ISO9001要求实施内部监查。
您的工厂每年都有实施1次内部监查吧。为了ISO做的内部监查的话，1次可能是可以的。但是这只做1次就太浪费了。（笑）
我前职工作时，以临时内部监查的名义屡次进行了定期内部监查。对发生问题的对象部门进行临时监查，进行问题原因追究的话，能找到原因更深处诱发此问题的原因。很多时候原因都是管理上的问题。
因那样的理由，无事前任何通知裁判突然亮出黄牌进行临时监查。
一般的内部监查是品质部门的内部监查官，但各部门进行相互内部监查。
通过这样做，可促进部门间的对标管理·最佳做法。
ISO9001要求内部监查官是必需有资格的。
因此，这不能说是正式的内部监查，但是通过这样的活动，可减少5S等社内活动部门间的热情度差距。
在您的工厂也制定课题，实施相互监查如何呢？
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「改变事物的看法」说起来很简单，但是实施起来却很难。
意外的是有很多人希望下属稍微改变一下事物的看法。
例如：上司是站在客户的立场思考事情。
不良的再发防止是「层出不穷的状态」，希望能改变视点检讨对策。
等等，只要稍微改变一下事物的看法的话，本是就能简单理解，感觉像急不可待的样子。
但是「改变事物的看法」说起来简单，下属是否能理解呢？
我发现在这里好像有问题。
那么首先从「改变事物的看法」定义上说明怎么样呢？
例如：在公交车上大声打电话的人，就是不会考虑周边的人，所以不会思考给人贴了麻烦。这种人的思考称之为一人称思考，也就是说只会考虑自己的意思。
这个稍微提高一下水平用「We」一人称复数思考。
不是只考虑一人的方便，也会考虑伙伴们的方便，会有这样的成长。
定义为更进一步二人称、二人称复数、三人称、三人称复数和提高水平的意思。
同样，
考虑提高职位。
考虑改变时间轴。
考虑提高技术水平。
考虑改变技术领域。
等等，改变事物的看法具体是怎么一回事？如果能明确其结果对自己会有什么样的优势的话，应该能改变事物的看法的。
前些天有个这样的事例。
机械加工时固定制件部分的先端处脏的话，制件上就会发生刮伤。为了防止这个问题，做出的改善办法是定期清洗。
询问多长时间频度进行清洗时？回答是一个月一次或一周一次。
建议每次加工时清扫一次的话可以防止不会忘记，但回答说每次清扫的话浪费时间。
的确这意见是正确的，但我们可以在此改变一下事物的看法。如果考虑花费时间是浪费的话，可以思考不花费时间的方法就行了。
所说的问题或障碍，不是问题解决的阻碍物。
问题和障碍是寻找新想法、更高次元解决方法的机会。
不说「改变事物的看法」，而具体说「提高人称水平」或「改变解决课题」。
如果这能成为习惯的话，即使不指示也会亲自改变事物的看法的。
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公司内部技术的共有化第一步是「标准化」吧。通过制作作业标准书和设计标准等，无论谁都能达到一定水平的品质。几乎所有日资企业都有达到这水平。
曾经指导过的中国企业工厂是没有作业标准的。
给生产现场的只有产品的分解图，各生产线的班长以分解图纸为根源，决定组装的顺序分割给作业员。按这样的方法做出来的产品，每次组装时都是以不同的顺序进行组装的。即使是同时组装的产品，因生产线的不同组装顺序也不一样。
这样的做法要管理好成本、品质、交期是很难的事。
所谓标准化是决定必须要做的事、不能做的事。其结果就能控制QCD的偏差。
另一方面讲进行标准化其实是进步的一次停止。
即使今天把最好的技术和顺序进行标准化，但也不能保证说明天也还是最好的。说明天或一个月后都是最好的，反而是说没有进步了。
另外，把所有的都进行标准化也是不现实的。
为了弥补一些不足推荐制作「事例集」。也就是收集失败事例，分为标准化和事例集累积。
例如：关于SMT陶瓷电容裂缝破坏的事例，设计部门应作为基板布局的设计标准对配置场所进行制约的。制造部门可制作「作业注意事项集」这样的事例集。
不只是失败的，顺利进展的事例也可以放在事例集里。成功的原因在哪里
进行分析和累积，经常有听到说失败原因的共享事例，成功原因也进行共享
的话较好。
通过这样的方法，现场的技巧·经验技术可作为组织的智慧累积继承下来。而且其智慧的累积方法也可成为组织的沉默智慧。
这样的努力在不出现划时代技术革新的领域是具有很强竞争力的。如果不持续的话就无法累积经验技术，这样之后加入的竞争对手也是绝对追赶不上的。
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做「放手」「丢弃」这样的事，意外的很难。
材料仓库的角落里，有很多不使用的材料堆积成山。成品仓库也存留着无订单的成品，当然这些东西都是我们要整理的对象。
但是抱着「可惜、浪费」的心情工作是很难丢弃的。这样的心情能理解，但是真正的浪费是购买了多余的不使用的材料，额外生产了多余的不出货的产品。
我朋友决定在工程内所发生的不良「不修理」。
如果修理的话，材料可以再利用。但是他决定是不修理进行丢弃。
通过决定丢弃，此工厂进入了「更高的水平」。
也就是说，工程内的不良变得是以前的1/10了。
放弃考虑提高成品率， 通过改善不制作出不良，实现了不良率为1/10进入「新的品质水平」。
例如：两手都拿着苹果的黑猩猩，发现自己最喜欢的香蕉时会丢弃苹果捡起香蕉吧。
非常单纯的事情，意外的是很多人无法实践。
特别是以前有过成功体验的人，大多都有这样的倾向。
必须放下成功体验，如果不放手的话，就无法有下次的体验，也就是说无法成长。
针对营业制定了奖励制度，之后销售额急剧上升。
但是，最近销售下滑了，经营者就认为是营业员有偷懒，说想导入罚款制度。
只要能提高营业员的动力，放弃考虑提升销售额的话，就应该能发现是客户的需求发生变化，导致销售额下滑的原因。
流水线生产方式的生产效率高，如果不丢弃这种过去的体验的话，就能无法创造出应时代变化的灵活生产了。
技术也好、作业的标准化也好都是一样的。如不丢弃旧标准的话，就无法得到新技术和新作业方法。
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通过朋友的介绍，认识了在深圳沙井经营刺绣工厂的经营者。
他的工厂已成立30年。听说他的话题后，我对他的经营方法非常感兴趣。
我在中国工厂指导开始，一直以来都在考虑怎样能提高员工的动力。直觉告诉我在他的刺绣工厂肯定有他的秘密，于是就拜访了他的工厂。
参观生产现场，马上就能发现这是个员工素养非常好的工厂。
・没使用的缝纫机有用防尘布盖上。
・检查挑选用的箱子在不使用时，都是反过来放置的。
・缝纫台上有装测量长度的刻度，这样就不需要寻找尺子。
都是些非常细微的事情，但是能彻底化这些事情就是「素养」。
我试着问了给我做向导的年轻女孩。
她出身于安徽，日语本科毕业。
我：“你喜欢这公司的哪里？”
女孩立即回答：“大家都很亲切。”应该真是这样感受的吧。
我：“在公司工作什么时候最开心？”
女孩：“客人开心的时候。”
我：“但是在工厂工作的话，是见不到购买你们所生产的产品的客人啊。”
女孩：“但是日本总公司有发给我们，产品在店铺摆放的照片和客人的感想，我们也都是知道的。”
将这些话传达给经营者后，他说反馈作为制度化也有传达给工厂。总的来说反馈一般是顾客投诉等消极的事居多。当然为了不再发生顾客投诉反馈是必需的，但是我们应向这位经营者一样将积极的情报也进行积极的反馈吧。
如果能感觉我们自己的工作是为了让客人开心的话，就不会觉得工作是为了生活的「苦工」了，而是给人们贡献「开心」。
除此之外经营者还教导了我提高动力的秘诀。
・让会工作的员工学习日语。
・让成绩好的员工去日本研修。
・有从作业员上升到干部职员的职业路线。
实际上公司内也有这些事例，所以能提高员工们的动力。
珍惜人、培养人进行使用，我认为这就是他经营哲学的跟本。
在亚洲经营公司的经营者中，有人把本地工作人员用「香蕉」表现。虽然表面是黄色和日本人一样，但是剥去皮就是白色的，和白人一样很容易换工作的意思。这样的人们对人财培养是不积极的，说「即使特意培训，也会很快离职」，但是，真正是因为没有培训才导致离职的吧。
所谓经营不全是数字，要理解人心，依准这个思考提高经营成果。
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机械加工、焊接、印刷调色等的作业，除了知识以外还需要熟练技巧。
从事这种作业的作业员与单纯的作业员有区分，称之为技能工。
技能工的培训是直接联系品质和效率问题的。
教育训练的成果就是品质和效率。
教育训练的结果是会某种技能，但这只是他从事此作业的开始点，而不是终点。
为了能更进一步的提高技能，就会通过工作进行钻研。
我认为在中国的工厂，这样的手艺人很少。
与培养车床加工的技能工相比，指导NC铣床的使用方法要简单。高离职率也会加速这种趋势。
但是，如果全都成为只会操作键盘的手艺人的话，制造业的基础力就无法提高了。听说某个工厂有制作「私塾」的场地，配齐器材让技能工从车床加工开始进行学习。
我认为这样的活动是支持制造业产业的。
但现实是追求技能工培养的效率。
是有方法，教导也是有技巧的。
首先进行作业分解。作业分解后，分析其单位作业的重点和技巧。
然后教导其作业的重点和技巧，也就是说把作业按要素分解，再对各要素作业进行指导。也就是「分开的话就容易明白」。
这就是教导的基本。作业分解、抽出重点和技巧与老作业员、生产技术员等一起做，这种累积就成为现场技术的累积。
最近有将作业指导书转换成视频的现象，但是只把作业的部分进行视屏是没有效果的。
反而与以前用照片和文字的作业指导书相比，变得麻烦冗长累赘。
通过进行作业分解、重点和技巧的分析，能成为高效率的技能教育训练。
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每周定期发送【经营改革】的邮件杂志。
驻扎在广东省东莞的日本人顾问，从世界的工厂·中国的生产现场得知的品质改善、生产能力改善、人财培养、人财活用化等等的实例用现场观点进行发布。
为制造业的经营者和想学习日本制造业企业经营体系的经营者们提供的邮件杂志。
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人心的状态怎样测量比较好呢？
关于这样的课题我想了很多很多。
公司的业绩是员工工作的成果。其成果将会左右员工们每个人的动力，因此就需要考虑怎样能提高员工们的动力，把所考虑的方法进行尝试。之后进行测量确认是否有顺利进展，再进行改善。
为此，就需要测量动力的高低。如果是普通的物理量的话，就能简单的测量出来，可以用卡尺、秒表、电压表等测量工具。但是，动力的高低很难说是物理量吧，所以人心的状态测量并不是那么简单的。
据说最近脑科学可通过核磁共振MRI，可以进行「观察·测量」，有了显著的进步。但是，我们是不可能使用那么高价的测量设备的。
那么，怎样才好呢？
我是这样考虑的。
提高动力想得到的结果是什么？用这结果进行测量是最好的。如果提高动力的结果是想提高作业效率的话，测量作业效率就可以了。
如果动力和其结果（作业效率）有强相关的话，这样效果的关系就变得模糊。
例如，动力和离职率之间确实是有相关吧，但是相关的强弱不是很清楚。针对福利的满足度与离职率的相关强烈是有可能的，那么在这种情况下，与测量动力相比，还是必须先测量满足度。
实际上离职人的心理应该是有所影响动力和对福利的满足度的，所以人心并不是那么单纯地能测量出来的。
这种情况时，就应该思考在考虑离职的人会有什么样的行动。比如，考虑离职的人在工作中的沟通变少了，如果能观察到这样的倾向的话，测量一下沟通量，就能预测到离职者。
行动是可以用物理量测量的。用上述的例来说的话，可通过对报告的频度、同事和关联者所发送的E-mail次数、分量等进行测量。
也就是说人心的状态，转换成行动的话是可以进行测量的。
有责任感、领导力、积极性等对员工来说是令人满意的状态，但这全归于心的状态。公平的测量（评价）是很难的，通过把这所有的转换成行动，就应该是可以测量的。
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机会总是不来，机会全去大企业了，中小企业根本没什么机会来。为什么就没有人想想办法呢？
机会对谁来说都是平等的。不一样的就只是你发现机会和没有发现机会的差而已，与企业规模没关系。的确运用机会提高业绩的事例大企业较多，中小·微型企业的事例较少。但这只能说是大企业的事例，刊载在报道等情报上的较多而已。
像这样的策略考虑用报道和情报传达的机制是能理解的。报道方也好、接收情报方也好都是有一定价值观的，因此就流通与此价值观相称的情报。例如，濒临倒闭的微型企业运用机会把利益提高到100万元的新闻；与行业首位的○○公司消除前年的亏损，100亿元的利益的新闻。
这两个新闻哪个能吸引更多的收看者兴趣的道理一样。
首先，重要的是发现机会。
阅读普通报、经济报、行业报是理所当然的，最好的是从客户那打听「原始情报」。报纸上等所刊登的情报，都是把原始情报进行汇集·加工过的情报，当然有加入了汇集·加工的人和组织的意图。然而在你得到此情报的同时，也有数百万的商人已得到此情报。
用自己的头脑思考「原始情报」，这样你就比别人事先发现机会。
而且还要做好运用机会的准备。即使明白这个机会，但能否运用好就是另外一回事了。例如，发现生产汽车部品是很好的机会，但是为了提高设备稼动率，接了很多办公设备部品的订单，生产已是忙不可交的话；就算有合作来了也是无法对应的。
如果知道汽车行业有机会的话，即使稼动率下降，做好接收汽车行业订单的准备。
如果想到与民生用同一规格大量生产品相比，产业用多品种少量生产品有机会的话，就会为了多品种少量生产磨练生产方式。
以前指导过电线厂家，生产的是电源线。因同行业者不断地增加，导致销售价格下降。经营者认为「必须要做点什么……」，所以就进行了多品种少量生产方式的指导。其结果是接到了，利益率高的产业用电线的生产订单。在房屋建设高峰时期，接到了大量的电梯用电线的订单。目前，产业用电线是业绩的第二个支柱了。
所有的变化都能成为机会。
因行业的经济衰退，订单量剧减。为防备出现这样的变化，事先开拓他行业客户的话，就连经济衰退这样的危机也能变成为机会了。
设想各种各样的变化，为机会来临做好准备。
这样的工作就是经营者的工作。
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《提高认识水平》所写的是关于问题解决的认识水平，能提高认识水平的话，也就能顺利的解决问题。这样的想法也适用于一般的工作中。
例如：顾客监查，顾客的新合作商监查，是具有非常重要意义的。合格的话就能增加新客户，提高销售额。不合格的话就要制定纠正计划，请求再次监查。最坏的情况是给顾客烙下不能合作的水平。
如果认识为是「接受监查」的话，就很难顺利进展下去，首先要认识为是「实施监查」的进行准备。抱有监查方的认识的话，就应该能明白顾客监查官想看什么和不想看什么。然后，理解其标准背景的「要求」的话，就能做到监查官还没有意识到的要求水平进行对应了。
通过将认识从「接受监查」「实施监查」「让监查」方向提高，这样就能更高水平的做好监查准备。
「提高认识水平」这种说法难明白的话，可以用「站在对方的立场」的说法理解的话较好。
不仅限于自己的立场（接受监查），用顾客监查官的立场观看事物。也就是说，更高一层的顾客监查官的上司的立场观看事物。
这样的事情从以前开始作为「工作的心得」，用多种形式言传下来的。一般的职员在班长、组长的立场思考，班长在组长、课长的立场思考，这就是提高认识水平的意思。
认识为卖东西的话，东西就卖不出去。如果能认识为得到顾客满足的话，东西就能卖出去。如果抱有理解认识顾客的潜在要求，就只能卖出自公司的产品。
通过提高认识水平，顾客监查、营业都能顺利进展下去。
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