上周的专栏《百闻不如一见》有介绍了通过参观工厂的现场，提高了对5S的动力的事例。本周想介绍一下其他企业的事例。
通过5S的交流会，中国人干部自发主动的开始了5S活动的日资刺绣工厂。日本总公司的社长说，每次出差来现场就打扫的很干净。
我思考了一下5S做得好的企业和做得不好的企业的差异。
5S做好的企业，总结有以下的3点特征。
・老板率先致力于做。
・全员参加。
・愉快的做。
上述的刺绣工厂，并不是日本人总经理率先致力于做5S的。日本人总经理只是说「全部托付给大家了」，根据至今为止的经验，这样的工厂5S是不能高潮起来的。但是这里他们并不是经营者指示他们，而是们自主的开始了活动已经有3个月了。我对这也是非常感兴趣的，于是在前段时间的工厂参观时，我就询问了经营者和干部们，终于知道了理由。中国人副总经理开始认真地在致力于做5S，他说：“5S如果做不好的话，我承担责任离开公司。”所以日本人总经理也好、日本总公司的社长也好都全面的支援他。
5S能顺利做好的理由「老板率先致力于做」，可能需要变更为「经营干部率先致力于做，老板进行全面支援」的好。（笑）
再举一个5S顺利做好的理由的话，应该追加的是活动中心的成员们能够想象出5S做好的状态蓝图。
通过与其他公司的交流，能想象出5S优秀职场的具体蓝图是很重要的。
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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统，但是5S是企业内的基础文化，才让丰田生产方式（TPS）充分发挥它的功能，这点被遗漏是事实，很多人都还没有发现这点。
通过彻底实施5S，生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S（整理、整顿、清扫）开始，企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。
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