偶尔会去朋友的工厂进行洽谈，但每次访问此工厂，每次都能发现有新的变化。
以前在走廊上贴满了员工们的改善提案，但是本次粘贴的是「感谢卡」。
上司对下属、下属对上司、同事与同事之间的各自的相互感谢的卡片。通过写在卡片上，就不会害羞和不好意思的传达感谢了。之前认为理所当然的事情，
就会发现应该要感谢。通过持续这样的活动，就会形成相互感谢、相互协助的组织风土。
以前在其他工厂指导时，也给了他们相同的建议制作「3Q卡」，3Q就是「Thank you」的辙音。
其实，在此工厂推行的并不是很顺利。接到此建议的干部说，先从自部门开始展开，顺利的话再展开到全公司。这种方法的目的是，为了让部门间能有更好的沟通，消除部门间的隔阂。所以公司所有部门一起导入的话，效果要好几倍。
本次的专栏不是「3Q卡」而是改善提案。
朋友的工厂，把改善提案分为「发现提案」和「改善提案」。
「发现提案」是这里不太方便希望能改善一下的提案。
「改善提案」是这样做的话会变好的提案。
公司一项制度是只要有提出「发现」「提案」，即使没有实施改善，也能得到奖金。
朋友是为了培养全员去思考改善的习惯，所以首要目标是数量而不是质量。
不到一定程度的「数量」，是不会转化成「质量」的。
朋友判断快转化到「质量」时期时，又把「发现」进化到「提案」再把「提案」进化到「行动」。
放置不管是不会进步的。他设置了「改善委员会」，对发现和提案进行评价。
还给提案者建议（用红笔指导）是为了提案者能把发现转化成具体的改善方法，把改善提案转化成具体的改善行动。
展开的非常顺利，但是，他所困惑的是怎么样做，才能让改善委员会成员掌握提建议的能力。
想要培养这种能力，首先要多看事例，看很多很多。这不仅限于自公司内部的事例，发现所有的改善事例。而且，还将其取上名称。
比如，乘坐广州的地铁，能发现固定车门可动部分的螺丝有画黄色线。
如能发现这是为了点检螺丝是否有松动所画的线的话，这就是事例。
可把这取名为「螺丝松动点检Ｉ标记」。
能引现出很多这样的事例，那么改善的着眼点就会不断的扩大。螺丝紧固检查时做I标记，设备的调整盘做I标记，电子部品的极性点检做I标记，等等这样一瞬间改善方法就能浮现眼前了。
而且所有的事例不是只存留在个人的脑海里，将它作成文件。作成文件的话，事例的累积就是组织的能力累积。
我自己也有想我是怎么构思的，是进行了框架化。这种方法的话，即使没有经验，只要通过一点点的训练也能培养发现改善的着眼点。
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