栏也有写定义里要有目的和方法论。
但是,5S的定义却只有方法论。
有How,但是没有Why,还是不公平的。

为了什么(目的)进行整理呢?

扔掉不要的东西,增加有效的空间。
增加有效空间的话,可以提高每单位面积的生产性。

扔掉不要的东西,增加作业空间。
增加作业空间的话,可减少不良的风险、改善作业效率。

扔掉现在不要的产品库存和中间库存,改善资金的周转。
如果有租外部仓库的话,可节省仓库的租金。

整理的目的用一句话说就是「业绩改善・贡献」。
但是,这样定义就不明确,解释就有可能出现偏差。
一个个详细地「为了增加有效空间」「为了增加作业空间」「为了改善资金周转」的目的放入在定义里较好吧。

这样进行定义的话,在说到「整理」时就能明确什么应该怎么样了吧。


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早会

 我所指导的工厂的管理者们叹气说,员工不好好工作。
工作时间中溜达,休息时间前草草地了结工作。相反即使作业到中途,一到休息时间就立即离开作业场所。

管理者说因为员工的素质低,所以『没方法』。

指导5S也是,管理者会说员工们不做。但是在休息时间我们去贴地面通道区划的胶布时,员工会相继地集中过来帮忙。
调动员工不是『没方法』,而是不知道方法。

提高员工的余兴不是「糖和鞭」,作为其方法的一例,教导了现场管理者早会的方法。

早会的目的是
・共有工作的目的目标
・提高动力
・提高沟通
・提高能力

原本他们的早会是联络当天的业务和反馈昨天的问题点为目的,上述的目的几乎都没有实施。相反一早就听到消极的问题点话题,意气消沉的开始了工作。

在早会时做广播体操、或一起朗读公司的经营方针的企业比较多。
通过活动身体、发出声音,可以起到提高人情绪的作用。
只是提高情绪就没有多大的意义,但是在情绪高的状态能容易的提高动力。

体育运动中,在比赛前会站成一个圆圈、击掌、互相碰撞身体等,这也是通过提高情绪,能有效提高对比赛的动力。

这样进行说明后,实际实施了早会的模拟。通过这个模拟提高了大家的情绪,全员达到了高潮。现场管理者对自部门的早会进行改革,如果能实际感受到早会的成果的话,就能提高对早会的动力吧。


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续・百闻不如一见

 上周的专栏《百闻不如一见》有介绍了通过参观工厂的现场,提高了对5S的动力的事例。本周想介绍一下其他企业的事例。

通过5S的交流会,中国人干部自发主动的开始了5S活动的日资刺绣工厂。日本总公司的社长说,每次出差来现场就打扫的很干净。

我思考了一下5S做得好的企业和做得不好的企业的差异。
5S做好的企业,总结有以下的3点特征。
・老板率先致力于做。
・全员参加。
・愉快的做。

上述的刺绣工厂,并不是日本人总经理率先致力于做5S的。日本人总经理只是说「全部托付给大家了」,根据至今为止的经验,这样的工厂5S是不能高潮起来的。但是这里他们并不是经营者指示他们,而是们自主的开始了活动已经有3个月了。我对这也是非常感兴趣的,于是在前段时间的工厂参观时,我就询问了经营者和干部们,终于知道了理由。中国人副总经理开始认真地在致力于做5S,他说:“5S如果做不好的话,我承担责任离开公司。”所以日本人总经理也好、日本总公司的社长也好都全面的支援他。

5S能顺利做好的理由「老板率先致力于做」,可能需要变更为「经营干部率先致力于做,老板进行全面支援」的好。(笑)

再举一个5S顺利做好的理由的话,应该追加的是活动中心的成员们能够想象出5S做好的状态蓝图。
通过与其他公司的交流,能想象出5S优秀职场的具体蓝图是很重要的。
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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统,但是5S是企业内的基础文化,才让丰田生产方式(TPS)充分发挥它的功能,这点被遗漏是事实,很多人都还没有发现这点。

通过彻底实施5S,生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S(整理、整顿、清扫)开始,企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。


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打扫厕所的效能

在日本重视5S或打扫的企业很多。

例如:广州本田初任的总经理·门脇,一就任就开始叫全体员工进行打扫。

我的朋友在石龙镇经营着光学镜片加工工厂,此日本人总经理就任后就亲自开始打扫厕所。最初好像被员工说成「神经病」,但是在持续的过程中,干部们也慢慢开始帮忙,后来全员开始参加了打扫。其结果是生产效率提高了4倍,而且最近很多企业都想参观他们的工厂。

在日本国内说到打扫厕所的话,大型汽车用品销售公司的创始人健山秀三郎是出了名的。健山先生从创业时开始社长亲自打扫厕所,最初的10年间谁也没有帮助他。在社长打扫厕所的时候,据说有职员去上厕所。而且现在的「健山厕所打扫道」已不只在社内,已展开到打扫公共厕所,从国内展开到了全世界。

健山先生引用哲学者·叔本华,事物成功之前有3阶段。
第一阶段「被嘲笑」
第二阶段「被反对」
第三阶段「赞同」

最初是被员工当作「神经病」和傻瓜,即使这样再持续的话就会反对。与行动相比,寻找不做的理由要轻松很多。大部分的人都在这附近遇到挫折,即使这样继续持续的话,周围就会出现赞同者来。

像这样重视5S和打扫的企业在日本有很多,这样的经营者可以称之为「手段志向型经营」。假如企业经营的目的是利益,打扫不会直接对目的有贡献。但是因为打扫是很重要的事所以要努力做的意思。

另一方面,欧美企业的经营观是「目的志向」。
提高利益是企业的目的,减少与目的不一致的作业,增加符合目的的作业,贯穿这样的合理主义。因此打扫的作业就委托给外部人员。

目的志向的合理经营是为了提高利益裁员也在所不辞。反而裁员的话,被股东评价股市上升。但是这样的合理主义也不是说是万能的。之前说过的朋友工厂,通过总经理亲自打扫厕所,生产性提高了4倍结果是对利益有贡献的。很多的日本式经营的企业也得到了同样的成果,此成果是合理主义无法解释的。

那么为何手段志向型经营能提出成果呢?
从经营者、经营干部到最基层作业员,每天都在共有一个作业那就是打扫。通过共有手段,来共有目的从而土壤也就能变好吧。

目的志向型经营即使看上去合理,但是全员不共有目的的话就无意义。手段志向型经营共有全员手段的话,就能自然的共有目的吧。

当然企业是需要社会的存在目的和经营理念的,这是「目的志向」。但是能支持这个的认为是通过「手段志向」经营者和全员的连带,在此可以看到日本式经营的优秀方面。


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百闻不如一见

 这是很久以前的事情了,在指导的工厂对他们几次说明工程内的浪费,但都还是不明白。之后拍摄视频给他们看后马上就理解了,还做了很多的改善事例。这就是「百闻不如一见」的力量。

上周末在我们指导的工厂进行了交流会,此工厂的5S做得非常好。

我对以前所指导的工厂的干部们说,做好5S让客人来参观是我们的目的。经营者的想法也是被客人评价为5S优秀的工厂,通过工厂参观可以接到客户订单的工厂,但是干部们没有注意到「事情的重要性」,即使指导5S也只能达到一定的水平。经营者和干部间对5S的认识有差距,所以要进行可视化。

实际上我也发现了视频的百闻不如一见的力量,就将此工厂的活动录制成DVD以前也看过。但是「直接」看的效果是绝对的。

经营者也很好的解说了5S的成果,但是干部们还用自己的语言解说和陪同参观现场。这样参观方的干部也好像理解了。
这让我再次认识到「百闻不如一见」的绝大力量。

这样也能提高主导工厂的向导干部的动力。看到有人来参观的一般员工也觉得自己的工厂被注视而骄傲的话,可以提高他们的动力。

无论哪个都是有正面效果的。
今后我打算增加这样的机会。

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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统,但是5S是企业内的基础文化,才让丰田生产方式(TPS)充分发挥它的功能,这点被遗漏是事实,很多人都还没有发现这点。

通过彻底实施5S,生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S(整理、整顿、清扫)开始,企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。

如果您对5S感兴趣的话,请随时与我们咨询。


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无法持续整理整顿的理由

 在中国的民营企业做指导,生产现场有合理的布局,很期待给企业的指导。但是,即使硬件做得很好可使用的软件有很大的改善空间。为了磨练软件,首先从现场的5S指导。

上周访问时,机器加工部的班长制作了自己使用的刀具类收纳柜。初次指导时有给出提示:“如果整理刀具柜的话,能够提高作业效率哦。”之后他立即把旧的刀具柜进行了整理整顿。而且这次还自己制作了新的刀具柜,做了更进一步的改善。连我看了都「噢!」佩服他做得好!

在很多抱怨场地小、采购部品不足等不平不满的车间主任中,他主动地持续着改善活动。
我的助手给予他『工匠精神员工』的称号(笑)

我们的『工匠精神员工』开始了对自己使用的加工机器进行了彻底清扫。彻底清扫,不是只把油污的设备进行清扫,他还把旧设备进行翻新作业。首先铲除掉掉漆设备的漆,然后再重新给设备涂漆。我什么也没有教他,结果他自己先迈出了TPM的第一步。他并不是接到谁的指示而做,是他自己开始认识到了改善,这就能提高改善意欲。

但是,还有大部分的现场整理整顿都没有做好。在管理者的强行指导下,有做了表面上的整理整顿,但是很快就还原了。
反复这样做的话,现场的作业员也好管理者也好都会疲惫的,会导致5S无法持续下去。
这不是现场的一线主管和作业员们的『工匠精神』不够。而是因为减少应整理整顿的东西的努力不够。

作业现场只放置现在需要的物品。前工序只送往下工序需要的物品。因这基本的没有做到,导致现场物品多在整理整顿上花费工时。脱离了5S本来的宗旨提高生产性。
在前工序(此时,机械加工工序和部品调配工序)适时适量生产的话,整理整顿就会轻松。换机种花时间、花费多余的运费等优先考虑自己的最合适,却不考虑整体的最合适。

需要思考怎样做能缩短换机种的时间。
把花费时间最多的冲压设备换模具的作业录制视频,之后给机械加工工序的车间主任看了。车间主任说换模具的时间可以在10分钟以内完成,他自己看了视频后发现还有改善的空间。

实际上这位车间主任,在思考闲下来的话车间纪律就会下滑。的确闲下来,作业员有的抽烟、有的看手机。但是,他是『工匠精神员工』的直属上司。通过利用闲余时间致力于自主改善,能提高下属的能力和意欲,他应该是有理解了。


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