上周有写了关于QCC的专栏，本周也是有关QCC的。希望能再忍耐一下。
日本的制造业，得到强大「日本制造」的称号形象，可以说是因对品质有持续的改善。
当时为了追上先进的欧美发达国家，顽强的进行了改善活动。其原动力就是QCC活动，QC7工具等等的手法。命名为QCC1.0。
所谓QCC1.0是按照以下的顺序进行的问题解决型活动。
进行现状问题的把握、原因分析、改善对策实施。即找出现状的「好坏程度」，进行改善活动。这是日本制造业最擅长的改善活动，可以说是日本企业的DNA。
通过持续此活动，可以做到其他无法模仿的品质水平。但是这个作为商务是否成功了，是个很大的疑问。商品化的家电产品等，也被中国企业追上了。
另一方面，日本很少有能创造出像苹果一样有魅力产品的企业。
如今日本企业所面临的问题，大概10年后、或者更快时期也将是中国企业所面临的问题吧。随着东盟各国厂家的强大，将威胁中国企业的产品。
有QCC1.0的话，也会有QCC2.0，不然特意命名1.0就没有意义了（笑）
原本的QCC活动是以制造现场为中心的改善活动，但是TQC（全员品质活动）这个概念出来，是全员致力于QC活动的意思。之后公司的间接部门也致力于QC活动，这就是称之为QCC2.0。
间接部门也和制造部门一样，把握现状的好坏程度、分析原因、进行了改善活动，但是没有像制造部门一样进展的顺利。制造部门的问题解决的话，可以得到很大的成果，但是间接部门的问题期待的成果并不那么大。相比之下提高现在的业务水平、致力于新业务的活动能期待更大的成果。但是像这样的活动用QCC1.0的现状把握·原因分析的问题解决型研究是无法顺利进展的。因此思考出了「课题达成型活动」。
例如，有个这样的课题，为了对应灵活的交期，以前的批量生产方式想改变成均衡生产方式。
这个用问题解决型研究的话，是不合理的。即使把握现状（批量生产）的好坏程度，也不会找出改变成均衡生产的对策。「课题达成型」定义为了实现均衡化生产的「理想状态」的课题，进行实施研究。
此事例的活动，强迫的用问题解决型进行活动也是可能的。
以「无法对应顾客的交期要求」这样的问题作为解决活动，进行现状把握以后，发现「批量生产」会阻碍灵活生产，于是判断成无法满足顾客交期要求的原因。
针对此原因进行检讨对策，就是一个这样的情节。
但是会露出「强迫感」。为了对应顾客的交期要求设定「均衡生产」这样的课题，还是好好检讨一下怎样做的好。
总结一下QCC1.0和QCC2.0的不同有以下几点。
QCC1.0是「改善什么？」What型活动。
QCC2.0是「怎样做达成课题？」How型活动。
另外的说法就是：
QCC1.0是改善过去和现在的好坏程度的活动。
QCC2.0是达成现在或未来设定的课题的活动。
QCC2.0的活动不是「改善」，而是以「改革」为目标。
但是像前面所述，进行此活动的话就能成为「苹果公司」一样，只能得到否定的答案吧。
苹果公司通过创造出至今为止用户没有体验过的产品，可以说是提供给用户「魅力型品质」的企业吧。
「问题解决」「课题达成」还不够，还需追加「创造价值」。
创造价值型的QCC活动想命名为QCC3.0。
问题解决型活动、课题达成型活动的活动目标是自身关系。
创造价值型活动的目标是顾客关系，首先必须了解顾客所考虑的理想状态。
顾客所考虑的理想状态（What）怎样实现（How），QCC3.0是What+How型的活动。
如果能实现顾客期待的理想状态的话，就能得到「顾客满足」。
如果能满足顾客没有期待的欲望的话，就能得到「顾客感动」。
苹果公司所追求的不是「顾客满足」，他们也不会调查用户想要什么样的产品。
他们在创造连用户都没有期待的「感动价值」。
苹果公司拥有天才的想法和强有力的领导力，是能创造感动价值的企业。
我们平凡人只能使用像QCC一样的团队协助的框架步骤进行对抗吧。
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