我好像有几分倔强（认识我的人都说我很倔强），研究生毕业后在员工只有30人左右的公司工作。这不是顾问公司，而是制造业公司，也不是开发型的无工厂企业，加上制造部门的作业员一起30人的微小企业。（笑）
之后突然跳槽到上市企业，最初被安排在200人以上的产品开发部。
微小企业的话设计今天的生活手段（设计期限1周是理所当然的）。但是，在新公司是设计1年后、2年后商品化的产品，这让我感觉到了很大的规模差距；更感受到的文化冲击是「QC活动」。与实际的开发业务不同的，各小组能够自由的致力于各自的课题非常的感激。
在长期开发项目的间歇，致力于短期内可完成的课题后，心情也有了很大的转变。
与自己的意志相反，社内的QCC活动慢慢的成了形式化。
就在那个时候，我被安排担当品质部门，从活动方的立场转变成指导方的立场，我也就认真思考了怎样才能让活动重新活跃起来。因此，事业部的代表小组在社内的成果发表会上取得了好成绩。
创业后，在中国工厂的指导时也是以由顾客的现场领导、管理者组成QCC小组的形式进行改善的。
通过以QCC形式活动，可培养自主性和协调性，通过实际体验改善手法和导入方法进行教导。根据此方法，即使合约期限结束后，顾客也可持续在社内进行改善。
与日本的QCC活动稍有不同，课题是领导和小组成员一起选定。既不是自下而上，也不是自上而下，说成是领导·基层协调性的就好。
关于活动课题的选定，为了不损害小组成员的自主性领导是参与的形式，之后的活动就是成员的自主活动。
根据这个，经营层理想的成果和成员的自主性、改善能力提高的目标可以达成。
以这样的形式对日资企业、中国企业进行指导。
现在所指导的日资企业经营者，为了实现培养中国人干部和组织改变成「思考的集团」，导入了QCC活动。
虽然QCC活动导入的指导企业只有几家，但是我四周有已经导入QCC活动的企业，1年1次QCC成果发表会的召开是我创业以来的心愿，不久应该就能达成了。
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■改善道场（QC小组活动）
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