中国的力量说起来是13亿的人力。

以改革开放政策的廉价劳动力为武器，吸引了海外的制造业。
几年前从内地出来打工的女工是无限的资源。可承受忍耐加班、严酷的劳动条件，每年都会陆续有廉价的优秀的作业者出来打工。这样的作业者只要在工厂的大门前粘贴出招聘信息的话，就能召集数百人过来。

那时，很多的企业都认为与导入设备相比雇佣作业员反而便宜。但是，最近几年的情况在发生急剧的变化。

每年的最低工资有增长10%以上，目前内地发展也在不断进步，沿海地区的人员招聘也慢慢变得严峻。

但中国的魅力依然还是13亿的人力。
应该还有人记得北京奥运会的仪式吧，象征性的绝对多人数的表演。

从廉价的劳动力人力，逐渐到丰富的市场人力，成为中国的魅力所在。即使中国的富裕层只有1%，也应该比日本的市场更大。

但是对我们制造业来说，必须从人力的观点开始转变为人效能的观点。

下周想关于「人力」和「人效能」进行讨论思考。

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　去年召开了TWI(企业内技能训练)的成果发表交流会。
我们对TWI导入指导的客户不是只建立1对1的个别关系，客户之间像小组一样一起边切磋琢磨边成长。制作这样的团队，是我创业以来的梦想，第11年终于实现了。

我把团队和集团思考成不一样的东西，把团队和集团定义如下。

「团队」是共享目的和理念，承诺对团队作贡献的高动力组织。
「集团」是共享时间和场所地点，承诺对集团归属的高情绪组织。
以「旅行」为题的话，喜剧动漫《航海王》为获得「大秘宝」为目的的是「团队」，团体旅行召集的人们是「集团」。

通过改善活动为了培养人财，特制定了异行业的小组型团队，让成员们一边相互切磋琢磨一边进行改善的活动项目，但是没有召集到参加企业。（笑）

实际上此想法构思是有模板的。日本有个叫做NPS研究会的组织，主旨是以丰田生产方式来活性化产业界。将不同行业的会员企业，组成小组型团队一起进行生产改善活动。

我们在中国进行着生产活动，通过工作支援中国人员工们的成长和自我的实现，可提高世界中的幸福总合。通过这个也可提高自公司的业绩，我认为这是我们的使命。

通过TWI的交流会，聚集了志同道合的伙伴朋友。
虽让本次只召集了3家公司参加，但是我们已经迈出了最初的一步。
联谊会上近20人伙伴朋友围绕着餐桌，真是暖人心怀。
联谊会结束后也继续交谈，当注意到时也餐厅的员工都不在了。（笑）

5年后想召开100人规模的交流会,为了此目标打算今后继续努力下去。

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　每月都会进行1次左右的「免费工厂诊断」，上周去访问了一家 塑胶成型的中国企业。

与经营者（董事长和总经理）短暂交流后，立即去了生产现场。现场的生产技术工程师们，已做好准备在等待着。一个接一个的工序想自动化，但不知道怎么样做的好？提出很多这样的问题。

劳务费在渐渐的上升，深圳的最低工资8年间提升了2.5倍。用廉价产品价格吸引竞争优势的中国企业来说，也是同样的条件。生产量区从电气、电子产品转移到汽车产业，汽车用部品来说只是低价是不会被采用的这一事实，应该是有理解的吧。

在他们的头脑中，降低成本＝自动化 就是这样的公式一样。

我也不打算全面否定这个公式，但是无视投资效果的自动化，就成为为了自动化的自动化，也只会是工程师们的自我满足而已。

有时为了稳定品质投入自动化的情况也有，这种情况时也应该考虑本来的投资效果。但是一般情况品质不良损失都被过低评价的情况很多、也容易判断错误。品质和成本为了不出现权衡关系，还是优先的较好。

介绍一个他们的提问。
塑胶成形的圆椅子上有贴产品名、条形码、注意书等3个标签。因贴3个标签的作业在成形周期时间内无法完成，所以安排了1名作业员从成形机上取产品、另1名作业员进行贴标签的作业。如果贴标签作业能够自动化的话，就可以减少1人，这是他们的想法。

这样的想法就叫做「为了自动化的自动化」。
本来的问题应该是成形作业员的等待时间里，是否可以贴标签作业并行化这样的问题。在此的改善课题是，通过改善简单化贴标签作业，从而让成形作业员也能完成贴标签作业。

而我考虑的此改善课题的答案是标签变为1个。
如果贴标签的数量少的话，故可以缩短作业时间和消减标签成本一次就成为可能。其结果还可以减少1名作业员，而且也不要投资开发自动机了。

作为改善顾问的我，提案改善成自动化的方式可以增加销售额。
基本上的销售金额是，设备制造厂家的。我的话也可以收取小部分作为设备设计的咨询费，但是我不开心（笑）。

无需投资成本（只需要标签版稿变更的成本），也可获得同样的效果。
而且还可以让现场的工程师们学习「不花费金钱，使用智慧」的思考方法的话，将会是此企业的一生财产。

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即使导入最新的生产设备、新锐的生产系统，只是这些生产性也好、品质也好是不会提升的。生产性也好、品质也好，所有的都是从人心开始的。为了提高员工的动力怎样做较好呢？对经营者来说是个很重要的课题。

东京迪士尼乐园的学生兼职者，因拥有高动力的工作能给予游客最高的感动。
其结果是95%的游客会再次来园游玩。

东京迪士尼9成5回客率 创造打动人心服务

中国的麻风病原患者支援团「家（JIA）」的学生志愿者们，因拥有高动力能让麻风病原患者脸上露出最好的笑容。

家工作营志愿者协会

我一直有在思考怎样会让他们拥有高动力的呢？如果能知道这个秘密的话，组织的力量会急剧增加的。

我最近发现一些事，可能正好相反吧。
东京迪斯尼乐园游玩的游客因有最高的感动，所以学生兼职者们能提高动力。
麻风病原患者们脸上露出最好的笑容，所以「家」学生志愿者们能提高动力。

这句话是谁说的我忘记了，但我一直在反复回味后发现「不是因为幸福才有笑容，而是因为有笑容才幸福」。

就像鸡与鸡蛋的问题一样，通过行动和体验来提高动力是合理的。感觉看到了与目前为止不一样的探讨。

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　我的朋友荣获了第25回Citizen of the Year奖赏，朋友的名字叫原田燎太郎。
在他学生时代时通过志愿者活动有机会访问中国麻风病康复者村，之后他一直持续支援麻风病康复者的活动。

Citizen of the Year是西铁城钟表每年会挑选出给市民社会带来感动的无名人士，对他们的行动和活动等授予的奖赏。从1990年开始，每年都会给暗地里持续做震心活动的人颁奖。

原田燎太郎作为支援麻风病康复者的学生志愿者们的母体，把组织称之为「家-jia-」进行着活动。这10年间的活动受到评价，得到了本次的奖赏。

◆原田燎太郎的活动

初次与原田燎太郎见面认识是在深圳和侨会召开的「梦想·计划·演讲会」。他的活动让我感动的是，我该怎样支持他的活动。如果只是我个人进行捐赠的话，不会有任何效果。他的组织「家」重要的是能够亲自挣取活动资金。

学生在隔离村会全神贯注到志愿者活动中，在毕业后也有成为「家」工作人员的人。即使成为工作人员，不会有满足的薪资等；即使父母伤心地哭泣也还有想走自己的路的年轻人。这样的年轻人对组织的归属意识和贡献意识，并不是寻常的物质吧。
在企业内如果员工拥有这样的归属意识和贡献意识的话，对业绩一定是有好的影响。从这思路中像学生自愿者一样，在隔离村的工作营体验作为「行动变化培训」给企业进行了提案。遗憾的是给顾客的提案没有通过，但是「家」开始了社会人工作营。

例如：组合到新人培训和晋升培训等的话，与偏重知识的讲座学习相比，更能期待出效果吧。

实际上原田燎太郎演讲梦想计划时「家」的财政状态即将面临破产。在周围人的鼓励下踏出了参加梦想·计划·演讲会的一小步。因此，他的周围的世界发生了变化。不仅仅是金钱方面的支援，提供演讲机会的人不论中国·日本都增加了。这样「家」的财政危机稍有好转。

原田燎太郎周围的世界改变了，真正的是因为他自己改变了他的一小步。其结果是四周聚集的人都和以前不一样，世界改变了。
他们的活动不是单方面的由支援者给原患者进行支援活动，而是支援者从原患者那能得到很多的发现和学习。原患者中也有看着支援者的活动，自己也要踏出一小步的人，是欧镜钊。他想把我们自己所在的处境状况告诉给大家，于是就开始去大学给学生们进行演讲活动。他儿童时代进入隔离村没有学历，也只会说广东话，但他鼓起勇气迈出了一小步。已60多岁的他学习了普通话，虽然有广东口音但交流完全没有问题。然而不仅仅在中国国内，还在日本有超300人听众的会场进行了演讲。

欧镜钊也是因小小的一步改变了自己。
而且以前认为不可能的政府对应，现在也慢慢变好了。在隔离村安装了太阳能热水器、建了新的住宅、还派遣2名常驻可24小时对应的护士。

欧镜钊自身的变化是原患者世界的改变了。
而且学生志愿者们，从欧镜钊的行动中学到了勇气。

像这样的自我自身小小的改变、小小一步的连锁反应，将成为改变世界的强大力量。当中的秘诀是「使命感」和「愉快」。

我们自己的存在目的和共通的梦想是培养「使命感」。
但是只有使命感，活动是很难持续的。随着时间会疲惫、总有一天会疲劳破坏、突然逝去。我认为活动中绝对需要「愉快」。记录志愿者们活动的照片上，都照着志愿者们洋溢的微笑。

在挖厕所的洞时如果认为是「作业」的话，这就是苦工作。
如果能理解现在挖的洞是做厕所的话，那这就是「工作」，能得到目标和达成感。
为了原患者的幸福想建厕所的愿望者是有「梦想」的，即使是困难的事情也会有不屈服的坚强。

拥有「梦想」的人，对「给人帮助」「被人依赖」会感觉到愉快，是给予最强动力的原动力。

所以「家」的志愿者们都带上最高的笑脸挖厕所洞。

这是为了人类能相互帮助的生存下去，神把它放入到我们的DNA里的秘密吧。因人类发展超出预测，为让人的关系变得稀薄已开始在调整，可能是现在。

不管怎样，就算世界的变化改革是的原始，一个人的一小步与更多人进行感动和共鸣，也就是一小步的连锁反应引出的结果。

如果想把你的组织改变成理想状态的话，与勉强改变组织内的人相比，首先应从改变自身的行动开始。

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　ISO9001要求实施内部监查。
您的工厂每年都有实施1次内部监查吧。为了ISO做的内部监查的话，1次可能是可以的。但是这只做1次就太浪费了。（笑）

我前职工作时，以临时内部监查的名义屡次进行了定期内部监查。对发生问题的对象部门进行临时监查，进行问题原因追究的话，能找到原因更深处诱发此问题的原因。很多时候原因都是管理上的问题。
因那样的理由，无事前任何通知裁判突然亮出黄牌进行临时监查。

一般的内部监查是品质部门的内部监查官，但各部门进行相互内部监查。
通过这样做，可促进部门间的对标管理·最佳做法。

ISO9001要求内部监查官是必需有资格的。
因此，这不能说是正式的内部监查，但是通过这样的活动，可减少5S等社内活动部门间的热情度差距。

在您的工厂也制定课题，实施相互监查如何呢？

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　「改变事物的看法」说起来很简单，但是实施起来却很难。
意外的是有很多人希望下属稍微改变一下事物的看法。

例如：上司是站在客户的立场思考事情。
不良的再发防止是「层出不穷的状态」，希望能改变视点检讨对策。
等等，只要稍微改变一下事物的看法的话，本是就能简单理解，感觉像急不可待的样子。

但是「改变事物的看法」说起来简单，下属是否能理解呢？
我发现在这里好像有问题。

那么首先从「改变事物的看法」定义上说明怎么样呢？

例如：在公交车上大声打电话的人，就是不会考虑周边的人，所以不会思考给人贴了麻烦。这种人的思考称之为一人称思考，也就是说只会考虑自己的意思。
这个稍微提高一下水平用「We」一人称复数思考。
不是只考虑一人的方便，也会考虑伙伴们的方便，会有这样的成长。
定义为更进一步二人称、二人称复数、三人称、三人称复数和提高水平的意思。

同样，
考虑提高职位。
考虑改变时间轴。
考虑提高技术水平。
考虑改变技术领域。
等等，改变事物的看法具体是怎么一回事？如果能明确其结果对自己会有什么样的优势的话，应该能改变事物的看法的。

前些天有个这样的事例。
机械加工时固定制件部分的先端处脏的话，制件上就会发生刮伤。为了防止这个问题，做出的改善办法是定期清洗。

询问多长时间频度进行清洗时？回答是一个月一次或一周一次。
建议每次加工时清扫一次的话可以防止不会忘记，但回答说每次清扫的话浪费时间。
的确这意见是正确的，但我们可以在此改变一下事物的看法。如果考虑花费时间是浪费的话，可以思考不花费时间的方法就行了。

所说的问题或障碍，不是问题解决的阻碍物。
问题和障碍是寻找新想法、更高次元解决方法的机会。

不说「改变事物的看法」，而具体说「提高人称水平」或「改变解决课题」。
如果这能成为习惯的话，即使不指示也会亲自改变事物的看法的。

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　公司内部技术的共有化第一步是「标准化」吧。通过制作作业标准书和设计标准等，无论谁都能达到一定水平的品质。几乎所有日资企业都有达到这水平。

曾经指导过的中国企业工厂是没有作业标准的。
给生产现场的只有产品的分解图，各生产线的班长以分解图纸为根源，决定组装的顺序分割给作业员。按这样的方法做出来的产品，每次组装时都是以不同的顺序进行组装的。即使是同时组装的产品，因生产线的不同组装顺序也不一样。

这样的做法要管理好成本、品质、交期是很难的事。

所谓标准化是决定必须要做的事、不能做的事。其结果就能控制QCD的偏差。

另一方面讲进行标准化其实是进步的一次停止。
即使今天把最好的技术和顺序进行标准化，但也不能保证说明天也还是最好的。说明天或一个月后都是最好的，反而是说没有进步了。

另外，把所有的都进行标准化也是不现实的。

为了弥补一些不足推荐制作「事例集」。也就是收集失败事例，分为标准化和事例集累积。

例如：关于SMT陶瓷电容裂缝破坏的事例，设计部门应作为基板布局的设计标准对配置场所进行制约的。制造部门可制作「作业注意事项集」这样的事例集。

不只是失败的，顺利进展的事例也可以放在事例集里。成功的原因在哪里
进行分析和累积，经常有听到说失败原因的共享事例，成功原因也进行共享
的话较好。

通过这样的方法，现场的技巧·经验技术可作为组织的智慧累积继承下来。而且其智慧的累积方法也可成为组织的沉默智慧。
这样的努力在不出现划时代技术革新的领域是具有很强竞争力的。如果不持续的话就无法累积经验技术，这样之后加入的竞争对手也是绝对追赶不上的。

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