为了后工序，有钢管材料切断的作业。此作业的班长，来询问是否有不产生尾料的加工方法。

例如：1m的钢管切断加工成20cm、30cm的材料各4根。
此时，为了加工20cm 的4根材料，使用1根钢材就有20cm的尾料发生。如加工30cm的4根材料，就需要使用2根钢材，这样就有10cm和70cm的尾料发生。

也就是说这尾料是浪费的。
因怕浪费，为下次加工时预先保管尾料。但是下次加工时并没有使用尾料，而是尾料积存越来越多。

如果是聪明的读者会发现，加工1次20cm和30cm材料的话，1m的钢管就成了2根，就不会有10cm、20cm、70cm的尾料发生了。

当然提问的班长也是明白的。
首先加工成4根50cm的材料，之后再切割20cm的话剩下的就是30cm了。但是准确来说，刀的厚度部分让30cm的材料变短了。
20cm和30cm交叉切断的话较好，但这样的话每次都需要对准加工位置的挡板治具。

因此，此班长想解决的课题是加工定位治具能快速定位的方法，或者是思考能复数定位的治具。

像这样整理课题的话，能想出很多个方法来。
整理课题单纯化是改善的第一步。

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　定义是很重要的事情，但意外的是却被忽视了。

例如：5S的定义是什么呢？
整理、整顿、清扫、清洁、素养，所有的都只是作为词语进行了理解。
但是，5S的整理是为了什么，怎么做较好；与词语的理解是两个意思。
所谓整理是为了什么，必须怎么做；全员都能理解的才是定义。

如果决定空间的2点的话，直线是唯一的定义。
同样，如果决定目的（为了什么）和方法论（怎么做）2点的话，事情就应该能够定义出来的。

那么「改善」怎么定义较好呢？

有改善的目的和方法论吧
目的：效率的达成工作的期待成果。
方法论：选择或变更工作的做法。

也就是把改善进行定义的话，如下：
「为了效率的达成工作的期待成果，需要选择或变更工作的做法」

因此，改善就是工作本身。

说「完成每天的生产、出货后，就没有改善的时间」这只是借口，因为没时间所以不工作，不符合理由。

但事实上是有优先顺序的，首先不出货的话，改善也是没有意义的。

问题是针对改善这样的课题，时间的资源是不足的。
解决这样的问题就是「经营」。

我认为并不是要放置这样的问题。
但是，找不出有效的解决方案状态，与只是在烦恼是一样的。如果持续这种状态的话，不久的将来连出货都会困难的。

时间资源对每个人都是有限的，却是能借用到的。
把借用到的时间进行改善，改善出来的时间再进行进一步改善。
这样来建筑组织中的改善文化的话，就能得到强大的竞争力。

像这样的决断就是「经营」吧。

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　在工厂进行生产改善指导时，现场的领导们经常会说［明天更好］。于是，我就问题他们［最好］和［更好］哪个好呢？他们的回答当然是［最好］较好。从词语上说的话可能［最好］比较好，但是正真应该是［更好］比较好，我给他们进行了说明。

他们听我这么说都是［？］的表情，改善是没有［最好］的，一直都只有［更好］。今天［更好］明天也［更好］，改善是永无止境的。在认为是［最好］时，改善就停止了。这样给他们说明后，他们的表情从［？］转变成［！］了。

当然只是跟他们说这些，是不可能燃烧起现场领导们的［每天改善］意识。要达到这样的程度就必须要通过实践，让他们实际体会［每天改善］［每天更好］才行。

即使只有一点点的改善也没关系，重要的是持续改善。希望现场领导们能理解他们的工作是作业+改善，如果能实现这个的话，我们将会拥有很强的现场力量。

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我以广东省为中心，在制造业的生产现场进行现场改善工作，创业后一直成事现在的工作已经是第十年了。之前工作（日本电机企业就任开发设计、品质保证）时也有指导中国的生产委托工厂，在中国生产现场已有近18年的生产指导经验。

因有这样的经验基础，7年来一直持续给日资企业的经营者·经营干部们，发送有关制造业的品质保证、生产效率改善等的现场经营技巧的信息。因每周写3篇专栏，现已有1000篇以上，今后还会持续增加。我想从这些专栏中挑选出，对制造业的经营者·经营干部们有益的信息进行发送。

如果您有朋友感兴趣的话，希望您能介绍一下。告诉我们邮箱地址的话，会定期的发送信息过去。如果对此邮件不感兴趣的人，回复「不要」以后就不会再收到此邮件。

如上自我介绍的一样，我主要工作表面上是制造现场的品质改善、生产改善，但是这不是我真正的工作。

因最近比较忙，所以每月限定只接受1家「免费工厂诊断」，在现场会具体的教导您改善的要点。

虽然半天访问能教导的内容会很少，但是经常有因「恍然大悟」的经营者向我表示感谢。

「免费指导这么多？」让同行者都很吃惊。（笑）

例如：在有输送带的流水线上4人排列进行组装作业的现场，在免费诊断访问时进行指导，生产3人就可以做到了。这让介绍现场的经营者非常吃惊，一瞬间生产效率提高了25%。（笑）

但是，我真正的工作不是这个；把现场的领导培养成能持续地改善，才是我真正的工作。在客户的现场，我自身做出改善成果是很简单的事，但是在合约结束后改善就不会持续了。与其相反连我所做的改善成果都会渐渐的淡去。

培养人，把人们所掌握的技巧保留在组织里，这就是我的任务。

因此，通过免费工厂诊断认真的进行改善，也是无法达到我的水平的；这是需要一定时间的。

例如：上记的4人作业改善为3人作业的现场，这也是工厂访问后签订了咨询合约的。通过之后的指导现场领导自身进行了更进一步的改善，3人作业减少到2人作业。与最初进行比较生产效率提高了2倍。

还有一个指导半年的工厂，在合约结束后电话过来报告说生效率提高了3.5倍。

只单纯的培养人还不够，还需构建累积人们所掌握的技巧、培养人的方法，所以我认为这就是人的培养和组织的培养。

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　目前在做改善指导的工厂，为消除作业的浪费进行了布局的改变。我表明想法和方向性后指示了他们，在下次访问指导前由他们自己进行思考变更布局。

我很期待一个月后访问时会有多大的变化。但是，去到现场却什么变化也
没有。看到这样的结果我就批评了他们，花一个月的时间什么都没做是什么事。之后他们给我看了用电脑做好的变更设计图纸，把图画出来等待了一个月。

我说不是只把图画出来，而是要马上做，于是当场就在现场进行了作业台的重新摆放。但是又说要首先画出布局图纸。

只画图出来是没有任何改善的。首先要试着做有问题的话，再改善。这个过程反复进行中，能培养「现场的改善能力」。不要只用头脑思考，要用手和身体来思考。

现场的人要运用身体来思考是非常重要的。只是我单方面的指示变更布局给他们看，是无法提高「现场的改善能力」的。

即使是小事也要试着马上做，如果有发现其他问题的话，就进行改善。经常做这步法，就与登山是一样的，到达小峰后就可以看到下一个山峰。

您工厂的改善的步法如何呢？想用轻步法轻快的进行改善的循环。

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　我前职工作时，有给日本国内、海外的自公司工厂、生产委托工厂进行指导。
自公司的工厂时，至少可以与经营干部们共享价值观。但是，生产委托工厂时，就必须从与经营者共享价值观开始进行指导。如果这里出现偏离的话，现场的指导就不会很顺利。

而且在这基础上，需提升现场领导层的水平。
Q（品质）：提升原因分析的水平。提升问题发生的预知能力。
C（成本）、D（交期）：与生产量相比优先生产效率。
像这样的指导是在现场进行实践。
QCD不是相互对立的关系，而是实践做到相乘的提高。

例如，能够减少工程内不良的话，能提高生产性降低成本。
进一步缩短交期时间的话，能及时的做出工程内不良对策，进一步提升品质。

当然1周、2周的时间是不会有变化的，不过经过半年﹒1年的时间领导们的水平是有提升的。如能达到这个程度的话，就会加速的变好。到此为止的期间，通过现场的实践反复的教导。

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　这是很久以前的事情了，有去拜访过新加波的一家硬盘工厂。参观工厂时发现工程内不良很多，于是就咨询了作向导的干部。他是这样跟我说明的，因成品率已经超过了80%，就没有再做改善了；改善资源全部投入到新机种的启动中去了。

当时（93年）的硬盘行业，容量提高的竞争很激励，如不断投入新机种的话，旧机种的价格就会立即下降的状况。

当听到那话时，感觉是很合理的经营判断。但是，之后一直感觉到不谐调。进行量产产品的生产指导后，终于明白那不谐调感的原因了。

首先第一，改善资源和新机种启动资源成了折中状态。也就是说人员投入到新机种启动中的话，就没有人员担当进行旧机种的改善事情了。

我们在量产开始时，会对设计完成度、生产技术完成度确认达到一定的水平，之后并由现场领导持续的进行改善，就用这种方式做的。因此，新机种的启动资源是量产开始后，马上可以着手于下一个新机种。

为了改善生产性和品质，偶尔需要进行设计变更的。但是由于此原因几乎没有导致新机种启动延迟的。

第二原因在这里。

通过旧机种的改善，设计完成度在量产开始时可达到相当高的水平。量产品的设计完成度是指，易制作不出现不良。制定将旧机种的问题改善，不断地反馈到新机种的设计中的机制。

例如：设计评审时生产部的人员也参加，进行生产性的评审。量产试作时是当然的，技术试作时生产部、生产技术也是积极地参加。

这种效果是相当高的。导入此系统的初期，设计部门认为是增加了工作，在背后是有反对的。但是实际量产后急剧减少了麻烦，而且在试作时得到生产部和生产技术部门的人员帮助，是有减轻了试作时技术部门的作业。

更大的效果是生产部、生产技术的生产方面的成员，从开发初期开始参与设计，提高了他们的热情。在那之前，有种不好的机种「被迫生产」的负面思想；为了有易于生产的机种，积极地参与到设计，转变成积极地热情。
当然设计部门和生产方面的沟通也是得到了显著的提升。

达到这种水平的话，生产部就会不断地进行改善。而且所产生的成果是会反映到下个机种的设计中，这样就能达到积极的循环。

我们所生产的是电源装置。所谓的硬盘生产是无法直接用数字比较，但是量产开始后3个月以内，工程内不良降低到100ppm以下，也就是说直通率达到99.99%的意思。因为成品率是把修理成良品的产品也作为良品计算，所以成品率就是100%。

设定成品率和直通率的目标是没有错的，但是满足半途的目标就太可惜了。

排除阻碍改善的因素（资源不足），也就是说锻炼好制造现场的改善力。为此，只要持续生产就要持续改善。
制定累积过去的设计﹒生产经验的机制。
我通过致力于此2点，消除了在硬盘工厂感觉到的不谐调感。

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已经是第十一年在客户工厂进行现场改善活动的指导了。
如果把在之前公司定期指导生产委托工厂的时间算上的话，一起就有19年了。我指导过各种行业的工厂，也就是与由干部·领导组建改善团队在现场进行改善实践是一样的。

在大型的顾问公司（中国企业）做现场改善的朋友，顾问公司组建项目团队，团队成员常驻现场推进改善活动的方式。

中国的顾问公司在现场改善指导时，大多是这样的风格。

我是不会采取这种方式的，为什么呢？因为「由谁定下来的方法」现场的领导和作业员们就必须遵从。无论进行什么样的改善，进行实践的都是现场的作业员，与作业员密切接触的是现场的领导。如果他们不理解认同的话，就不会出现目标成果。

有指导过只想借用外部力量，进行现场改善的意向客户。但此时，受到现场的强力抵抗变得很糟糕（笑）。
为了作业改善制作了治具，但是班长会找各种各样的理由辩解不使用治具。进入现场后也被当作是碍事鬼处理（苦笑）。
在这样的现场，首先必须从得到管理此班长的主管的信赖开始。

此项目的目标是生产自动化，我的职责就是找出需要自动化的作业工程，到这都是没有问题的。但是，眼前的都是基本上不需要投资就能改善的事情，却因得不到现场的协作配合导致积压了很多不满。（笑）

我的风格是由现场领导组建改善小组一起进行改善活动。如果是自己所想的改善的话，自己会亲自努力的改善。而且其活动的经验也能培养现场领导的意欲和能力。