上周写了有关切断加工时产生尾料的问题，怎样定义课题较好的事例。
《尾料》

本周想介绍一下另外的事例。
板材需加工成コ字形。设定的课题是提高折弯机的稼动率，由2人作业他们是这样进行加工的。
横长的折弯机设备左右各配一名作业员，2人同时进行作业。折弯1处后再放入材料折弯第2处，折弯完成后放在加工完的地方，然后再取需加工的平板放折弯机里加工，这样的一个加工顺序。

此作业看上去像是提高了折弯机的效率。
但是，因折弯的位置不同，就不能使用定位挡板治具。就需要事先在加工位置画线。因是2人同时作业，所以就有拿放作业、干涉等待的发生。
虽是提高了折弯机的稼动率，但却降低了人均的生产效率。

在折弯机的2处放挡板的话，就不会发生画线这样的浪费作业。第一个人安装材料，加工弯曲最初的线。
同时第二个人加工弯曲第2条线，之后放置加工完成品。
放置加工完成品期间，第一个人可以交换加工中的材料位置，安装未加工的材料。

这样作业的话，最初和最后一枚加工时就会有1人在等待，但是提高了人均的作业效率。

如果能确保下工序需求的量，一人作业也是可能的。

此时的课题，不是提高加工机器的稼动率，而是应该提高人均的加工效率。

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　针对客户投诉和工程内不良的原因分析、再发防止对策的检讨，都是日常进行的工作。没有客户投诉是好的，但是没有工程不良的话就失去了改善的机会。被工程内不良的处置（修复、返工、在库品的全检）追逼，而失去改善的机会就太可惜了。
通过锁定真正的原因，能做到有效的再发防止。在原因分析处随意（偷工减料）的话，就无法找到有效的再发防止，从而变成「慢性不良」。

写了些关于原因分析的技巧。

像我们这样的凡人为了能和天才同水平的工作，就不能是一个人而应集合多数人的智慧。故此手法是代表QC手法的管理技术。
鱼骨图作为原因分析手法经常被运用。
但是，与其说鱼骨图是原因分析手法，不如说是列举许多要因的手法较好。
与从什么都没有列举要因相比，作为中骨分为人、物、设备、方法，4M进行分类的话，更容易思考出要因。通过把他人的想法总结可视化出来，可以思考出新的想法。
用这样的方法列举出的要因，可验证是否是真正的原因。这就是原因分析的过程。

问题的要因分为发生原因和流出原因，进行思考对策的较好。
发生原因是根本的原因，流出原因是放走根本原因的原因。

例如：产品内有金属异物，导致出现绝缘不良。我们来思考一下这问题。
出现金属异物是根本问题。我们不能认为在绝缘检查处能发现不良，所以不会出现流出问题。出现的金属异物在自工序不能发现、不能去除，就会流出。

针对根本原因、流出原因，思考其再发防止对策。
此时重要的事是，如能杜绝根本原因的话，就不需要流出对策了。经常有发现着重于流出对策的再发防止对策。

流出防止对策是对产品产生不了附加价值的。用前面的例来说，去除加工时发生的金属异物作业和耐压检查，都是没有产生附加价值的；是为保证品质的附带作业。可能的话消除、想尽量缩短的作业。但是，经常会看到有做出进行2次全品检查的对策。
着重于根本原因对策的话，以前进行的无附加价值的检查作业就可以消除。

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　上周的专栏有写问题解决的第一步是要正确地定义问题。

成品仓库太窄不是问题，正确定义问题的话应是与出货量相比生产太多了。

成品仓库太窄这样的「现象」能简单的认识。
因此，就容易把成品仓库太窄定义成解决课题。解决课题错误的话，问题是无法解决的。

但实际的生产现场，有很多是没有认识到问题的。
即使能认识到问题，但像「这种东西」的现实接受型的「放弃」是会消除改善机会的。

例如，锻造加工发动机的机轴，加工到要求的精度。用这种方法成品率可以达到70%左右，因此在后工序就需要进行切削加工。这就是「放弃」。

如果接受成品率70%的话，含切削部分进行锻造加工，就需要追加切削加工，这样材料、追加加工都是浪费。

如果不放弃成品率70%的话，就需要考虑方法了。
在锻造加工前敲打成基本的形状，就这样一点成品率就能达到了90%。

压铸成型时交换模具后，数啤是无法做出好产品的。这作为「试模」放弃的话，就无法改善了。
通过抱有试模是浪费这样的认识，才会做到改善。

如果抱有试模是浪费这样的认识，就会去思考为何模具交换后有数啤做不好。因模具的温度没法上升，材料无法流到模具的周边角落。那么这样就把模具的温度提升就好了。
提升模具温度的方法是可以思考出很多的。

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　问题解决的手法有很多。
问题解决的最重要步骤是，首先要正确的定义出课题来。

例如：如「订单太多，出货来不及」这不是课题而是现象，正确的课题应是「生产能力不足」。

再举个同样的例，如「产品仓库太窄」这不是课题，而课题是「与出货相比，生产过多」。

如出货不良定义成的课题是「检查后不良流到了客户处」的话，就会做出「加强检查」这样毫无结果的解决方案。
正确的课题是「工程内发生不良」，对此进行对策的话才能正真达到「消除工程内不良」的本质问题。

当然要一下子消除工程内不良是比较困难的，暂定加强检查是可以的。但是，必须彻底明确是「暂定对策」。

不能只看问题的表层，必须看到本质定义课题。

还有一个重要的是，用「自责」的方式定义课题。

上述的「出货来不及」定义成客户的订单太多（他责）的话，我们自己就无法解决此问题了。如课题定义为生产能力不足（自责）的话，就可以得到改善。

虽列举了个极端的事例，但意外的是经常看到落入此陷阱的事例。
因作业员的能力不足，就让他做单纯的作业。这就是把课题定义为作业员的问题（他责），所以无法做出有效果的问题解决。
如定义课题为作业员的培养不足（自责）的话，就会思考好几个解决方案来。

「他责」只会产生牢骚和放弃。
「自责」会产生创意和改善。

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