接到某中国企业的工厂诊断依赖，于是拜访了此工厂。
此工厂主要产品是民用电器产品，以设计、生产、销售为一体的工厂。
此工厂原本是生产塑胶成型产品的，但是最近开始转型加入了此行业。
塑胶成型品是B to B的业务，但是新启动的产品是B to C产品，直接的顾客是量贩店。通常的话是在量产线生产的产品，但是因还没有确保销售量，有可能会增加品种和增加顾客。生产线只是进行组装·检查，机构部品、基板的生产都由外部生产。
咨询的客户现在是输送带流水线生产，为了提高多品种少量产品的生产效率，说想导入单元生产方式。
咨询的客户是从外部招聘过来的制造专家主要为了强化生产力，通过交流感觉他是个水平相当高的人。
但是此企业的课题并不是强化生产力。
现状最大的问题点是外注加工品的品质水平太低。
同时塑胶成型品、金属冲压加工品的模具投资无法做到，所以使用的是外注的共用模具，无法做到品质管理。
此企业启动的新事业是与本行业（塑胶成型）完全不同的产品，销售完全不同的市场。让我说的话，这是错误的决定。
通常是采取向新市场销售现有产品，或者是向现有市场销售新产品，这样的战略。也就是说采取「新·旧」「旧·新」战略的话，就能活用迄今为止的经营资源。突然采取「新·新」战略情况时，必须是在有充裕资金和有希望顾客的条件下才可行。
因没有资金，故无法投资部品加工工程，就需外注加工。
因无有希望的顾客，为了放在销售店让品种齐全就必须对应多品种少量的订单。因此，需要模具等的开发投资资金。结果就会出现这样的恶循环。
我是这样对咨询客户说的，首先稳定外注加工品的品质，之后再检讨生产方式。
但是，即使见到经营者让其重新修正新事业战略，也是不会成功的吧。
老实说，如果是目前的战略的话，「撤退」是最佳的解决方案。
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