这是很久以前的事情了，有去拜访过新加波的一家硬盘工厂。参观工厂时发现工程内不良很多，于是就咨询了作向导的干部。他是这样跟我说明的，因成品率已经超过了80%，就没有再做改善了；改善资源全部投入到新机种的启动中去了。
当时（93年）的硬盘行业，容量提高的竞争很激励，如不断投入新机种的话，旧机种的价格就会立即下降的状况。
当听到那话时，感觉是很合理的经营判断。但是，之后一直感觉到不谐调。进行量产产品的生产指导后，终于明白那不谐调感的原因了。
首先第一，改善资源和新机种启动资源成了折中状态。也就是说人员投入到新机种启动中的话，就没有人员担当进行旧机种的改善事情了。
我们在量产开始时，会对设计完成度、生产技术完成度确认达到一定的水平，之后并由现场领导持续的进行改善，就用这种方式做的。因此，新机种的启动资源是量产开始后，马上可以着手于下一个新机种。
为了改善生产性和品质，偶尔需要进行设计变更的。但是由于此原因几乎没有导致新机种启动延迟的。
第二原因在这里。
通过旧机种的改善，设计完成度在量产开始时可达到相当高的水平。量产品的设计完成度是指，易制作不出现不良。制定将旧机种的问题改善，不断地反馈到新机种的设计中的机制。
例如：设计评审时生产部的人员也参加，进行生产性的评审。量产试作时是当然的，技术试作时生产部、生产技术也是积极地参加。
这种效果是相当高的。导入此系统的初期，设计部门认为是增加了工作，在背后是有反对的。但是实际量产后急剧减少了麻烦，而且在试作时得到生产部和生产技术部门的人员帮助，是有减轻了试作时技术部门的作业。
更大的效果是生产部、生产技术的生产方面的成员，从开发初期开始参与设计，提高了他们的热情。在那之前，有种不好的机种「被迫生产」的负面思想；为了有易于生产的机种，积极地参与到设计，转变成积极地热情。
当然设计部门和生产方面的沟通也是得到了显著的提升。
达到这种水平的话，生产部就会不断地进行改善。而且所产生的成果是会反映到下个机种的设计中，这样就能达到积极的循环。
我们所生产的是电源装置。所谓的硬盘生产是无法直接用数字比较，但是量产开始后3个月以内，工程内不良降低到100ppm以下，也就是说直通率达到99.99%的意思。因为成品率是把修理成良品的产品也作为良品计算，所以成品率就是100%。
设定成品率和直通率的目标是没有错的，但是满足半途的目标就太可惜了。
排除阻碍改善的因素（资源不足），也就是说锻炼好制造现场的改善力。为此，只要持续生产就要持续改善。
制定累积过去的设计﹒生产经验的机制。
我通过致力于此2点，消除了在硬盘工厂感觉到的不谐调感。
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