在工厂进行生产改善指导时，现场的领导们经常会说［明天更好］。于是，我就问题他们［最好］和［更好］哪个好呢？他们的回答当然是［最好］较好。从词语上说的话可能［最好］比较好，但是正真应该是［更好］比较好，我给他们进行了说明。
他们听我这么说都是［？］的表情，改善是没有［最好］的，一直都只有［更好］。今天［更好］明天也［更好］，改善是永无止境的。在认为是［最好］时，改善就停止了。这样给他们说明后，他们的表情从［？］转变成［！］了。
当然只是跟他们说这些，是不可能燃烧起现场领导们的［每天改善］意识。要达到这样的程度就必须要通过实践，让他们实际体会［每天改善］［每天更好］才行。
即使只有一点点的改善也没关系，重要的是持续改善。希望现场领导们能理解他们的工作是作业+改善，如果能实现这个的话，我们将会拥有很强的现场力量。
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以前有写过「没有答案的提问」标题的专栏。
作为没有答案的提问的例，有介绍了「费米推定」和「父母未生时的你在哪里？」这样禅僧所进行的问答。
本次想介绍在日本小学教室里所举办的提问。
「彩虹为何是7色呢？」
此提问有答案。
彩虹是因太阳光反射到大气中的水滴所发生的。
太阳光中包含了所有的波长的光（包含所有的颜色）。
波长不同的光，折射率也就不同。
如果理解这原理的话，就能说明彩虹为何是7色了。
但是，小学低年级的孩子们是不理解此原理的。
提问孩子们为何彩虹是7色的呢？就在班级里讨论。
同样也还提问「樱花在开放之前在哪里呢？」给予讨论。
在这课堂上老师什么也没有教，只是听他们讨论。
不明白此老师的目的，但是很容易想象出这是传统的「教→记」的教育方法没有的效果。
通过此课，对物理现象和植物感兴趣的孩子，可能会去图书馆查资料。为知道答案自己通过查询了解的事情，是不容易忘记的。
自己没有查询的孩子，在之后上物理课的时候，想起小学时的课堂会拍着大腿理解吧。如果到「理解」的状态，就会牢牢记住。
这样的指导方法不只适用于学校教育，对社会人教育也是有效的。在企业内的培训和下属的指导时，不告诉答案的进行指导。
所有的不可能都用不告诉答案的方法进行指导，告诉有可能会快很多。
先不教让其思考，在思考过程中学习。
先不教让其失败，从失败中学习。
这样的指导法的效果好像很高。
只要是不致命的失败让下属多多经验，这可能是优秀领导的条件。
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我以广东省为中心，在制造业的生产现场进行现场改善工作，创业后一直成事现在的工作已经是第十年了。之前工作（日本电机企业就任开发设计、品质保证）时也有指导中国的生产委托工厂，在中国生产现场已有近18年的生产指导经验。
因有这样的经验基础，7年来一直持续给日资企业的经营者·经营干部们，发送有关制造业的品质保证、生产效率改善等的现场经营技巧的信息。因每周写3篇专栏，现已有1000篇以上，今后还会持续增加。我想从这些专栏中挑选出，对制造业的经营者·经营干部们有益的信息进行发送。
如果您有朋友感兴趣的话，希望您能介绍一下。告诉我们邮箱地址的话，会定期的发送信息过去。如果对此邮件不感兴趣的人，回复「不要」以后就不会再收到此邮件。
如上自我介绍的一样，我主要工作表面上是制造现场的品质改善、生产改善，但是这不是我真正的工作。
因最近比较忙，所以每月限定只接受1家「免费工厂诊断」，在现场会具体的教导您改善的要点。
虽然半天访问能教导的内容会很少，但是经常有因「恍然大悟」的经营者向我表示感谢。
「免费指导这么多？」让同行者都很吃惊。（笑）
例如：在有输送带的流水线上4人排列进行组装作业的现场，在免费诊断访问时进行指导，生产3人就可以做到了。这让介绍现场的经营者非常吃惊，一瞬间生产效率提高了25%。（笑）
但是，我真正的工作不是这个；把现场的领导培养成能持续地改善，才是我真正的工作。在客户的现场，我自身做出改善成果是很简单的事，但是在合约结束后改善就不会持续了。与其相反连我所做的改善成果都会渐渐的淡去。
培养人，把人们所掌握的技巧保留在组织里，这就是我的任务。
因此，通过免费工厂诊断认真的进行改善，也是无法达到我的水平的；这是需要一定时间的。
例如：上记的4人作业改善为3人作业的现场，这也是工厂访问后签订了咨询合约的。通过之后的指导现场领导自身进行了更进一步的改善，3人作业减少到2人作业。与最初进行比较生产效率提高了2倍。
还有一个指导半年的工厂，在合约结束后电话过来报告说生效率提高了3.5倍。
只单纯的培养人还不够，还需构建累积人们所掌握的技巧、培养人的方法，所以我认为这就是人的培养和组织的培养。
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前任工作时，有在生产委托工厂做生产指导。在中国东莞市有3家生产委托工厂，因新产品的生产和客户工厂监察，为此月1家公司左右的频率出差。
因是直接进入作业现场进行指导，所以与组长、班长等现场一线主管的交流是非常多的。如今还有位组长在我的印象中很深刻。
在此组长的生产线上生产着复印机用的大型电源。
量产试作时与组长一起巡查了生产线的各各工序。
在拧螺丝作业工序我询问了组长：「漏拧一颗螺丝的话怎么做？」
她没有回答我的问题，而是马上去准备了小盘，“作业前把需要的螺丝放入小盘里，作业结束后确认小盘里的螺丝是否过多和不足。”是这样指导作业员的。
还有最终的外观检查方法花费的时间长，在节拍内无法完成导致成品滞留。如果这样放任不管的话，将会发生漏检查，最坏将是出现不良流出。当场就变更了作业顺序、给作业员指导了作业。但是，因班长的教导方法不好，作业员很难理解，最后导致作业员哭泣（苦笑）。之后让组长替换指导，才平息此事。
用立竿见影表达是恰到好处的组长。
我感到只要有她在，我们的生产就不会出问题。
但是，在这我们不能就这样放心。
应考虑如何增加这样优秀的组长，对工厂来说是他们的课题。
实际上东莞的生产委托工厂（3家都是台资），我们指导的生产线一线主管、生产技术工程师，都将无条件的录取。但是，像这么简单的方法是不可行的，应有亲自锻炼一线主管的方法。
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提问有好几种种类。
一般「提问」是以获取知识为目的，没有知识的人向有知识的人提问。
所谓提问正好相反，是有知识的人向没有知识的人提问，这称之为「发问」。
例如：我向QC7工具的学员们提问「柏拉图是什么东西？」就是「发问」。当然我是知道柏拉图的，因此我是不会乞求对方教导柏拉图的。
发问有确认对方是否知道的功能，还有通过发问可唤起对方的问题意识、给与提示。
这两种的提问是有答案的。
但是也是可能有，没有答案的提问、不正确的提问的。
例如：「明天发生的交通事故的件数是多少件？」像这样的提问是没有答案的。
关于此提问即使通过什么方法找到了答案，也并不见得会是正确的。
像这样的问题一般使用的是称之为「费米推定」的思考法。
此问题所追求的不是答案，而是是否可理论的思考。
还有像禅提问的「在父母出生前的自己是谁？」也是没有正确答案吧。
「发问」也好「没有答案的提问」也好，有提高对方的意欲、给与对方提示、锻炼对方的理论思考能力的效果。
一方的「有答案的提问」有满足自己知识欲的效果。
对对方的事情进行提问的话，对方会感觉到提问者在关心自己，从而敞开心扉。
这也是提问的效果。
孩子向父母提问、学生向老师提问、下属向上司提问，请丢掉这种传统式的提问形象，渐渐地试着提问吧。
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在中国工厂进行指导时经常感觉到的是，指导给一部分人的内容，很难传达给所有人。这样指导就只能成为个人的智慧，无法成为组织的智慧。
个人的智慧（沉默智慧）作为组织的形式智慧，把个人的形式智慧达到可再教育的水平。建立成这样的循环，就是成长组织的沉默智慧。
为此，所指导的内容作为记录保存。
例如：就像上周「对作业有计划性」写的一样，把指导内容逐一记录、累积起来。
在仓库指导的内容回到办公室后进行记录，这对很忙的指导者来说是很难做到的。把这建成一个自动化的方法就好了。
要求所有职员都记录所接受的指导内容，并将其记录进行公开、累积的话，接受指导的人就会进行记录了。
为了能让这很好地发挥功能，需要让员工们好好地理解记录的意义。
「为了组织的成长」这样的管理者视线理解意义也是比较难的，为何这么说因为员工感受不到自己的优点。
必须要以员工的视线进行教导，记录是为了自我成长。
学到的东西（输入）进行实践，通过再教导给他人（输出），才开始把知识转换成能力。这个道理，事前让他们好好的理解。
而且对记录留下很多的人，给予评价。
也就是说要建立起，被批评的人成长空间大的共通认识。
如果能建立这样的记录文化，就能加速组织的成长速度。
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上周被以前所指导的工厂叫过去，做了访问指导。
过了快3年的时间，中国人干部、现场领导等，我当时所指导的成员们大部分都有在，开心地工作着。
以前指导时导入了追溯部品批号的方法。为了确认它的功能，去了部品仓库。过了三年还是有在好好地运用维持。
在部品仓库看到作业员为出库正在做配料作业。
配料是出库部品按照发料单，从仓库货架上收集部品的工作。
我很在意作业员在收集部品时，把部品捆包箱堆放在台车上的方法，在小箱子上面堆放大箱子很不稳定。
看到这样的状况时，我就会马上召集在场的作业员、领导进行指导。
接到发料单时，不是马上去收集部品。
首先看到发料单时，要思考怎样行走能高效率的收集部品。
此时，如果台车上放的部品箱需重新摆放的话，就说明事前的思考不够。
我指导他们要通过每天的工作，来训练自己的头脑。
首先，要让他们必须拥有发现部件摆放不稳定，搬运时可能出现风险的感性。
然而，在台车上从下依次放大的物品，这样指导很简单，但是这样还不够。
他们每次在收集部品时，台车的箱子都必须要重装。
这样的指导能遵守1周都算好的了吧。
教导他们是为了锻炼自己的头脑的话，应该会亲自主动的做吧！
只做指示的作业是不会成长的。
就相当于像电脑打印出库单的奴隶一样。
通过亲自计划作业，作业就成为工作，主人就是自己。
对作业做好计划性就是工作，通过工作磨炼自己的能力。
像这样通过工作，教导每天的成长的话，应该会亲自主动的工作吧。
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上周末的东莞和侨会例会上，听了在公司内部独自召开经营者培养班，培养经营干部的经营者的讲话。参加经营者培养班的中国人经营干部有2名参加了，他们讲述了有关上课的感受、自己的变化、公司内部的变化等等。
例会有30多名人员参加。不仅仅是经营者培养班的召开，为在中国经营企业得到更多的认识。
今天我想把本次在例会上深受的启发点，分享给广大的邮件杂志读者们。
经营者培养班的目的，不是仅仅的传授管理知识，而是把大家从部课长的视线提高经营者的视线，使其进行行动变化。
例如：「管理会计」的知识用讲座形式进行传授，也只能理解管理会计。仅此是不可能在公司内部落实管理会计的。
参加经营者培养班的管理本部长说：“当时上课时自己是财务部长，通过经营者培养班的学习，让她对其他部门的业务理解更深了、也提高了业绩评价的精度。”
说到日系企业的话都是以财务会计为主体，学习管理会计的企业是少数派的。即使收获学习了管理会计，但也只是运用给予的计算公式进行公司内部组织的业绩评价吧。但是此位管理本部长，她思考了怎样做业绩评价的话能给经营判断做贡献，并还进行了实践。
能做到这样的管理，我认为只仅仅传授知识是无法做到的。从财务部长到管理本部长的成长应该是有适当的跟踪。想想每月经营会的资料制作的日常工作，像这样的成长也是很难得的。大概每月的经营会议讨论的跟踪、得到经营者视点的认识。
经营者培养班除了知识的教育以外，还有促进这样的认识机制也编入在里面。机制中的一个是「事前作业」，经营者培养班提出的课题是事先学习次月的培训内容。参加经营者培养班的品质保证本部长说：“与一天的讲座相比，29天的自学效果更大。”
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