在日本重视5S或打扫的企业很多。
例如：广州本田初任的总经理·门脇，一就任就开始叫全体员工进行打扫。
我的朋友在石龙镇经营着光学镜片加工工厂，此日本人总经理就任后就亲自开始打扫厕所。最初好像被员工说成「神经病」，但是在持续的过程中，干部们也慢慢开始帮忙，后来全员开始参加了打扫。其结果是生产效率提高了4倍，而且最近很多企业都想参观他们的工厂。
在日本国内说到打扫厕所的话，大型汽车用品销售公司的创始人健山秀三郎是出了名的。健山先生从创业时开始社长亲自打扫厕所，最初的10年间谁也没有帮助他。在社长打扫厕所的时候，据说有职员去上厕所。而且现在的「健山厕所打扫道」已不只在社内，已展开到打扫公共厕所，从国内展开到了全世界。
健山先生引用哲学者·叔本华，事物成功之前有3阶段。
第一阶段「被嘲笑」
第二阶段「被反对」
第三阶段「赞同」
最初是被员工当作「神经病」和傻瓜，即使这样再持续的话就会反对。与行动相比，寻找不做的理由要轻松很多。大部分的人都在这附近遇到挫折，即使这样继续持续的话，周围就会出现赞同者来。
像这样重视5S和打扫的企业在日本有很多，这样的经营者可以称之为「手段志向型经营」。假如企业经营的目的是利益，打扫不会直接对目的有贡献。但是因为打扫是很重要的事所以要努力做的意思。
另一方面，欧美企业的经营观是「目的志向」。
提高利益是企业的目的，减少与目的不一致的作业，增加符合目的的作业，贯穿这样的合理主义。因此打扫的作业就委托给外部人员。
目的志向的合理经营是为了提高利益裁员也在所不辞。反而裁员的话，被股东评价股市上升。但是这样的合理主义也不是说是万能的。之前说过的朋友工厂，通过总经理亲自打扫厕所，生产性提高了4倍结果是对利益有贡献的。很多的日本式经营的企业也得到了同样的成果，此成果是合理主义无法解释的。
那么为何手段志向型经营能提出成果呢？
从经营者、经营干部到最基层作业员，每天都在共有一个作业那就是打扫。通过共有手段，来共有目的从而土壤也就能变好吧。
目的志向型经营即使看上去合理，但是全员不共有目的的话就无意义。手段志向型经营共有全员手段的话，就能自然的共有目的吧。
当然企业是需要社会的存在目的和经营理念的，这是「目的志向」。但是能支持这个的认为是通过「手段志向」经营者和全员的连带，在此可以看到日本式经营的优秀方面。
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