在前次专栏《班长的工作》中有解说的，提高班长对作业员的作业指导能力，就是提高了生产的QCD和业绩。然而随着中国的发展·成熟，作业指导能力变得越来越重要。
会做好几个作业、能担当好几工程，如果有这样的作业员，就能组成少人数精锐生产组。通过少人数精锐生产组，可制作成高品质、高生产性、高灵活性的生产军队。有这样的生产军队的话，就可以生产难易度高、高附加价值的产品了。
以前所指导的电线厂家，是做电源电线的。大量的作业员在宽敞的楼层大量的生产电源电线，虽然每月生产的电源电线有几百万根，但是经营并不轻松。
利益率低、还经常害怕担心顾客的订单转移，因此在此工厂考虑使用了少人数的生产方法。其结果是接到了生产电梯用的连接线工作，这与电源电线相比利益率是非常高的。像这样的高品质、高生产性、高灵活性的制造，就能产生高附加价值。
在这里重要的事是提高作业员的质量，作业员的偏差会导致成品质、成本、交期的偏差。
制定作业标准、制作作业指导书。但是作业员的作业有偏差，就不是标准作业。这就是作业员的偏差，虽然有制定作业标准，但是作业员的作业却不是标准作业。
这个问题的原因在哪里呢？
是作业员的素质？是作业员的干劲？还是90后不行？
如果这些作为原因的话，那么你有什么样的解决方法呢？
我们认为作业员有偏差不属于人的问题，是因为指导方法有偏差才导致产生作业的偏差。
也就是说即使制定了作业标准，作业员无法做到标准作业，是因为没有制作指导方法的标准。
我们所指导的TWI就是系统的构筑「指导方法的标准」的方法。
将这种能力的培养·培训进行系统化的就是TWI。