京瓷的创业人·稻盛和夫先生，他的著作有很多在中国介绍，有才能的经营者们都知道。
稻盛先生有这样说
「愚蠢的人把单纯的事情复杂的考虑。
一般的人把复杂的事情复杂的考虑。
聪明的人把复杂的事情单纯的考虑。」

真正聪明的人，是单纯的考虑事情的人。
前任工作时，被安排在天才工程师下工作，最初他所讲的事情完全不明白。在他的指示下进行新型发明回路的实证实验时，也是什么是都不明白，就经常找上面的前辈进行商量。

一起工作后，前辈所说的事情渐渐地开始明白了。他将事物以「画面」进行捕捉，是逻辑的思考的人，但是在逻辑思考前可能在他脑海中就已经有「画面」了。他把其「画面」原本的传达给我们，将很难的事情非常简单的进行说明。虽然很简单，作为凡人的我们也是很难理解的吧。（笑）

真正的大发明是，复杂的事情单纯的思考得出结果，这样的发明是很美的构造。NAMI的发明是复杂的事情还是在复杂的状态，所以才不美。

我也有与稻盛先生语录相同的格言。

「难的事情简单做。
　简单的事情深刻做。」

这是我给年轻人们指导时的格言。
作为凡人的我，为了把难的事情简单化，是需要相当努力的。把简单的事情深刻化，也是需要相当复杂的思考，然而要将它简单的表现出来。

　我指导过很多家企业的改善活动，基本上企业的员工都能在短时间内成长。
但是，总是无法成长的人是很罕见的，如果考虑其差异的话应该就是「认识水平」了。
总是无法成长的人的特征是，认识水平无法改变的人。

这样的人与学习改善的手法相比，首先重要的是提高认识水平。

将认识水平排序的话，
水平1：无法认识问题。
水平2：能认识问题，但不致力于改善。
水平3：能认识问题，也认识到改善是自己的课题，但却无法改善。
水平4：能认识问题，也能改善问题。

水平1：单纯的问题意识低的情况，和有问题意识但是视野窄无法认识问题的情况。这种水平，可以通过参与实际的改善活动，或多参观其他企业的现场；就能比较简单的掌握。

水平2：自我认识不足的情况较多。比如对班长说「改善是你的工作哦」，会反问「诶？」的类型（笑）。
有认识到作业辛苦、易出现不良，但是却没有想改善是自己的工作，所以攒下的全是些「设计不好」「作业方法不好」不满的情况。也就说因依存他人所以就积攒了不满。
长年依靠外力持续工作的话，要转换意识是很难的。但是从依存改变成自立，能发现自由蔓延的事的话，这样自己就可以改变了。

通过实践水平1毕业，跳跃水平2达到水平3是很普通的。

水平3和水平4的差基本上不是很大。
只是经验差而已。这个不管怎么训练也无法掩埋差距的，通过训练积累经验、不断改善，提高动力去做的话较好。

偶尔会见到在水平2的状态职位提升了的人，但是指导这样的人是很吃力的；那其结果就是只晋升能处理业务事情的人。为了晋升更高职位作为必要条件，可以考虑把「改善」加入条件里比较好。

间接部门也是一样的。如果认识为每月的财务报告在下月○○日之前总结是工作的话，那每周财务速报总结的话对战略性经营应该是有很大作用的，却没有产生这样的想法。

儒教的经典·四书五经「大学」里有这样一节「物有本末、事有终始、之所先后、则近道矣」。

意思是天地万物皆有本有末,凡事都有开始和终了,能够明白本末、终始的先后次序,就能接近大学所讲的修己治人的道理了。

有一词语叫「本末倒置」，但如果是这样的状态的话，能顺利进展的也会变的不顺利了。

人都有父母、祖先。
父母和祖先就是「本」，我们就是「末」。
不尊敬祖先、不感谢父母的话，就脱离了人的道德是不会幸福的。有这样的教训。

什么？这不是理所当然的吗？有很多人会这样想吧。
在日本从小时候开始，作为道德反复的教导儒教精神，这都是大家众所周知的。但是有很多人已脱离了人的道德，即使没有脱离人的道德，不幸的人也很多。

儒教的教导都是理所当然的事情。知道这些并不重要，但重要的是要理所当然的进行实践。

把「物有本末」转换在生产上的话会怎么样呢？

问题解决也有「物有本末」。
问题解决的结果是出现改善效果，这是「末」的话，那「本」是什么呢？

发现问题、解决课题的设定，这一块好像有点像「本」。
找出真正的问题后，设定本质的解决课题，这里出现错误的话，作为「末」的改善效果就无法期待。

例如：发现某个工程有作业浪费（发现问题）。
通过作业方法的改善，能缩短周期时间（设定解决课题）。

以这样的形式进行改善活动的话，无法期待改善效果。

「问题是否是真正的问题？」、「必须解决的课题是什么？」就会遗漏这些考察。

本质的课题不是缩短某工程的周期时间，而是应该提高全工程的生产效率。因此，某工程的周期时间，在全工程的周期时间以下的话，这问题就不是真正的问题了。也就是说，缩短此工程的周期时间就不是要解决的课题，本质的课题是考虑是否可以取消此工程。作业本身不消除，可容纳在作业的前后工程里，这样工程就可以进行消除了。

其他事例
有不良品流到客户，实施的再发防止对策是全数出货检查。
这种想法与「本末」的意思搞错了。

真正的问题不是不良品流到客户处，而是工程内有不良，其不良不能在工程内100%检查出来。
这2点里有真正的问题，如果这里不设定为解决课题的话，不良流出一定会再次发生的。工程内持续发生不良的话，就会遗留不良流出的可能性。然而对工程内检查无法100%确保的问题不作为焦点的话，即使进行多次全数检查，不良流出的可能性也不会为零。

因流出不良，受到客户的严肃批评；在这我们就不能焦急作出「全数检查」这样的再发防止对策。检查是没有产生任何附加价值的，这样就要一直持续做浪费的作业。

止住一步总体俯瞰，真正的问题到底在哪？需本质的解决课题是什么？必须冷静的考虑。

面临问题时，我们不能只焦急的考虑对应；而应该有退一步从更高处进行俯瞰的好习惯，是非常重要的。那时请回忆一下「物有本末」四个字。

那么，「物有本末」转换到经营上的话会怎么样呢？

「本」是客户还是员工呢？

您认为哪个是「本」呢？
请您试着想一想。

中国人的您也许无法想象，在第二次世界大战后的一段时期，日本制造的产品被戴上「劣质品」的名词。日本出口的产品评价是「便宜货·劣质货」。

日本制造的产品，在品质上赢得绝对信赖是，在日本制造现场工作人们的自主改善活动的贡献。

根据时代有称呼为小集团活动、QC小组活动、TQC活动、TQM活动的变化，但是以现场工作者为中心的自主改善活动，可以说是建立了日本制造的品牌吧。

这能顺利进行下去，是有依存日本人和日本社会的特异性部分。
对细小地方细心的感性。
追究事物到极致的精神。
均一性社会文化。

最后的均一性社会文化，在个性发挥方面是负面作用，但是在小组协调性方面是正面作用。所以倾向小集团活动。

那么，在与日本不同的中国，能再现小集团活动的成果吗？
认为有很多人抱有消极的想法。
但是我相信是可以的。

日本人对细小地方细心，是因为如果不能对细小地方细心的话，就会在不舒适的社会下生活。
追究事物极致的话受尊敬，看着很多这样的事例成长的。

作为成人的社会人，让在这样的环境下工作并不难。
有公司内部的规章制度的话，至少在公司内工作时，发挥这样的能力就行了。

例如：能细心的话就加薪·升职。能极力工作的话加薪·升职，制作这样的人事制度，明确加薪·升职的标准。这样就会涌现想成为细心的人的意欲，涌现极力工作的意欲。

能产生意欲的话，掌握能力就容易了。
日本人的我也不是天生就有发现细小地方的能力，也是通过训练掌握下来的。

例如：无遗漏的列举问题点的原因。无遗漏的列举可能发生的风险。
这样的训练具体的可以使用QC7工具、新QC7工具手法。
通常从小时候开始花长时间掌握能力，但是手法就有缩短它的能力。

我以广东省为中心，在制造业的生产现场进行现场改善工作，创业后一直成事现在的工作已经是第十年了。之前工作（日本电机企业就任开发设计、品质保证）时也有指导中国的生产委托工厂，在中国生产现场已有近18年的生产指导经验。

因有这样的经验基础，7年来一直持续给日资企业的经营者·经营干部们，发送有关制造业的品质保证、生产效率改善等的现场经营技巧的信息。因每周写3篇专栏，现已有1000篇以上，今后还会持续增加。我想从这些专栏中挑选出，对制造业的经营者·经营干部们有益的信息进行发送。

如果您有朋友感兴趣的话，希望您能介绍一下。告诉我们邮箱地址的话，会定期的发送信息过去。如果对此邮件不感兴趣的人，回复「不要」以后就不会再收到此邮件。

如上自我介绍的一样，我主要工作表面上是制造现场的品质改善、生产改善，但是这不是我真正的工作。

因最近比较忙，所以每月限定只接受1家「免费工厂诊断」，在现场会具体的教导您改善的要点。

虽然半天访问能教导的内容会很少，但是经常有因「恍然大悟」的经营者向我表示感谢。

「免费指导这么多？」让同行者都很吃惊。（笑）

例如：在有输送带的流水线上4人排列进行组装作业的现场，在免费诊断访问时进行指导，生产3人就可以做到了。这让介绍现场的经营者非常吃惊，一瞬间生产效率提高了25%。（笑）

但是，我真正的工作不是这个；把现场的领导培养成能持续地改善，才是我真正的工作。在客户的现场，我自身做出改善成果是很简单的事，但是在合约结束后改善就不会持续了。与其相反连我所做的改善成果都会渐渐的淡去。

培养人，把人们所掌握的技巧保留在组织里，这就是我的任务。

因此，通过免费工厂诊断认真的进行改善，也是无法达到我的水平的；这是需要一定时间的。

例如：上记的4人作业改善为3人作业的现场，这也是工厂访问后签订了咨询合约的。通过之后的指导现场领导自身进行了更进一步的改善，3人作业减少到2人作业。与最初进行比较生产效率提高了2倍。

还有一个指导半年的工厂，在合约结束后电话过来报告说生效率提高了3.5倍。

只单纯的培养人还不够，还需构建累积人们所掌握的技巧、培养人的方法，所以我认为这就是人的培养和组织的培养。