2014年2月由东莞和侨会主办召开了工厂参观交流会。
本次参观的是生产防盗探测器、自动门传感器的日资企业。

我在2007年参观过一次本工厂，带着当时所指导工厂的10多名干部一起参观学习了。虽然是完全不同的行业，但也能学到些什么吧。只是仅仅的参观也不能明白什么，根据经营者的这意向，我决定率领参观本工厂。

用精益管组装成作业台，制作成一个个灵活的工序。

之后有缘认识了本工厂的人事部长。准备在工厂内导入TWI的她，在我们的人财培养学习会上做了演讲。

TWI是Training within Industry的简称，工作教导指导方法进行了体系化。我认为此方法特别对制造业的各位有所参考，实际也主办了TWI现场实践的参观交流会。

导入的契机是因为离职率的上升，增加新人作业，导致出现生产性和品质的不稳定。为对新人的作业指导进行改善、稳定品质和生产性的动机，为此让现场班组长们学习TWI方法。通过这样的指导学习，让大家都掌握到了同样水平的教导方法。其结果，即使作业员变换也不会发生作业的偏差。为此，稳定品质、提高生产性。

即使离职率高、构筑了没问题的体制，但是实际上离职率也下降了近一半。

致力于新的事情、持续提交成果，是伴随着很多困难的。
我自己也思考了能做到这样的成果和持续发展的理由。

◆对干部的授权权限
导入TWI的想法是日本人总经理提出的，但是他只是说「好像有TWI这样的手法」，之后干部亲自调查，决定导入。总经理并没有指示这样做或那样做，而是相信着下属托付给他们。当然，干部们就自己思考自己行动了。我认为这就是提高活动意欲的根本。

◆人事部门的参与
TWI最先导入的是人事部门。一般的话，是以制造部门、生产技术部门为中心。
人类对变化是有抵抗倾向的。新手法作为制度导入时，会有产生抵抗势力的。管理人心，人事部门是最了解熟知的，所以以人事部为中心进行推广展开。导入时人事部长是这样说的。

通过导入TWI，变更了薪酬制度和一线主管・管理者的晋升条件。
导入后接近1年，人事部门的工作人员进入现场展开活动。

◆企业文化
以上2点同时也有关「人」的动力问题。
此工厂能感觉到经营者和员工间共通的企业文化，培养人让其幸福、自我成长为目标。
此企业文化通过TWI进一步被强化了。

通过参观学习生产现场，感受到以下几点。
◆新人线
由新人组成的实际生产线。在一般导入时的培训，会马上把新人投入实际生产线吧。但是，此工厂有新人专用线。通过简单的机种、双重品质检查，管理风险的同时来提高新人的熟练度。

◆作业OJT
有做拧螺丝、剪脚的OJT实际练习。
一般有关焊接、压着作业等特殊工序，很多工厂有设置OJT实际练习和资格制度。特殊工序是，无法进行品质检查或不合理成本的作业工序，品质保证依赖于作业员技能的工序。

因此拧螺丝、剪脚作业也叫特殊工序，这是我的见解。

东莞和侨会通过异行业的交流、工厂参观学习，特定期召开培养经营者・经营干部的发现、成长的例会。

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2016年4月15日召开了第二回TWI成果发表交流会。

我司从2015年3月开始给客户提供TWI导入指导的工作，由日产训认证讲师指导。
以指导企业的成果发表和交流为目的，定期召开TWI成果发表交流会。

第一回TWI成果发表交流会

第二回TWI成果发表交流会由3家企业进行发表。
以下为成果发表中的一部分，请阅览。

■A公司

• 接受TWI导入指导后的4个月间，完成了99份作业分解，改善了17份作业标准。
• 使用TWI-JI的作业指导方法，已培训了有153人，对品质·生产效率的提高做出了贡献。
• 外观目视检查员的培训时间由4小时缩短到3.3小时。

■B公司

• TWI导入指导后设定了3年内应达成的目标活动。
  目标：
  品质：客户投诉0件
  效率：提高50%
  交期：100%达成
  安全：安全事故0件、设备故障0件

  第一年的成果：

  客户投诉0件
  效率提高10%
  交期100%达成
  安全事故、设备故障0件
  其他，培训时间缩短了50%
• 每年12月对指导员进行评审
• 指导技能作为考核条件、晋升条件
• 根据对作业员的培训，考核加分

■C公司

• 设定的目标是：组长1件/周、段取工1件/2周，计划制作191份作业标准书。
• 检查作业员每天都要点检记录。根据此记录，做到对作业员的再指导和作业方法的改善。

与各公司成员晚餐交流会
4阶段法指导时，作业步骤的要点说明已定型化。
检查作业的点检记录的方法
等等，关于实践时的困惑和改善再讨论上达到了高潮。

　不管是制造业还是什么行业，都必须教导新人工作。这里不全是新入职人员，还包括公司内部调动的员工。从市场变化来考虑的话，工作指导的机会在日益增加。

对一线主管来说，工作指导能力是项非常重要的技能。
但是，对现场的班长·组长进行这种培训的企业并不多。
以前生产委托的台资工厂，首先就是给班长·组长进行培训训练。
培训后阅读他们填写的调查表，其中有写到以前没有接受过这样的培训的感想。
，
最近，企业依赖我们对班长·组长的培训指导有所增加了。
短期的指导会比较难，但是在长期指导的工厂，我们会为他们培养出班长·组长培训的讲师。

培训讲师的能力是种特殊的能力，是不能简单的培养出培训讲师的，以前有考虑过。
也就是说「教导」这样的技能，是依存于个人技能的技术。但是，详细了解日本产业训练协会的TWI-JI的内容后，确信指导的技能是可以指导到相当水平的。

我们要培养的不是金牌讲师，而是能够正确地指导作业员的作业方法的一线主管。

例如：认证讲师（指导一线主管指导方法的人），这一句要板书在黑板上、此文章要一字一句一样的读、此部分根据现场进行改编、等等像这样具体的指导方法为止都有在培训中灌输。

认证讲师培养现场一线主管，就按照指导方法的剧本进行教导就可以了。
如果是这样的指导方法的话，就不必太在意一线主管水平的偏差了。

在以前的生产委托工厂处，看到揭示板上有粘贴写了很多次「我会注意作业」的A4纸。一询问原来是即使多次提醒也减少不了作业失误的作业员，在班长的要求下抄写的。此班长在不知道该怎样指导作业员时，就想起上学写错汉字时被老师要求抄写汉字的事情，就借用这样的方法指导作业员的吧。
如果是汉字多写几次的话，下次开始就不会再错了吧。但是针对作业失误，不管你写多少次「注意」也是不能期待会有改善的。
看到这纸时，我很可怜没有接受过任何培训的班长。

如能消除作业的偏差，就能消除品质、生产、成本的偏差。
因此，消除指导方法的偏差是最好的。

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　指导中国的生产现场20多年了，可能也依赖于行业吧，这期间关于生产现场班长的职责有发生了变化。

90年代的中国制造业主流是同一规格大量生产的低成本生产，大量的投入人就能持续生产同样的东西。在容易召集廉价的劳动力的环境下，工程分割的非常细，这样就不需依赖作业员的熟练就能生产的制造。
对现场的管理者，也是没有要求有高度的管理能力。都是从作业员中作业比较优秀的人晋升为班长，晋升时也没有进行培训，像这样的班长很多。

这些班长他们虽然作业很擅长，但是对于作业员怎样管理却不是很明白。
对于经常发生错误的作业员怎样进行指导较好也不太明白，于是就让作业员在笔记本上罚抄很多次「注意作业」。
还被暑假临时工男同学威胁，无法进行指导。

10年前开始认为需要提高现场一线主管水平的企业有所增加，关于班长培训的咨询也是越来越多了。

而且随着最低工资的上升和招聘难、市场需求变化，现场一线主管的职责越来越重。
如果想实现由少人数进行多品种少量的生产，需要把作业员培养成多能工。
特意培养出来的多能工简单的离职很让人困惑，现场一线主管必须对应这样的要求。

因作业员的管理困难，要求生产进行自动化，有给这样的工厂指导过。
因是同一规格大量的生产，如果检查能自动化生产的话，只要投资自动化的话，没有什么不可能的吧。

但是我认为放弃人才培养的企业不可能会做得很顺利，无论什么行业最终都是因人财力的差来决定业绩的。

应这样行业的要求，在中国开始导入了TWI（企业内技能训练）。
日本产业训练协会2010年在中国开始导入了TWI培训。
最近，现场一线主管培养的重要性被广泛认知，实际上正是培养努力的开始时期。

关于TWI信息请预览以下网址。

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　机械加工、焊接、印刷调色等的作业，除了知识以外还需要熟练技巧。
从事这种作业的作业员与单纯的作业员有区分，称之为技能工。

技能工的培训是直接联系品质和效率问题的。
教育训练的成果就是品质和效率。
教育训练的结果是会某种技能，但这只是他从事此作业的开始点，而不是终点。

为了能更进一步的提高技能，就会通过工作进行钻研。
我认为在中国的工厂，这样的手艺人很少。
与培养车床加工的技能工相比，指导NC铣床的使用方法要简单。高离职率也会加速这种趋势。

但是，如果全都成为只会操作键盘的手艺人的话，制造业的基础力就无法提高了。听说某个工厂有制作「私塾」的场地，配齐器材让技能工从车床加工开始进行学习。
我认为这样的活动是支持制造业产业的。

但现实是追求技能工培养的效率。
是有方法，教导也是有技巧的。

首先进行作业分解。作业分解后，分析其单位作业的重点和技巧。
然后教导其作业的重点和技巧，也就是说把作业按要素分解，再对各要素作业进行指导。也就是「分开的话就容易明白」。
这就是教导的基本。作业分解、抽出重点和技巧与老作业员、生产技术员等一起做，这种累积就成为现场技术的累积。

最近有将作业指导书转换成视频的现象，但是只把作业的部分进行视屏是没有效果的。
反而与以前用照片和文字的作业指导书相比，变得麻烦冗长累赘。

通过进行作业分解、重点和技巧的分析，能成为高效率的技能教育训练。

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