上周的邮件杂志有写关于员工通过记录所学内容，累积组织智慧的企业文化。

《记录文化》

本周谈谈关于上司、指导者的记录。

对员工的动力影响最大的因素有公平的评价。
如感觉到对自己的评价不公平时，动力会下降；相反如能感觉到自己被正确评价的话，动力会上升。

因此评价要公平，有公平感是非常重要的。
例如：达成的业绩能用数值进行测量时，就很容易体现出公平感。
还有，如果能力能用数值进行测量的话，就能公平的评价了。

但有很多时候是无法用数值评价的吧。
例如：关于「协调性」这样的能力如何能进行公平的测量呢？

那家伙有协调性，优
那家伙协调性有点欠缺，差
等等这样评价的话，美味评价者都会提出不一样的结果。
然而其结果的说明性就非常地贫乏。
这不能说是公平的评价。

也就是说公平的评价是：
1．即使评价者变化，评价结果的误差也是在认可的范围。
2．针对评价结果可说明。
也就是说能保证评价的再现性和说明性的话，就能感觉是公平的评价吧。

那么，实际针对「协调性」怎样评价较好呢？
列举出发挥协调性时的行动。
相反，也列举出协调性不足时的行动。

如果从平时的行动中评价是积极的行动、负面的行动的话，能保证不依赖于评价者的评价的再现性。
而且不是根据记忆进行评价，而是通过记录评价对象的行动，就能确保说明性。

也就是说，上司不是通过记忆去评价下属的行动，而是必须通过记录进行评价。
这不是像说的那么简单，但是根据上司的评价，会改变下属的收入·生活，所以对下属的评价必须严肃认真。

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　年底召开了2次客户工厂的交流会，是电子产品厂家和机械加工厂家，光学部品厂家和彩盒厂家。各个厂家都是完全不同的行业，都带着各自的课题进行了交流。本次的课题是「TWI（企业内技能训练）的运用」、「早会和环境整备（5S）」。

各系长以上7名、现场领导28名，由经营者亲自带领进行工厂访问交流。来进行早会交流的公司，他们清早集合准备巴士，早上7点多就到达了工厂。这让我们见识到了经营者的认真度。

即使已经理解了理论知识，但是通过参观实际运用的现场可以加深理解。与其他相比,通过在现场的对标可提高实践的动力，百闻不如一见。从顾问处听百遍，不如见一次实际运用的现场，现场领导们更能理解。还可以加倍提高领导们的行动动力。

像这样的活动，对我个人自身的工作是没有任何收入的。但是，我工作的目的是通过让客户员工的成长，给客户的业绩做贡献。这比我口头说明，要有百倍以上的效果，而且接受交流的工厂也可以通过此活动提高员工们的工作动力。（为了做到这样，也是这样拜托接受交流的）

今后继续打算组织客户工厂、还有朋友工厂的交流，实施进展对标、最佳做法的分享。

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　提问有好几种种类。

一般「提问」是以获取知识为目的，没有知识的人向有知识的人提问。

所谓提问正好相反，是有知识的人向没有知识的人提问，这称之为「发问」。
例如：我向QC7工具的学员们提问「柏拉图是什么东西？」就是「发问」。当然我是知道柏拉图的，因此我是不会乞求对方教导柏拉图的。
发问有确认对方是否知道的功能，还有通过发问可唤起对方的问题意识、给与提示。

这两种的提问是有答案的。

但是也是可能有，没有答案的提问、不正确的提问的。
例如：「明天发生的交通事故的件数是多少件？」像这样的提问是没有答案的。
关于此提问即使通过什么方法找到了答案，也并不见得会是正确的。

像这样的问题一般使用的是称之为「费米推定」的思考法。
此问题所追求的不是答案，而是是否可理论的思考。

还有像禅提问的「在父母出生前的自己是谁？」也是没有正确答案吧。

「发问」也好「没有答案的提问」也好，有提高对方的意欲、给与对方提示、锻炼对方的理论思考能力的效果。

一方的「有答案的提问」有满足自己知识欲的效果。
对对方的事情进行提问的话，对方会感觉到提问者在关心自己，从而敞开心扉。
这也是提问的效果。

孩子向父母提问、学生向老师提问、下属向上司提问，请丢掉这种传统式的提问形象，渐渐地试着提问吧。

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　在中国工厂进行指导时经常感觉到的是，指导给一部分人的内容，很难传达给所有人。这样指导就只能成为个人的智慧，无法成为组织的智慧。

个人的智慧（沉默智慧）作为组织的形式智慧，把个人的形式智慧达到可再教育的水平。建立成这样的循环，就是成长组织的沉默智慧。

为此，所指导的内容作为记录保存。
例如：就像上周「对作业有计划性」写的一样，把指导内容逐一记录、累积起来。

「对作业有计划性」

在仓库指导的内容回到办公室后进行记录，这对很忙的指导者来说是很难做到的。把这建成一个自动化的方法就好了。

要求所有职员都记录所接受的指导内容，并将其记录进行公开、累积的话，接受指导的人就会进行记录了。

为了能让这很好地发挥功能，需要让员工们好好地理解记录的意义。
「为了组织的成长」这样的管理者视线理解意义也是比较难的，为何这么说因为员工感受不到自己的优点。

必须要以员工的视线进行教导，记录是为了自我成长。
学到的东西（输入）进行实践，通过再教导给他人（输出），才开始把知识转换成能力。这个道理，事前让他们好好的理解。

而且对记录留下很多的人，给予评价。
也就是说要建立起，被批评的人成长空间大的共通认识。

如果能建立这样的记录文化，就能加速组织的成长速度。

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　上周有针对「人力」、「人效能」的概念进行了说明。那么，本周我想一起来讨论人力和人效能的差异。

上周的邮件：《中国的人力》

把人的力量作为「工时」进行计算人力的话，我想这样是无法真正了解人的力量。
如果不着眼于每个人的个性观察人效能的话，就无法真正了解人的力量吧。

机器和设备的效能（性能）与人相比有很多优势的地方。比人作业快，还可无偏差的进行作业。只要做好保养和充足的动力，就不会疲劳。

但是机器就不会去思考，因为忙要努力来提高作业效率，也不会自己想要成长。

人和机器的区别就在这里。
人有想要努力的心理，通过工作可以成长。
但是，同时也有偷懒的心理，没有意欲的话就不会成长。

「即使努力了工资也是一样」如果抱有这样的想法的话，就只能成为人力。因此为了涌现出人效能，就需要正确的动力激励。

机器设备从购入日开始就在折旧，价值在不断下降。
但人如果能正确教育的话，从雇佣日开始价值却在不断上升。

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　目前在做改善指导的工厂，为消除作业的浪费进行了布局的改变。我表明想法和方向性后指示了他们，在下次访问指导前由他们自己进行思考变更布局。

我很期待一个月后访问时会有多大的变化。但是，去到现场却什么变化也
没有。看到这样的结果我就批评了他们，花一个月的时间什么都没做是什么事。之后他们给我看了用电脑做好的变更设计图纸，把图画出来等待了一个月。

我说不是只把图画出来，而是要马上做，于是当场就在现场进行了作业台的重新摆放。但是又说要首先画出布局图纸。

只画图出来是没有任何改善的。首先要试着做有问题的话，再改善。这个过程反复进行中，能培养「现场的改善能力」。不要只用头脑思考，要用手和身体来思考。

现场的人要运用身体来思考是非常重要的。只是我单方面的指示变更布局给他们看，是无法提高「现场的改善能力」的。

即使是小事也要试着马上做，如果有发现其他问题的话，就进行改善。经常做这步法，就与登山是一样的，到达小峰后就可以看到下一个山峰。

您工厂的改善的步法如何呢？想用轻步法轻快的进行改善的循环。

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　以前在深圳诊断了一家汽车关联的中国民营企业。

到达工厂时被豪华的办公楼、入口给震惊。经过的会议室、总经理室都是很豪华的，是个相当有实力的企业，抱有很大的期待。

我们与总经理、副总经理稍稍沟通后，去参观了现场。

工厂外观很漂亮，但是生产现场就是普通的民营企业。有实力的企业的期待是指，有很多改善空间的企业。（笑）

因是订单式生产，有庞大的材料库存。
偶然遇上了生产的山谷，看到前工序的部品加工车间的作业员都是在等待无所事事。而在最终组装工序，有很多的作业员在进行作业，浪费是处处可见的。

像这样的生产应该也是有利益的吧，但是还有很多可提高业绩的机会。因时间的关系没有进行详细的分析，但是比如部品库存减半、生产效率提高30%是完全可以做到的。

此企业为了导入精益生产，已经建立了项目小组。
但是我的建议是，首先从5S开始做建立基础。之后，再对最后组装工序进行生产效率的提升。
从后工序开始进行改善是因为，如果只提高前工序的生产效率的话，中间库存就会不断的增加。

我对经营干部们进行了说明并让他们理解，5S都没有做好，导入精益生产就像是在砂上建楼阁一样。
此企业也有请其他咨询公司过来诊断过，但是，像我们这样穿着作业服装过来的顾问只有我们（笑）

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　上周被以前所指导的工厂叫过去，做了访问指导。
过了快3年的时间，中国人干部、现场领导等，我当时所指导的成员们大部分都有在，开心地工作着。

以前指导时导入了追溯部品批号的方法。为了确认它的功能，去了部品仓库。过了三年还是有在好好地运用维持。

在部品仓库看到作业员为出库正在做配料作业。
配料是出库部品按照发料单，从仓库货架上收集部品的工作。
我很在意作业员在收集部品时，把部品捆包箱堆放在台车上的方法，在小箱子上面堆放大箱子很不稳定。

看到这样的状况时，我就会马上召集在场的作业员、领导进行指导。

接到发料单时，不是马上去收集部品。
首先看到发料单时，要思考怎样行走能高效率的收集部品。
此时，如果台车上放的部品箱需重新摆放的话，就说明事前的思考不够。

我指导他们要通过每天的工作，来训练自己的头脑。

首先，要让他们必须拥有发现部件摆放不稳定，搬运时可能出现风险的感性。
然而，在台车上从下依次放大的物品，这样指导很简单，但是这样还不够。
他们每次在收集部品时，台车的箱子都必须要重装。
这样的指导能遵守1周都算好的了吧。

教导他们是为了锻炼自己的头脑的话，应该会亲自主动的做吧！

只做指示的作业是不会成长的。
就相当于像电脑打印出库单的奴隶一样。
通过亲自计划作业，作业就成为工作，主人就是自己。

对作业做好计划性就是工作，通过工作磨炼自己的能力。
像这样通过工作，教导每天的成长的话，应该会亲自主动的工作吧。

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　我前职工作时，有给日本国内、海外的自公司工厂、生产委托工厂进行指导。
自公司的工厂时，至少可以与经营干部们共享价值观。但是，生产委托工厂时，就必须从与经营者共享价值观开始进行指导。如果这里出现偏离的话，现场的指导就不会很顺利。

而且在这基础上，需提升现场领导层的水平。
Q（品质）：提升原因分析的水平。提升问题发生的预知能力。
C（成本）、D（交期）：与生产量相比优先生产效率。
像这样的指导是在现场进行实践。
QCD不是相互对立的关系，而是实践做到相乘的提高。

例如，能够减少工程内不良的话，能提高生产性降低成本。
进一步缩短交期时间的话，能及时的做出工程内不良对策，进一步提升品质。

当然1周、2周的时间是不会有变化的，不过经过半年﹒1年的时间领导们的水平是有提升的。如能达到这个程度的话，就会加速的变好。到此为止的期间，通过现场的实践反复的教导。

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　我有一位经营者朋友常常和我交流说「生产性由早会决定」。我也很有同感，也重新实际体会了早会的效力。同时也想把这些分享给邮件杂志的读者们。

他的公司已经持续7年每天早上进行早会。
公司全员参加各自部门举行的早会。
各部门悉心钻研召开每天的早会，如轮流1分钟的演讲等。

1分钟演讲是由各自思考进行发表。
有些人会发表自己将来的梦想，有些人会发表自己今天应该完成的工作。发表者如果没有达成的话，会觉得不好意思，就会努力达成。

早会上用微笑进行寒暄训练。
面对面大声地相互寒暄。
虽然只是这些小事情，但是不能小看了这些事。
大声的说出会让心情变愉快。
愉快的心情能激发行动。
行动激发的话能提高生产性。

因发表的是今日一天的工作，所以早会后就会立即开动发动机。间接职员的生产性也是看得见的在提升。

每早召开早会的话，慢慢地会墨守成规。
但是，此企业的经营者没有把早会墨守成规化，而是准备把早会进化成规定。定期的召开「早会大会」，「早会大会」是各部门相互竞争自部门早会的发表会，最感动的早会可以得到奖赏。

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