以前有写过「没有答案的提问」标题的专栏。

作为没有答案的提问的例，有介绍了「费米推定」和「父母未生时的你在哪里？」这样禅僧所进行的问答。

本次想介绍在日本小学教室里所举办的提问。
「彩虹为何是7色呢？」

此提问有答案。
彩虹是因太阳光反射到大气中的水滴所发生的。
太阳光中包含了所有的波长的光（包含所有的颜色）。
波长不同的光，折射率也就不同。
如果理解这原理的话，就能说明彩虹为何是7色了。

但是，小学低年级的孩子们是不理解此原理的。
提问孩子们为何彩虹是7色的呢？就在班级里讨论。

同样也还提问「樱花在开放之前在哪里呢？」给予讨论。

在这课堂上老师什么也没有教，只是听他们讨论。

不明白此老师的目的，但是很容易想象出这是传统的「教→记」的教育方法没有的效果。

通过此课，对物理现象和植物感兴趣的孩子，可能会去图书馆查资料。为知道答案自己通过查询了解的事情，是不容易忘记的。
自己没有查询的孩子，在之后上物理课的时候，想起小学时的课堂会拍着大腿理解吧。如果到「理解」的状态，就会牢牢记住。

这样的指导方法不只适用于学校教育，对社会人教育也是有效的。在企业内的培训和下属的指导时，不告诉答案的进行指导。
所有的不可能都用不告诉答案的方法进行指导，告诉有可能会快很多。

先不教让其思考，在思考过程中学习。
先不教让其失败，从失败中学习。
这样的指导法的效果好像很高。

只要是不致命的失败让下属多多经验，这可能是优秀领导的条件。

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　品质管理的工作运用统计数学情况较多。
定期召开的「品质道场」也有统计的质量管理课程。

学习统计手法时，必须要使用概率分布的计算公式。但是，参加学习的中国人学习过统计数学的人很少。日本人也有是文科出身的，主要做事务方面的工作。

我认为使用计算公式进行说明，不如解说计算公式的意思容易理解。
因为以「难的事情简单化，简单的事情深度化」的形式，为了不使用计算公式进行说明意思，有抽出准备的时间。

例如：不良的个数是二项分布，缺点数是泊松分布。
那么，二项分布和泊松分布的区别怎样进行说明呢？我经常会思考这样的问题。

统计数学的教科书上是这样说明二项分布和泊松分布的。

「泊松分布是在二项分布n（样品数）大、P（不良率）小，nP为m（缺点数）时，可以这样思考的」

也就nP在一定的状态，n→∞，P→0时二项分布就是泊松分布。

这个怎样说明较好，我日夜都在思考。（笑）

目前是这样进行说明的。

求不良率时，能数出来的数是不良品数和良品数，这就是二项分布。
泊松分布是能数出来缺点数，但不数「良点」数或者是「良点」数非常大时。

遵循泊松分布的现象，可以列举出：涂装的缺点、灾害件数、在窗口排队的人数等等。

想计算出「缺点率」时，各单位面积的缺点数、每个产品的缺点数是相应的。与不良率一样，不良率=不良数÷（良品数+不良数）这样思考的话，缺点率=缺点数÷（良点数+缺点数）。此时分母里的「良点数」多少不清楚。

像液晶面板一样，思考缺点（点缺陷）、良点（无点缺陷）的话，就能计算出不良率。但是整体点数与点缺陷数相比，是大很多很多的数值。

灾害件数率，可通过年间或月间的灾害件数计算出来。但是，无法计算出「没有发生灾害的件数」。

可以数出「在窗口排队的人数」，但是无法数出「没有在窗口排队的人数」。

那么什么样的现象，遵循泊松分布呢。
也就是整体的数n是∞，发生概率P是无限接近0时的状态。

在工厂进行品质管理直接面临的问题，能应用二项分布和泊松分布计算公式的机会很少。为何这么说呢，因为nP≧5，ｍ≧5时近似正规分布。

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阔理蒂企业成立于2005年，在华南地区对制造业现场做现场改善・品质改善・经营改善及高级管理者的培训。
研究领域：
电气・电子：电源装置、液晶、液晶背照光、汽车用电装部品、照明设备、音响产品、光拾音器、印刷电路板实装、变压器、印刷电路板。

机械部品：塑料成型、金属表面处理、喇叭部品、汽车用零部件、胶卷加工、表用部品、铝压铸加工、机器加工、金属板加工、包装材。

从2010年开始阔理蒂企业开发了一套品质学习课程《品质道场》，分为10个课题。课题为
1. 品质管理
2. QC7工具
3. 新QC7工具
4. 统计的质量管理Ⅰ统计的工程管理
5. 统计的质量管理Ⅱ检定和推定
6. 5S、报告联络商量
7. 品质改善
8. 问题解决手法
9. 工厂监查
10. 提高品质意识
主要目的是为了培养优秀的品质干部。

详细点这里《品质道场》
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报联商就是报告、联络、商谈。
这是日本的证劵公司山崎富治会长提出的想法。1986年山崎会长出版介绍了在自公司展开报告联络商谈的书籍，并在日本推广。

我有接到很多客户需求，希望对现场领导级的员工培训「报告、联络、商谈」，这让我很烦恼。
为何会这样，因为必须要培训「报告、联络、商谈」的不是下属，而是跟我说想要培训下属的上司。

下属做不好报告联络商谈是上司的责任，报告联络商谈不是下属做的，而是上司应要做好的事情。

当然进行报告、联络、商谈的是下属，但是让下属能来报告、联络、商谈就是上司的工作了。叹气着说「我的下属不会报告联络商谈」的上司，其实就是在公开说「自己的指导不足」是一样的。

指示工作后事先做好计划，在什么时间点必须报告、在什么状态时必须要联络和商谈。即使只做这些，「报告联络商谈」应该会显著变好的。

也就是说，与其说「报告联络商谈」是上司要做的，还不如说「报告联络商谈」是上司应着手去做的更容易理解。

看上去好像比较麻烦，但是在委任工作时多花费点时间，最后结果上会比较轻松的。

如果每次都用这样的工作方法的话，下属会掌握判断报告的时间点和需要联络、商谈的状况。

还有一个重要的事是打招呼。
你会去找不打招呼的人商谈什么事情吗？我想不可能吧，您会怎么样呢？
不能叹气抱怨下属不给你打招呼，你首先应该微笑着打招呼就好了。

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我以广东省为中心，在制造业的生产现场进行现场改善工作，创业后一直成事现在的工作已经是第十年了。之前工作（日本电机企业就任开发设计、品质保证）时也有指导中国的生产委托工厂，在中国生产现场已有近18年的生产指导经验。

因有这样的经验基础，7年来一直持续给日资企业的经营者·经营干部们，发送有关制造业的品质保证、生产效率改善等的现场经营技巧的信息。因每周写3篇专栏，现已有1000篇以上，今后还会持续增加。我想从这些专栏中挑选出，对制造业的经营者·经营干部们有益的信息进行发送。

如果您有朋友感兴趣的话，希望您能介绍一下。告诉我们邮箱地址的话，会定期的发送信息过去。如果对此邮件不感兴趣的人，回复「不要」以后就不会再收到此邮件。

如上自我介绍的一样，我主要工作表面上是制造现场的品质改善、生产改善，但是这不是我真正的工作。

因最近比较忙，所以每月限定只接受1家「免费工厂诊断」，在现场会具体的教导您改善的要点。

虽然半天访问能教导的内容会很少，但是经常有因「恍然大悟」的经营者向我表示感谢。

「免费指导这么多？」让同行者都很吃惊。（笑）

例如：在有输送带的流水线上4人排列进行组装作业的现场，在免费诊断访问时进行指导，生产3人就可以做到了。这让介绍现场的经营者非常吃惊，一瞬间生产效率提高了25%。（笑）

但是，我真正的工作不是这个；把现场的领导培养成能持续地改善，才是我真正的工作。在客户的现场，我自身做出改善成果是很简单的事，但是在合约结束后改善就不会持续了。与其相反连我所做的改善成果都会渐渐的淡去。

培养人，把人们所掌握的技巧保留在组织里，这就是我的任务。

因此，通过免费工厂诊断认真的进行改善，也是无法达到我的水平的；这是需要一定时间的。

例如：上记的4人作业改善为3人作业的现场，这也是工厂访问后签订了咨询合约的。通过之后的指导现场领导自身进行了更进一步的改善，3人作业减少到2人作业。与最初进行比较生产效率提高了2倍。

还有一个指导半年的工厂，在合约结束后电话过来报告说生效率提高了3.5倍。

只单纯的培养人还不够，还需构建累积人们所掌握的技巧、培养人的方法，所以我认为这就是人的培养和组织的培养。

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　前任工作时，有在生产委托工厂做生产指导。在中国东莞市有3家生产委托工厂，因新产品的生产和客户工厂监察，为此月1家公司左右的频率出差。

因是直接进入作业现场进行指导，所以与组长、班长等现场一线主管的交流是非常多的。如今还有位组长在我的印象中很深刻。
在此组长的生产线上生产着复印机用的大型电源。
量产试作时与组长一起巡查了生产线的各各工序。

在拧螺丝作业工序我询问了组长：「漏拧一颗螺丝的话怎么做？」
她没有回答我的问题，而是马上去准备了小盘，“作业前把需要的螺丝放入小盘里，作业结束后确认小盘里的螺丝是否过多和不足。”是这样指导作业员的。

还有最终的外观检查方法花费的时间长，在节拍内无法完成导致成品滞留。如果这样放任不管的话，将会发生漏检查，最坏将是出现不良流出。当场就变更了作业顺序、给作业员指导了作业。但是，因班长的教导方法不好，作业员很难理解，最后导致作业员哭泣（苦笑）。之后让组长替换指导，才平息此事。

用立竿见影表达是恰到好处的组长。
我感到只要有她在，我们的生产就不会出问题。

但是，在这我们不能就这样放心。
应考虑如何增加这样优秀的组长，对工厂来说是他们的课题。

实际上东莞的生产委托工厂（3家都是台资），我们指导的生产线一线主管、生产技术工程师，都将无条件的录取。但是，像这么简单的方法是不可行的，应有亲自锻炼一线主管的方法。

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　创业以来我一直在思考着应怎样提高人的动力。
这也因于我的老师原田则夫先生询问我「你对人事有兴趣？」的契机。我原本是设计、品质出身的，对人事完全没有兴趣。但是源于原田老师「所有的都是从人的心开始」的教诲，发现生产性也好、品质也好都是由人的心来决定的。

后来我有阅读了乔治·埃尔顿·梅奥、弗雷德里克·赫茨伯格、丹尼尔·平克、契克森米哈等有关动力方法的研究成果，还有与高志气工厂经营者一起参加了学习会。

人的动力决定成果。
提高人的动力，不是本人的努力而是「环境」。
环境可以换说成组织文化。

如果提高人的动力的话，人就会成长。
人拥有成长的组织文化的话，组织就会成长。
这就是我现在的答案。

为了放上这方程式，有把5S活动和QCC活动运用到客户的现场改善中。5S也好,QCC也好，由顾问努力提出的成果是没有意义的。员工、领导提出成果，落实持续提出成果的组织文化就是工作。

我认为把5S活动和QCC活动培养成组织文化是很适合的。

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