上周末的东莞和侨会例会上，听了在公司内部独自召开经营者培养班，培养经营干部的经营者的讲话。参加经营者培养班的中国人经营干部有2名参加了，他们讲述了有关上课的感受、自己的变化、公司内部的变化等等。

例会有30多名人员参加。不仅仅是经营者培养班的召开，为在中国经营企业得到更多的认识。

今天我想把本次在例会上深受的启发点，分享给广大的邮件杂志读者们。

经营者培养班的目的，不是仅仅的传授管理知识，而是把大家从部课长的视线提高经营者的视线，使其进行行动变化。

例如：「管理会计」的知识用讲座形式进行传授，也只能理解管理会计。仅此是不可能在公司内部落实管理会计的。
参加经营者培养班的管理本部长说：“当时上课时自己是财务部长，通过经营者培养班的学习，让她对其他部门的业务理解更深了、也提高了业绩评价的精度。”

说到日系企业的话都是以财务会计为主体，学习管理会计的企业是少数派的。即使收获学习了管理会计，但也只是运用给予的计算公式进行公司内部组织的业绩评价吧。但是此位管理本部长，她思考了怎样做业绩评价的话能给经营判断做贡献，并还进行了实践。

能做到这样的管理，我认为只仅仅传授知识是无法做到的。从财务部长到管理本部长的成长应该是有适当的跟踪。想想每月经营会的资料制作的日常工作，像这样的成长也是很难得的。大概每月的经营会议讨论的跟踪、得到经营者视点的认识。

经营者培养班除了知识的教育以外，还有促进这样的认识机制也编入在里面。机制中的一个是「事前作业」，经营者培养班提出的课题是事先学习次月的培训内容。参加经营者培养班的品质保证本部长说：“与一天的讲座相比，29天的自学效果更大。”

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　接到某中国企业的工厂诊断依赖，于是拜访了此工厂。
此工厂主要产品是民用电器产品，以设计、生产、销售为一体的工厂。
此工厂原本是生产塑胶成型产品的，但是最近开始转型加入了此行业。
塑胶成型品是B to B的业务，但是新启动的产品是B to C产品，直接的顾客是量贩店。通常的话是在量产线生产的产品，但是因还没有确保销售量，有可能会增加品种和增加顾客。生产线只是进行组装·检查，机构部品、基板的生产都由外部生产。

咨询的客户现在是输送带流水线生产，为了提高多品种少量产品的生产效率，说想导入单元生产方式。

咨询的客户是从外部招聘过来的制造专家主要为了强化生产力，通过交流感觉他是个水平相当高的人。

但是此企业的课题并不是强化生产力。

现状最大的问题点是外注加工品的品质水平太低。
同时塑胶成型品、金属冲压加工品的模具投资无法做到，所以使用的是外注的共用模具，无法做到品质管理。

此企业启动的新事业是与本行业（塑胶成型）完全不同的产品，销售完全不同的市场。让我说的话，这是错误的决定。

通常是采取向新市场销售现有产品，或者是向现有市场销售新产品，这样的战略。也就是说采取「新·旧」「旧·新」战略的话，就能活用迄今为止的经营资源。突然采取「新·新」战略情况时，必须是在有充裕资金和有希望顾客的条件下才可行。

因没有资金，故无法投资部品加工工程，就需外注加工。
因无有希望的顾客，为了放在销售店让品种齐全就必须对应多品种少量的订单。因此，需要模具等的开发投资资金。结果就会出现这样的恶循环。

我是这样对咨询客户说的，首先稳定外注加工品的品质，之后再检讨生产方式。
但是，即使见到经营者让其重新修正新事业战略，也是不会成功的吧。

老实说，如果是目前的战略的话，「撤退」是最佳的解决方案。

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　上周「免费工厂诊断」访问了电子产品的组装工厂。
此工厂所采用的生产方式还是以前的那种输送带流水线，作业员们排列着进行作业。

在组装线上对全数检查的产品进行全数出货检查。
完成品投入与工程内检查一样的检查专用线上，输送带流水线旁坐着检查员进行再检查。

我以前有拒绝过客户的要求「抽查出货检查」，那时我的常识是在工程内100%检查的产品，按照AQL进行抽查再检查是没有意义的。但是，客户的常识是按照AQL抽查进行出货检查。
例如：检查程序出错、或检查装置出故障等问题的话，通过抽查可以发现。但是我们的工程是有考虑这样的潜在问题的，在生产开始时有通过对检查设备的点检来测量回避问题。
最终的「目视检查」由另外的检查员在另外的场所实施是有意义的，因无法说明其中的替代，就接受了抽查出货检查。
其实要追求确实的官能检查是无法找到答案，讨论就到此结束吧。（笑）

某通信机器厂家，要求全数24小时的老化测试。
电子回路产品如果使用优质部品的话，在老化测试时几乎没有可筛选出的故障模式。通过老化测试筛选的效果只能发现「电解电容的极性差异」不良，因为1小时内是可以发现的，所以24小时的老化是无意义的，这样进行说明的。
但是，作为保证24小时稼动的产品的信赖性的一种手段，24小时的老化测试是他们的常识。
此时，在老化的一定台数时间里没有出现不良的话，可阶段性的减少老化时间，做出了这样的程序提案。最终认可为2小时的老化时间。

客户的常识与我们的常识是不一样的，这是理所当然的应这样思考的较好；但是没必要去配合客户的常识。
关于我们自己所生产的产品，我们比客户有更丰富的知识和经验。
重要的事是，要去理解客户要求背后的真正要求。

这与上述的要求100%出货检查的客户一样。

在服装行业由检查公司进行100%再检查是常识。
但是，原本客户的要求应该是没有要求100%再检查的；真正的要求是交纳100%的良品。
要求的背景是，想控制国内受入检查的成本、消除受入批量不良的销售机会损失的风险等等。
这些真正的要求能够满足的话，100%再检查就不会是桅杆了。

作为工厂不能保证100%良品出货的话，100%再检查也是不得已的事。但是，不能持续唯唯诺诺和100%再检查，而应该努力做到不需100%再检查才是原本的样子吧。

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　组织必须要持续的成长，停滞就是退步。但是很多的企业因优秀员工的离职，出现组织力的下降。

以前的生产委托工厂（台湾企业），8年内认识了10位工场长（笑），一换工场长就会出现品质不稳定。现场组长·班长的离职，会有更直接的影响。固定生产线、4M变动中组长·班长的变动报告也追加在义务上。但是我们也不能阻止组长·班长们的离职，所以有变动时都需要生产现场的指导·确认。

如果监视工程内直行率的话，就能容易明白人的变动和品质变动的相互关系。当然像这样的状态，生产委托工厂是必须要改善的。但期待着对方的努力，却难忍耐品质水平变动的一喜一忧。就前往生产委托工厂，努力进行支援。当时我们自己有培养了领导，但是烦恼的是没有做到组织的培养。

听了「家」的代表·原田燎太郎先生（支援麻风病元患者的志愿活动）的话后发现了。他们的成员都是学生，最长也就4年会变化，年离职率25%的组织是怎样维持组织的成长呢，带着疑问试着向他提了问。

实际上原田先生他也有同样的烦恼。
每次人员替换的时候，活动都会有出现晃动的现象。但是8所活动支部中，只有广西省南宁支部的志愿活动不会出现晃动现象。实际上他自己也发现了这点，只是现在好像还不知道原因。

我也拜托原田先生希望他一定研究一下其中的理由。
如果知道理由的话「家」，无论哪个活动支部都不会被人员的变动而左右。然而针对在我创业前所烦恼的「组织的培养」，与现在所想的假设和答案合并应该是可以期待的吧。

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　本次想与大家分享一下以前看过的书，如下：
「心灵鸡汤」著者：杰克·坎菲尔德、 马克·维克多·汉森

因会被感动的流泪，所以建议泪腺弱的人不要在有人的地方读此书。

当中有好几个故事，想介绍一下其中的「贫民街的奇迹」。

社会学的学生们调查了居住在贫民街的200位孩子们。孩子们都是金钱上、家庭环境上并不富裕的，从客观的角度调查结果是无法期待有幸福的未来。

25年后针对这些孩子们再次进行了追踪调查。
200人中有20人不知去向，所以再调查的人数是180人。但是，180人中有176人是医生、律师等比一般的人要成功。

社会学者们觉得很不可思议，于是进行了更进一步的调查。调查发现这176人孩子们小时候都是同位老师所教导的，之后就找寻到这位老师，咨询他是如何教导孩子们的。

那位老师是这样回答的「我什么也没有做，只是爱着那些孩子们」。

我一直相信孩子们会幸福的，带着爱教导着他们的。
如果相信孩子会成功变得幸福进行教导的话，孩子们就会如愿的变得幸福。

因为是居住在贫民街的孩子们，所以即使怎么努力也是无法从底层爬上来的吧。如果有这样的想法教导的话，孩子们就真的会变成那样。
这称之为皮格马利翁效果。

老师的期待传达给了孩子们，改变了他们的潜在意识。他们的潜在意识改变了他们自己的未来吧。
他们的潜在意识，如果受到居住在贫民街父母的影响的话，应该一生就居住在贫民街了。

如果认为员工会做坏事的话，就会真的变成那样。
如果认为反正只能做到这样的话，就会真的变成那样。
相信可能性的话，员工会成长。

员工是经营者的镜子。

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