上周被以前所指导的工厂叫过去，做了访问指导。
过了快3年的时间，中国人干部、现场领导等，我当时所指导的成员们大部分都有在，开心地工作着。

以前指导时导入了追溯部品批号的方法。为了确认它的功能，去了部品仓库。过了三年还是有在好好地运用维持。

在部品仓库看到作业员为出库正在做配料作业。
配料是出库部品按照发料单，从仓库货架上收集部品的工作。
我很在意作业员在收集部品时，把部品捆包箱堆放在台车上的方法，在小箱子上面堆放大箱子很不稳定。

看到这样的状况时，我就会马上召集在场的作业员、领导进行指导。

接到发料单时，不是马上去收集部品。
首先看到发料单时，要思考怎样行走能高效率的收集部品。
此时，如果台车上放的部品箱需重新摆放的话，就说明事前的思考不够。

我指导他们要通过每天的工作，来训练自己的头脑。

首先，要让他们必须拥有发现部件摆放不稳定，搬运时可能出现风险的感性。
然而，在台车上从下依次放大的物品，这样指导很简单，但是这样还不够。
他们每次在收集部品时，台车的箱子都必须要重装。
这样的指导能遵守1周都算好的了吧。

教导他们是为了锻炼自己的头脑的话，应该会亲自主动的做吧！

只做指示的作业是不会成长的。
就相当于像电脑打印出库单的奴隶一样。
通过亲自计划作业，作业就成为工作，主人就是自己。

对作业做好计划性就是工作，通过工作磨炼自己的能力。
像这样通过工作，教导每天的成长的话，应该会亲自主动的工作吧。

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　我前职工作时，有给日本国内、海外的自公司工厂、生产委托工厂进行指导。
自公司的工厂时，至少可以与经营干部们共享价值观。但是，生产委托工厂时，就必须从与经营者共享价值观开始进行指导。如果这里出现偏离的话，现场的指导就不会很顺利。

而且在这基础上，需提升现场领导层的水平。
Q（品质）：提升原因分析的水平。提升问题发生的预知能力。
C（成本）、D（交期）：与生产量相比优先生产效率。
像这样的指导是在现场进行实践。
QCD不是相互对立的关系，而是实践做到相乘的提高。

例如，能够减少工程内不良的话，能提高生产性降低成本。
进一步缩短交期时间的话，能及时的做出工程内不良对策，进一步提升品质。

当然1周、2周的时间是不会有变化的，不过经过半年﹒1年的时间领导们的水平是有提升的。如能达到这个程度的话，就会加速的变好。到此为止的期间，通过现场的实践反复的教导。

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　我有一位经营者朋友常常和我交流说「生产性由早会决定」。我也很有同感，也重新实际体会了早会的效力。同时也想把这些分享给邮件杂志的读者们。

他的公司已经持续7年每天早上进行早会。
公司全员参加各自部门举行的早会。
各部门悉心钻研召开每天的早会，如轮流1分钟的演讲等。

1分钟演讲是由各自思考进行发表。
有些人会发表自己将来的梦想，有些人会发表自己今天应该完成的工作。发表者如果没有达成的话，会觉得不好意思，就会努力达成。

早会上用微笑进行寒暄训练。
面对面大声地相互寒暄。
虽然只是这些小事情，但是不能小看了这些事。
大声的说出会让心情变愉快。
愉快的心情能激发行动。
行动激发的话能提高生产性。

因发表的是今日一天的工作，所以早会后就会立即开动发动机。间接职员的生产性也是看得见的在提升。

每早召开早会的话，慢慢地会墨守成规。
但是，此企业的经营者没有把早会墨守成规化，而是准备把早会进化成规定。定期的召开「早会大会」，「早会大会」是各部门相互竞争自部门早会的发表会，最感动的早会可以得到奖赏。

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我的工作是在客户的现场进行支援品质和生产效率的改善。通过这样的活动，以培养客户的改善领导为目的。这样即使顾问合约结束后，客户的改善领导也可以持续的进行改善，这就是我的工作。

因此随着指导次数的增加，比如这里应该这样做具体的指示是在减少的。几乎只是给予改善的课题和提示，在下次指导前改善领导就自主的进行改善，就是这样的形式进行指导的。

每次访问时都会确认上次的课题达成度。上周访问的客户的改善领导，发现他没有制作课题清单，对他进行了再指导。

虽说是改善领导，但是要专职致力于改善是相当困难的。一般都是在自己的职务外进行着改善活动，特别是经营干部，其他需要做的业务有很多。改善的实行如果不托付给成员的话是无法进展的。

为此作为管理工具，制作课题清单是必要的。说因为忙，把制作清单往后推的话，只会变得更加的忙。

所谓课题清单就是，改善课题与担当者、日程、现状做成一览表。这需要每天进行确认，改善现状。而且还需要把这些与成员们共享，运用到进度管理上。

活用课题清单，可促进成员的报告联络商量。

课题清单不是只运用在工作上，我们个人的生活也是可以运用。
制作人生的课题清单（想成为这样Wish List（愿望清单）），而且每天都要阅读。
经常会说把梦想、希望、愿望写在纸上，但是只写的话还不够。通过每天阅读，来提高达成的概率。
我每月的农历初一，都会把愿望清单重新写在手册上。

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仅仅7人干部运营着2000~2500人的组织，而且超2000人的工作部队是无薪的。因是无薪，所以项目的活动费都是他们自己筹备的。

邮件杂志有介绍过几次，由原田燎太郎率领的麻风病康复者支援的学生志愿者组织「家（JIA）」的活动。

以前的邮件杂志↓
●改变世界
●员工的动力

因是学生，毕业后就成为社会人，从而志愿者活动也就毕业了。因此最长也就4年，之后就会离开组织。也就是说年间的离职率最低也有25%。 像这样的组织能持续提出成果，是学生志愿者们拥有高度的贡献意欲，即使无薪也能乐意的参加项目活动。如果能理解这个秘密的话，就能给企业经营带来很大的帮助，于是例会就邀请了「家（JIA）」的原田先生、管野小姐参加一起进行共同讨论。

●家工作营志愿者协会

对原田先生、管野小姐来说是理所当然的事情，但对我们来说可以说是「奇迹」。在例会上没探讨全的秘密，之后召集意愿者再重新进一步做了讨论。

「家」的学生志愿者们，对志愿者活动的计划、实行、总结，可按照PDCA循环。对大学毕业的新人，你会委托给他社内项目活动吗？大概不会有像这样鲁莽挑战的企业吧！我知道能做到这个，在「家」的教育系统里是有的。之后能理解提高志愿者们的动力、能源的方法的话，我认为这是可以运用到企业经营上的。

进行体系的整理，开发出针对经营者和经营干部的教育训练课程的话，就能解决「家」的慢性资金难的问题，我很期待着。

但是事态紧迫，最近原田先生给我发来了紧急邮件。日本财团的支援金因日元贬值而减缩，中国财团的支援也因缩短期限而减缩。其结果导致「家」运营事务局的维持出现困难。如果失去培养·支援学生支援者的母体，就会失去麻风病支援志愿者。然而也会失去持续培养，拥有志愿者经验的优秀新社会人；这也将是个很大的社会损失。

我个人能做的支援，也将是杯水车薪。阅读此邮件杂志的读者们，希望能得到你们的支援。

企业支援、个人定期支援、短期支援等等，有各种各样的方法供你选择。

也可以登录「家」的主页进行支援。
点击主页「支持我们」的话，会有支援方法的说明。

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　下属令人满意的素质是什么？请您试着思考一下。

有人很重视学历和经验。我认识的日本人经营者，他说干部职员需要大学毕业的学历。与在学生生活中学到的知识相比，他更重视的是思考能力。
另外台湾人经营者他却很重视经验，我感觉台湾人经营者在这方面倾向较强。而且因只重视单项专业，所以大部分都从同行业挖墙脚和转业过来的。

我有和某日资企业的中国人副总经理交谈过，从她的说话方式、举止来看感觉是很知性、高素质的人。交谈后得知她是从作业员被提拔到副总经理的。从没有学历和经验开始掌握很多的能力，晋升上来的吧。

能与这样的人相逢我很高兴。为什么这么说了，因为我认为下属的素质不是学历和经验，而是在其他的地方。说到什么样的素质,突然会有点困惑,用词语表示的话感觉有点陈腐,暂时想用「热情」来代替。

我想介绍一下，以前指导过的台资工厂品质部门的QE（品质工程师）集团领导男生的事例。QE集团的主要工作是对应客户投诉。

当时，日系中国工厂纳入的产品工程内直行率长期在1.6%前后移动，很难做到1%的水平。为此顾客企业在工程内直行率降低到1%前，每次生产时都会派遣检查员在最后工序进行全数再检查，而且日本总公司的品质指导者也出差来过几次。这种状态一直持续了1年，之后制定项目小组开始进行了改善。

项目小组由制造、生产技术、品质各部门的领导们组成的。在有生产的时候，小组的成员前往生产现场，在每天生产结束后针对当天所发生的不良原因和对策进行检讨。

在此活动中，发生了各种各样的作业。
在决定作业的担当者时,我会向全体成员提问,此工作由谁来做?
在成员中只有QE领导回答「那是我的工作」。
在没有人带头举手时，就需要诱导「这应该是制造的工作吧？」，但是只有他却不一样。
在不清楚是属哪个部门的工作时，他会说「请让我来做」，他是一位这样的男士。

除他以外其他的成员都是有限制自己的工作范围，认为那不是自己的工作。「这个你试着做一下？」这样分配过去的话，就有人拿出劳动合同的规定，说如果要做那个的话需要修改工资。

这样的人，因为限制了自己的工作范围，从而也就是丢弃了积累经验的机会。打算把赋予自己的任务，通过好的表现来得到评价。但是，这样的话你将永远在此职位上。通过挑战上一级的工作，可以增加经验值和能力。其结果也就是升职和加薪了。

下属最重要的素质是什么？我认为在上司提问“这个谁来做？”时，能在0.5秒内举手来的人。这样可以扩大自己工作的范围，积累经验和能力。这个总结成「热情」一词可能不能理解，但是我认为把这种期待清楚的传达给下属是很重要的。

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我接到了设计和制造生产设备和测量装置的中国企业经营者的咨询。

经营者的不满好像是以下2大点。
因新产品的开发周期长面市延迟，造成很大的机会损失。
新产品出货后，发现不良问题产生很大品质损失。

通过与经营者的交谈，发现此公司不足的地方是保证设计品质的机制和方法。

关于生产，如果能放弃批量生产的话，应该是可以提高业绩的。
本来就是多品种少量生产的企业，但是生产现场却有排放数台同样的产品。虽是按照客户的订单生产，不过是批量生产后，一部分放在成品仓库等待下次的订单。

我之前的工作，有做过测量控制系统产品的开发设计。
开发设计是设计产品的基本功能，但是销售时由工程部门再按照客户的要求进行一致设计。因此，在生产现场的生产线上每台产品都不一样。超越多品种少量生产，进行的是多品种微量生产。

因为是工厂生产使用的设备，所以要求高信赖性。因此，产品面市后发生缺陷的事情是不允许的。再加上有与竞争对手的竞争，针对开发交期营业的压力也很大。

在那样的情况下，我们反复进行试行错误、谋求提高设计品质。
一个是，为了流往下工序的是完美产品的评审制度。再一个是，为了让自工序品质完美的确认手法。这两个都达到相当水平而自满。

第一是，一般的品质保证体系和TS推荐的APQP基本上是一样的，要将这确实地运用，方法上是有技巧的。

第二是，从过去的经验中制作而成的「注意事例集」一样的确认清单和电脑支援的DRC（设计规则确认）。通过确认清单和DRC，剧减设计修改。
为了这些能顺利进展下去，就需要有「不责备失败」的组织风土。

如果能好好运用这两个机制和方法的话，将可以把至今为止属于个人的技巧，累积到组织中去。

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　足够好就是“Good enough”。英中词典翻译的话是“十分好”，但是有“还好吧”“就这样吧”的语感。也就是说改善一下较好，但也是可以容许的水平。

在工厂和公司中，足够好是不是有那么几个呢？
电子部品行业出货不良未满20ppm的话，能得到足够好的评价。但是，因足够好就放置不管的话，就无法进入到出货不良为0常识的汽车行业里。

如果认为工程内发生的偶发不良为足够好放置不管的话，那么无论到何时，像敲地鼠的类似不良会经常出现。

即使客户调查的结果是足够好，但如果放置下去的话，就发现不了客户要求水平的提升，结果导致同行业的竞争企业夺走客户。

像这样的足够好问题的蔓延，就是运用OR理论错误的原因。
例如：多花费检查成本的话，出货不良就会减少。把成本和不良的关系用图表画出来，两个的曲线交叉点（鞍点）就是最好的。我认为这样的理论，就是导致无法解决足够好的原因。

除检查以外，也可以减少不良。
自己随意制定界限，就是无法根绝足够好问题的原因吧。

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　针对客户投诉和工程内不良的原因分析、再发防止对策的检讨，都是日常进行的工作。没有客户投诉是好的，但是没有工程不良的话就失去了改善的机会。被工程内不良的处置（修复、返工、在库品的全检）追逼，而失去改善的机会就太可惜了。
通过锁定真正的原因，能做到有效的再发防止。在原因分析处随意（偷工减料）的话，就无法找到有效的再发防止，从而变成「慢性不良」。

写了些关于原因分析的技巧。

像我们这样的凡人为了能和天才同水平的工作，就不能是一个人而应集合多数人的智慧。故此手法是代表QC手法的管理技术。
鱼骨图作为原因分析手法经常被运用。
但是，与其说鱼骨图是原因分析手法，不如说是列举许多要因的手法较好。
与从什么都没有列举要因相比，作为中骨分为人、物、设备、方法，4M进行分类的话，更容易思考出要因。通过把他人的想法总结可视化出来，可以思考出新的想法。
用这样的方法列举出的要因，可验证是否是真正的原因。这就是原因分析的过程。

问题的要因分为发生原因和流出原因，进行思考对策的较好。
发生原因是根本的原因，流出原因是放走根本原因的原因。

例如：产品内有金属异物，导致出现绝缘不良。我们来思考一下这问题。
出现金属异物是根本问题。我们不能认为在绝缘检查处能发现不良，所以不会出现流出问题。出现的金属异物在自工序不能发现、不能去除，就会流出。

针对根本原因、流出原因，思考其再发防止对策。
此时重要的事是，如能杜绝根本原因的话，就不需要流出对策了。经常有发现着重于流出对策的再发防止对策。

流出防止对策是对产品产生不了附加价值的。用前面的例来说，去除加工时发生的金属异物作业和耐压检查，都是没有产生附加价值的；是为保证品质的附带作业。可能的话消除、想尽量缩短的作业。但是，经常会看到有做出进行2次全品检查的对策。
着重于根本原因对策的话，以前进行的无附加价值的检查作业就可以消除。

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