在金属部品加工工厂的客户，指导QCC活动的实践培训。
以实际的活动形式指导11小组成员，从课题选定到成果发表整个过程。

各小组都致力于很有趣（有成果的）的课题，每次的指导我都很期待。上周，各小组发表了原因分析的步骤。我听了「降低批量不良」小组的发表，却完全没有理解。出现这种情况时，我们会立即前往现场根据现物进行理解。

因4月份的批量不良有44件，所以制定的目标是减少到8件。但是其原因分析却看不到要领。

通过现场了解到此小组不是生产部门的小组，而是IPQC（工程内品质管理）部门的小组。他们的课题是想减少批量不良的发现。

如果生产部的目标是减少批量不良的话可以理解，但是为何IPQC的目标是减少批量不良就有点无法理解了。IPQC能发现更多的批量不良是他们的成果，但是却把减少批量不良设成了他们的目标。

不理解的原因在于此工厂的批量不良的定义。
此工厂是由自动生产设备进行生产，每2小时进行一次抽检10个，发现不良的话作为批量不良进行废弃处理。但是，他们却不把这计算为批量不良。2小时内没有发现时作为批量不良进行定义。

IPQC检查员一边巡视12台设备，一边进行抽检。因此一次的检查如不在10分钟内完成的话，12台设备的抽检就需要花费2小时以上。此时发现不良的话，就是批量不良。

作为想法是IPQC在及时发现不良时不作为批量不良（产品废弃）。对生产部、设备保养部门来说是明显的批量不良，但IPQC为控制其损失最小化，故管理的较宽松。

这些我都是有看到了。
他们的活动不是减少批量不良的品质改善课题。而是为了在2小时内能完成12台设备的抽检的作业改善课题。

那么话说的有点早。
观察IPQC检查员的作业后，发现操作二次元投影测量仪存在个人差异。

但是2小时一次抽检是他们按照自己的时间制定的。如果1小时抽检1次的话，不良损失会减半。原本消除不良是改善，但对IPQC的成员来说检查时间减半是改善。
这样的观念与现场的管理者说的话，马上回答说「不可能！」。这只是因为用现在的方法做才是不可能的，但是如果改变方法的话就会变成可能。

想教的方法有很多，但我却忍耐住了（笑）。
首先让IPQC全体检查员2小时内实现一次，让其拥有达成感。在接下来的课题中，思考要致力于改善「检查时间减半=损失减半」。

为此，对贵司的品质指标来说是否有这样的矛盾呢？
还是再次确认一次的较好。即使认为有正确的定义，但是在现场运用时有可能发生了改变。

像本次一样，生产部和IPQC部各拥有正相反的目标时（也就是说，一方制作很多的良品，另一方却发现很多的不良），就必须制定合适的指标。正确的意思是减少批量不良对生产部来说，是必须要努力的目标。但如果IPQC要达成同样的目标的话，就可以不用检查了。另一方面，如果IPQC流出不良的话，生产部不需任何努力都可以看到改善。

IPQC的指标为「通过及时发现不良减少损失成本」，必须废弃的产品为几小时的（时间越短越好）。这样的话，生产部对品质进行改善减少批量不良。IPQC进行作业改善，在短时间内完成抽检，减少持续制作不良的时间，目前利害关系应该是一致的。

写「目前」是因为原本应改善设备不生产不良，生产中附加良品·不良品的判定功能，发生不良时停机（带人字旁的自働化）才是本质。

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　根据QCC改善活动和日常的改善活动应该进行任务分担的较好。大规模的改善和需要多个部门协助才能达成的改善，用QCC活动展开较好。

正在指导QCC活动的客户，有个小组进展的活动是「提高提供给客户样品的合格率」。据说提交给事务机器业的客户，样品是一次合格的，但交给新行业的客户的样品合格率却很低。

这个问题必须由掌握客户要求规格的业务、将要求规格转换成图纸的设计、制作样品的生产技术·生产、确认品质的品证协助。因此可以考虑这是适合QCC活动的课题。

但是，听了活动内容的发表后改变了想法。
到目前为止出货的试作样品还只有3件。这样的话，就没必要用QCC活动总结检讨对策了。随时对不合格的样品进行原因调查和检讨再发防止对策，这样效率更好。
这样制定能运作的系统方法就好。

例如：在样品出货前，由业务、设计、生产技术、生产、品质召开样品出货判定会议。如样品不合格的话，由这些成员实施原因调查、再发防止对策。

QCC活动的话进行「巩固」，不良的再发防止、水平展开、未然防止等为「巩固」。

例如：因规格的确认不足导致样品不合格时，可制作「规格确认清单」把规格确认作业进行标准化。
但是，最大的巩固是上述所讲的出货判定会议。

样品不合格的原因，不只是规格未确认。
应该有制造的问题、治具的问题、测量方法等等各种各样的问题。
在这些问题出现时，不是发起问题解决的行动。
而应事先做好准备在问题发生时能自主行动的系统方法。

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　二战后一片废墟原野的日本，构筑成「世界的工厂」地位的背景是有进行了品质改善活动。其活动展开到公司全体员工的作用，也可以称为QCC活动。

已经证明了QCC活动的效力，但是之后日本经济面向泡沫陷入通货紧缩。泡沫经济崩溃期QCC活动也就开始下滑了，印象中是这样的。泡沫经济崩溃后，日本的制造业逐渐失去了力量。特别是电器行业的凋落很明显，家电行业也好几家被中国企业买下。

家电行业的衰退和QCC活动的衰退，联系在一起可能过于勉强。但是，泡沫经济崩溃后，很多的制造现场相继失去了现场力是事实。日本制造业现场力源泉的人财，转换成派遣、临时工等的人才，导致失去了改善力。如果失去像QCC活动一样锻炼改善力的话，现场力的维持是很困难的吧。

QCC活动的效力是，不是实际所得的改善效果，而是人财培养的效果。特别是像中国这样，教育水平有偏差对员工提升是有很大的效果。

按照管理者的指示进行作业，认为是工作的人们，对改善是不会产生动力、热情的吧。但是通过QCC活动，亲自体验作业方法的改善。能感受到这种体验的喜悦的话，成长也会很快吧。

关于中国生产现场QCC活动的最大效力是人才培养的效果。这不只是知识，有提高自我成长热情的效果。

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　在公司内进行项目活动时，一般活动成员称之为项目小组，而不称之为项目团体。
公司员工一起去旅行时，叫团体旅行，而不叫小组旅行。

那么小组和团体的分界线是什么呢？

据某定义是
团体的目的是提高成员每个人的业绩水平，其结果只能成为个人成果的总和。
另一面小组是倾听他人的意见给出建设性的反应，有时善意的解释他人的主张疑点，承认他们的关心和成功，所说的价值观包括团队精神存在，其成果是根据集合作业成果，含共通的贡献，因此小组才会变得更强大。

例如：我们想想作业员数人进行单纯作业。

一个人独自进行作业时，会因疲劳或厌倦导致作业效率下降。因一个人进行作业时会有可能出现偷懒。
团体进行作业的话会相互监视有威慑力，就不会有作业员偷懒。
小组进行作业的话能共享作业达成的价值观，可以边激励疲劳和厌倦者进行作业。

会是这样的吧。

团体成员是如果发挥自己的责任的话，就会被承认为成员。
小组成员是对小组有贡献的话，就会被承认为成员。
似乎这就是团体和小组的分界线吧。

这样想的话，就会想到集体旅行不全是团体旅行了。
冒险旅行、有目的的旅行等称之为小组旅行的好。
例如：One piece草帽海贼王无疑是小组，追寻One piece 他们的船旅不是团体旅行而是小组旅行。

从其他面考察团体和小组的分界线的话，
团体的成员是共享了场所和时间。
小组的成员是共享了目的和成果。

团体成员在一起是首位，因在一起可以提高情绪，其结果也会有与成果相关的事。
另一面小组成员因共享了目的和成果，会优先做与成果相关的事。与情绪相比小组是动力高的集体。

在小酒馆气氛高潮是情绪高的团体。
加班时间也默默努力工作的是动力高的小组。
对小组成果承诺的小组成员，即使自己的工作完成了也会帮助同事的工作。

整理以上所述
◆团体是：
成员各自承诺自己的责任，共享场所和时间，情绪高的集体。
◆小组是：
成员各自承诺对小组的贡献，共享目的和成果，动力高的集体。

团体和小组就是这样的吧。

团体的话，心情舒适的场面有很多吧。
但是，我认为我们真正需要的组织应该是小组。你觉得呢？

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　上周的邮件杂志有关「组装件的组装作业花费时间」的问题，开始导入QC小组手法进行改善的专栏。

现场改善（上周的专栏）

由生产、技术、工艺、品质的成员组成小组，进行了现状把握。

现状把握结果
前桥定位：68分
轴距调整：62分
合计调整时间：130分

通过观察作业，发现组装调整后的测量结果无法满足标准，需要再进行调整。现状把握时有进行了6次调整・测量，因此调整如果1可以完成的话，就可以减少调整时间。

目标设定为：调整时间130分→55分。

他们在现状把握时投入了优秀的老员工，实际现状把握的时间是130分，但比过去的实际短了近一半的时间。根据作业员的的经验和能力，决定再调整的次数。改善方法是必须采取不依靠人的方法。

作为QCC活动指导者，想用以前的作业时间为基准来设定改善目标的。（笑）

花费时间这样抽象的问题，把它转换成1次调整完成的课题，这样对策的方案就变得简单了。现状把握后的第二天就实施了对策。

对策的效果确认结果如下：
前桥定位：15分
轴距调整：32分
合计调整时间：47分

超目标达成，缩短64%。
虽然没有做到1次调整完成，但是调整时间约缩短了2/3。下一步的改善是1次调整完成、或做到无调整的话将达到更高一层水平。

实际上此活动因指导日程的原因，对策的检讨、对策的实施部分都是由小组成员们自己进行的。他们自己可以做到这个程度，对成员们来说是增加了他们的自信吧。

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　在民营企业做生产改善的指导。并不是漫无计划的改善，而是有计划的改善，为了培养成员们的达成感和问题发现能力、解决能力，使用QCC的手法进行指导。

生产现场的主任们列举了自工序的问题、改善课题，共收集了17项课题。
因是初次导入QCC活动，要领还判断不是很清楚，所以当中马上可改善的项目占了大部分。把这些作为「马上做」的项目区分出来，仅此而已也是有相当的改善效果的。

如不进行现状把握、原因分析的话，是无法找到对策的。选择作为QCC活动导入有价值的课题，由生产、设计、工艺、品质的成员组成小组开展改善活动。

有组装件的组装作业花费时间这样的问题。
花费多少时间、哪里的作业困难，听了他们的说明也不太明白。作业很困难是知道了，但是其现状没有定性、定量的说明习惯吧。需要花费其他机种的一倍时间，只是这些真是无法理解的。因此，立即去现场进行了现状把握。带着目的去现场进行观察的话，可整理问题点、定量的把握现状的「不良程度」第一步就从这里开始。

至今为止没有经验这确实是不利条件，但是反过来思考的话，这样的成长是很大的。
指导了在同样状况下的同行业工厂，他们初次活动的改善效果是作业效率提高了4倍。

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　上周有写了关于QCC的专栏，本周也是有关QCC的。希望能再忍耐一下。

日本的制造业，得到强大「日本制造」的称号形象，可以说是因对品质有持续的改善。
当时为了追上先进的欧美发达国家，顽强的进行了改善活动。其原动力就是QCC活动，QC7工具等等的手法。命名为QCC1.0。

所谓QCC1.0是按照以下的顺序进行的问题解决型活动。
进行现状问题的把握、原因分析、改善对策实施。即找出现状的「好坏程度」，进行改善活动。这是日本制造业最擅长的改善活动，可以说是日本企业的DNA。
通过持续此活动，可以做到其他无法模仿的品质水平。但是这个作为商务是否成功了，是个很大的疑问。商品化的家电产品等，也被中国企业追上了。
另一方面，日本很少有能创造出像苹果一样有魅力产品的企业。

如今日本企业所面临的问题，大概10年后、或者更快时期也将是中国企业所面临的问题吧。随着东盟各国厂家的强大，将威胁中国企业的产品。

有QCC1.0的话，也会有QCC2.0，不然特意命名1.0就没有意义了（笑）

原本的QCC活动是以制造现场为中心的改善活动，但是TQC（全员品质活动）这个概念出来，是全员致力于QC活动的意思。之后公司的间接部门也致力于QC活动，这就是称之为QCC2.0。

间接部门也和制造部门一样，把握现状的好坏程度、分析原因、进行了改善活动，但是没有像制造部门一样进展的顺利。制造部门的问题解决的话，可以得到很大的成果，但是间接部门的问题期待的成果并不那么大。相比之下提高现在的业务水平、致力于新业务的活动能期待更大的成果。但是像这样的活动用QCC1.0的现状把握·原因分析的问题解决型研究是无法顺利进展的。因此思考出了「课题达成型活动」。

例如，有个这样的课题，为了对应灵活的交期，以前的批量生产方式想改变成均衡生产方式。
这个用问题解决型研究的话，是不合理的。即使把握现状（批量生产）的好坏程度，也不会找出改变成均衡生产的对策。「课题达成型」定义为了实现均衡化生产的「理想状态」的课题，进行实施研究。

此事例的活动，强迫的用问题解决型进行活动也是可能的。
以「无法对应顾客的交期要求」这样的问题作为解决活动，进行现状把握以后，发现「批量生产」会阻碍灵活生产，于是判断成无法满足顾客交期要求的原因。
针对此原因进行检讨对策，就是一个这样的情节。
但是会露出「强迫感」。为了对应顾客的交期要求设定「均衡生产」这样的课题，还是好好检讨一下怎样做的好。

总结一下QCC1.0和QCC2.0的不同有以下几点。
QCC1.0是「改善什么？」What型活动。
QCC2.0是「怎样做达成课题？」How型活动。
另外的说法就是：
QCC1.0是改善过去和现在的好坏程度的活动。
QCC2.0是达成现在或未来设定的课题的活动。

QCC2.0的活动不是「改善」，而是以「改革」为目标。
但是像前面所述，进行此活动的话就能成为「苹果公司」一样，只能得到否定的答案吧。
苹果公司通过创造出至今为止用户没有体验过的产品，可以说是提供给用户「魅力型品质」的企业吧。
「问题解决」「课题达成」还不够，还需追加「创造价值」。

创造价值型的QCC活动想命名为QCC3.0。
问题解决型活动、课题达成型活动的活动目标是自身关系。
创造价值型活动的目标是顾客关系，首先必须了解顾客所考虑的理想状态。
顾客所考虑的理想状态（What）怎样实现（How），QCC3.0是What+How型的活动。

如果能实现顾客期待的理想状态的话，就能得到「顾客满足」。

如果能满足顾客没有期待的欲望的话，就能得到「顾客感动」。
苹果公司所追求的不是「顾客满足」，他们也不会调查用户想要什么样的产品。
他们在创造连用户都没有期待的「感动价值」。

苹果公司拥有天才的想法和强有力的领导力，是能创造感动价值的企业。
我们平凡人只能使用像QCC一样的团队协助的框架步骤进行对抗吧。

相关专辑
■改善道场（QC小组活动）

■QCC实践指导

■QCC道场

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　我好像有几分倔强（认识我的人都说我很倔强），研究生毕业后在员工只有30人左右的公司工作。这不是顾问公司，而是制造业公司，也不是开发型的无工厂企业，加上制造部门的作业员一起30人的微小企业。（笑）

之后突然跳槽到上市企业，最初被安排在200人以上的产品开发部。

微小企业的话设计今天的生活手段（设计期限1周是理所当然的）。但是，在新公司是设计1年后、2年后商品化的产品，这让我感觉到了很大的规模差距；更感受到的文化冲击是「QC活动」。与实际的开发业务不同的，各小组能够自由的致力于各自的课题非常的感激。
在长期开发项目的间歇，致力于短期内可完成的课题后，心情也有了很大的转变。

与自己的意志相反，社内的QCC活动慢慢的成了形式化。
就在那个时候，我被安排担当品质部门，从活动方的立场转变成指导方的立场，我也就认真思考了怎样才能让活动重新活跃起来。因此，事业部的代表小组在社内的成果发表会上取得了好成绩。

创业后，在中国工厂的指导时也是以由顾客的现场领导、管理者组成QCC小组的形式进行改善的。

通过以QCC形式活动，可培养自主性和协调性，通过实际体验改善手法和导入方法进行教导。根据此方法，即使合约期限结束后，顾客也可持续在社内进行改善。

与日本的QCC活动稍有不同，课题是领导和小组成员一起选定。既不是自下而上，也不是自上而下，说成是领导·基层协调性的就好。
关于活动课题的选定，为了不损害小组成员的自主性领导是参与的形式，之后的活动就是成员的自主活动。

根据这个，经营层理想的成果和成员的自主性、改善能力提高的目标可以达成。

以这样的形式对日资企业、中国企业进行指导。
现在所指导的日资企业经营者，为了实现培养中国人干部和组织改变成「思考的集团」，导入了QCC活动。

虽然QCC活动导入的指导企业只有几家，但是我四周有已经导入QCC活动的企业，1年1次QCC成果发表会的召开是我创业以来的心愿，不久应该就能达成了。

相关专辑
■改善道场（QC小组活动）

■QCC实践指导

■QCC道场

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