上周的邮件杂志有写了「小组型团队成长」
以我司指导的企业为中心制作成团队,通过以团队的形式切磋琢磨,以得到进一步成长为目的。
我所理想的指导是，通过客户的改善活动等，培养客户的领导；即使签约时间结束了，还可以以培养了的领导为中心，持续进行改善活动。这就是我所理想的状态。而且此理想状态，可通过团队的交流进行强化。这就是小组型团队的目的。
这样的话即使我不在了，客户的改善活动也是可以持续的状态。说是「100年大计」可能有点夸张，如果能制作这样的团队的话，即使我退休后也是可以持续下来的。
实际上想到的这些，都是在公司职员时代时的反省。
当时作为「部门负责人」，边负责自己的业务还要边进行组织的管理，当然自己的业务和管理两方面都是有全力以赴的。但是，意识却集中在磨炼自己的「业务能力」上，对下属的培养是不够充足的。为了培养下属，也制定了年教育培训计划并进行了实施。为了把自己的技能传授给下属，还制作了教材。但是老实的说从心底我认为，只是仅仅的教导是无法把自己的技能传授完的。
能发挥绝对的业务能力，品质保证的工作「除林以外没有人能替代」被这样评价了，当时自己还错误地认为这评价是赞赏。现在回想，就因这样的评价自己失去了两次成为董事的机会。
因为我没有制作出即使自己不在，下属也能完美完成工作的状态。更具体一点的话，也就是没有制作出即使自己不在，下属得到成长提出成果的机制来。
作为经营者应考虑自己退出后，公司也能持续发展的念头进行经营。中坚干部、经营层干部也一样，即使自己不在了（调往其他部门、升职）组织也要能持续提出成果为目标。
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