我朋友富田先生，在东莞建立工厂10年间客户数增加了近50倍，而且在武汉也建了分工厂，是位非常优秀的经营者。
在工厂他不只是做5S和生产现场的改善，他为了让中国人干部们参与经营并制作经营计划，在员工的培养方面也是有下很大的功夫。
在他的工厂，改善提案制度好像做了3年后就取消了。
即使持续实行改善提案制度，提案内容的水平也是很难提升的。用提案件数进行定额的话，提交上来的尽是些没意义的提案。有很多人都有这样的烦恼。
于是，富田先生果断地取消了改善提案制度，换成了小集团改善活动。
一个是由上司给出课题，立即导入改善的活动。另一个是QCC活动。
改善提案制度，对有很多员工还未习惯自主思考提出提案时是有效的。但是，在员工的实力上升后就会变成形式化。
在这时期可导入小组改善活动，来进一步提升员工的水平较好。
我在做小组改善活动时，是遵循以下的步骤实施的。
首先，要求上司一起参与列举出部门的问题和课题。初次展开此活动的中国民营企业，成员们非常兴奋，自部门的问题点、课题，他部门的问题点、课题，不足1小时提出了47个课题。改善47个课题的话，将会得到惊人的效果。
把这些问题点、课题一个个的进行检讨，分成了以下三类。
（1） 立即改善。
（2） QCC活动展开。
（3） 不做。
不在此3类里的课题，需再调查现状。
被选为（1）类的课题，制定担当小组进行改善活动。作为QCC活动的事项不做要求。在每周或每月的部门报告会上确认活动的进展、成果，需要的话进行指导。
（2）是如何改善较好需要检讨的课题，QCC手法进行活动。这将在QCC活动支援的月会议上确认活动的进展、做出支援建议。
通过这样的活动，可致力于导入对直接业绩有贡献的课题。这时应该注意的是无论哪组的改善活动，都要让小组成员们认识到是自主的选择了课题，而不是上司给予的课题。如果感觉是被上司勉强的话，就会损失成员们的自主性和成长实际体会。即使是误解也可以，只要能实际体会到自主活动的话，就会积极的投入活动中，也能提高成果、成长实际体会。这就是上司的领导力。