做「放手」「丢弃」这样的事，意外的很难。
材料仓库的角落里，有很多不使用的材料堆积成山。成品仓库也存留着无订单的成品，当然这些东西都是我们要整理的对象。
但是抱着「可惜、浪费」的心情工作是很难丢弃的。这样的心情能理解，但是真正的浪费是购买了多余的不使用的材料，额外生产了多余的不出货的产品。

我朋友决定在工程内所发生的不良「不修理」。
如果修理的话，材料可以再利用。但是他决定是不修理进行丢弃。
通过决定丢弃，此工厂进入了「更高的水平」。
也就是说，工程内的不良变得是以前的1/10了。
放弃考虑提高成品率， 通过改善不制作出不良，实现了不良率为1/10进入「新的品质水平」。

例如：两手都拿着苹果的黑猩猩，发现自己最喜欢的香蕉时会丢弃苹果捡起香蕉吧。

非常单纯的事情，意外的是很多人无法实践。
特别是以前有过成功体验的人，大多都有这样的倾向。
必须放下成功体验，如果不放手的话，就无法有下次的体验，也就是说无法成长。

针对营业制定了奖励制度，之后销售额急剧上升。
但是，最近销售下滑了，经营者就认为是营业员有偷懒，说想导入罚款制度。
只要能提高营业员的动力，放弃考虑提升销售额的话，就应该能发现是客户的需求发生变化，导致销售额下滑的原因。

流水线生产方式的生产效率高，如果不丢弃这种过去的体验的话，就能无法创造出应时代变化的灵活生产了。

技术也好、作业的标准化也好都是一样的。如不丢弃旧标准的话，就无法得到新技术和新作业方法。

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通过朋友的介绍，认识了在深圳沙井经营刺绣工厂的经营者。
他的工厂已成立30年。听说他的话题后，我对他的经营方法非常感兴趣。

我在中国工厂指导开始，一直以来都在考虑怎样能提高员工的动力。直觉告诉我在他的刺绣工厂肯定有他的秘密，于是就拜访了他的工厂。

参观生产现场，马上就能发现这是个员工素养非常好的工厂。
・没使用的缝纫机有用防尘布盖上。
・检查挑选用的箱子在不使用时，都是反过来放置的。
・缝纫台上有装测量长度的刻度，这样就不需要寻找尺子。
都是些非常细微的事情，但是能彻底化这些事情就是「素养」。

我试着问了给我做向导的年轻女孩。
她出身于安徽，日语本科毕业。
我：“你喜欢这公司的哪里？”
女孩立即回答：“大家都很亲切。”应该真是这样感受的吧。
我：“在公司工作什么时候最开心？”
女孩：“客人开心的时候。”
我：“但是在工厂工作的话，是见不到购买你们所生产的产品的客人啊。”
女孩：“但是日本总公司有发给我们，产品在店铺摆放的照片和客人的感想，我们也都是知道的。”

将这些话传达给经营者后，他说反馈作为制度化也有传达给工厂。总的来说反馈一般是顾客投诉等消极的事居多。当然为了不再发生顾客投诉反馈是必需的，但是我们应向这位经营者一样将积极的情报也进行积极的反馈吧。
如果能感觉我们自己的工作是为了让客人开心的话，就不会觉得工作是为了生活的「苦工」了，而是给人们贡献「开心」。

除此之外经营者还教导了我提高动力的秘诀。
・让会工作的员工学习日语。
・让成绩好的员工去日本研修。
・有从作业员上升到干部职员的职业路线。
实际上公司内也有这些事例，所以能提高员工们的动力。

珍惜人、培养人进行使用，我认为这就是他经营哲学的跟本。

在亚洲经营公司的经营者中，有人把本地工作人员用「香蕉」表现。虽然表面是黄色和日本人一样，但是剥去皮就是白色的，和白人一样很容易换工作的意思。这样的人们对人财培养是不积极的，说「即使特意培训，也会很快离职」，但是，真正是因为没有培训才导致离职的吧。

所谓经营不全是数字，要理解人心，依准这个思考提高经营成果。

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每周定期发送【经营改革】的邮件杂志。
驻扎在广东省东莞的日本人顾问，从世界的工厂·中国的生产现场得知的品质改善、生产能力改善、人财培养、人财活用化等等的实例用现场观点进行发布。

为制造业的经营者和想学习日本制造业企业经营体系的经营者们提供的邮件杂志。

　人心的状态怎样测量比较好呢？
关于这样的课题我想了很多很多。

公司的业绩是员工工作的成果。其成果将会左右员工们每个人的动力，因此就需要考虑怎样能提高员工们的动力，把所考虑的方法进行尝试。之后进行测量确认是否有顺利进展，再进行改善。

为此，就需要测量动力的高低。如果是普通的物理量的话，就能简单的测量出来，可以用卡尺、秒表、电压表等测量工具。但是，动力的高低很难说是物理量吧，所以人心的状态测量并不是那么简单的。

据说最近脑科学可通过核磁共振MRI，可以进行「观察·测量」，有了显著的进步。但是，我们是不可能使用那么高价的测量设备的。

那么，怎样才好呢？
我是这样考虑的。
提高动力想得到的结果是什么？用这结果进行测量是最好的。如果提高动力的结果是想提高作业效率的话，测量作业效率就可以了。

如果动力和其结果（作业效率）有强相关的话，这样效果的关系就变得模糊。

例如，动力和离职率之间确实是有相关吧，但是相关的强弱不是很清楚。针对福利的满足度与离职率的相关强烈是有可能的，那么在这种情况下，与测量动力相比，还是必须先测量满足度。

实际上离职人的心理应该是有所影响动力和对福利的满足度的，所以人心并不是那么单纯地能测量出来的。

这种情况时，就应该思考在考虑离职的人会有什么样的行动。比如，考虑离职的人在工作中的沟通变少了，如果能观察到这样的倾向的话，测量一下沟通量，就能预测到离职者。

行动是可以用物理量测量的。用上述的例来说的话，可通过对报告的频度、同事和关联者所发送的E-mail次数、分量等进行测量。

也就是说人心的状态，转换成行动的话是可以进行测量的。

有责任感、领导力、积极性等对员工来说是令人满意的状态，但这全归于心的状态。公平的测量（评价）是很难的，通过把这所有的转换成行动，就应该是可以测量的。

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　机会总是不来，机会全去大企业了，中小企业根本没什么机会来。为什么就没有人想想办法呢？

机会对谁来说都是平等的。不一样的就只是你发现机会和没有发现机会的差而已，与企业规模没关系。的确运用机会提高业绩的事例大企业较多，中小·微型企业的事例较少。但这只能说是大企业的事例，刊载在报道等情报上的较多而已。

像这样的策略考虑用报道和情报传达的机制是能理解的。报道方也好、接收情报方也好都是有一定价值观的，因此就流通与此价值观相称的情报。例如，濒临倒闭的微型企业运用机会把利益提高到100万元的新闻；与行业首位的○○公司消除前年的亏损，100亿元的利益的新闻。
这两个新闻哪个能吸引更多的收看者兴趣的道理一样。

首先，重要的是发现机会。
阅读普通报、经济报、行业报是理所当然的，最好的是从客户那打听「原始情报」。报纸上等所刊登的情报，都是把原始情报进行汇集·加工过的情报，当然有加入了汇集·加工的人和组织的意图。然而在你得到此情报的同时，也有数百万的商人已得到此情报。

用自己的头脑思考「原始情报」，这样你就比别人事先发现机会。

而且还要做好运用机会的准备。即使明白这个机会，但能否运用好就是另外一回事了。例如，发现生产汽车部品是很好的机会，但是为了提高设备稼动率，接了很多办公设备部品的订单，生产已是忙不可交的话；就算有合作来了也是无法对应的。

如果知道汽车行业有机会的话，即使稼动率下降，做好接收汽车行业订单的准备。
如果想到与民生用同一规格大量生产品相比，产业用多品种少量生产品有机会的话，就会为了多品种少量生产磨练生产方式。
以前指导过电线厂家，生产的是电源线。因同行业者不断地增加，导致销售价格下降。经营者认为「必须要做点什么……」，所以就进行了多品种少量生产方式的指导。其结果是接到了，利益率高的产业用电线的生产订单。在房屋建设高峰时期，接到了大量的电梯用电线的订单。目前，产业用电线是业绩的第二个支柱了。

所有的变化都能成为机会。
因行业的经济衰退，订单量剧减。为防备出现这样的变化，事先开拓他行业客户的话，就连经济衰退这样的危机也能变成为机会了。

设想各种各样的变化，为机会来临做好准备。
这样的工作就是经营者的工作。

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《提高认识水平》所写的是关于问题解决的认识水平，能提高认识水平的话，也就能顺利的解决问题。这样的想法也适用于一般的工作中。

例如：顾客监查，顾客的新合作商监查，是具有非常重要意义的。合格的话就能增加新客户，提高销售额。不合格的话就要制定纠正计划，请求再次监查。最坏的情况是给顾客烙下不能合作的水平。

如果认识为是「接受监查」的话，就很难顺利进展下去，首先要认识为是「实施监查」的进行准备。抱有监查方的认识的话，就应该能明白顾客监查官想看什么和不想看什么。然后，理解其标准背景的「要求」的话，就能做到监查官还没有意识到的要求水平进行对应了。

通过将认识从「接受监查」「实施监查」「让监查」方向提高，这样就能更高水平的做好监查准备。
「提高认识水平」这种说法难明白的话，可以用「站在对方的立场」的说法理解的话较好。
不仅限于自己的立场（接受监查），用顾客监查官的立场观看事物。也就是说，更高一层的顾客监查官的上司的立场观看事物。

这样的事情从以前开始作为「工作的心得」，用多种形式言传下来的。一般的职员在班长、组长的立场思考，班长在组长、课长的立场思考，这就是提高认识水平的意思。

认识为卖东西的话，东西就卖不出去。如果能认识为得到顾客满足的话，东西就能卖出去。如果抱有理解认识顾客的潜在要求，就只能卖出自公司的产品。

通过提高认识水平，顾客监查、营业都能顺利进展下去。

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　与批量作业相比，一个个作业的完成要快，在原理上这是正确的。
为什么这么说呢，批量制造的话必定会产生「拿和放的动作」；一个个作业的话就不会产生拿和放了。即使理论的进行说明，现场的班长和作业员还是很难得到理解。

例如：事先把捆包纸箱全部组装好，之后再把完成品装入捆包纸箱。
这样进行作业的现场非常多。
过来一个完成品就组装一个捆包纸箱进行捆包，这样的做话不会产生拿和放的作业，而且也不用准备放置组装好的空捆包纸箱的场所。

以前也有介绍过，由4人进行的组装作业，通过30分钟的作业训练后变成了3人作业，最后是达到了由2人作业。此时，我所做的就是将批量作业改成了一个流作业而已。

现场领导们对变更到不同方法时会有踌躇的倾向，这可能是人类的特性吧。即使教导他们理论，但现场领导们还是对新方法有抵抗势力的现象较多。如能亲身体验理论是正确的话，就会成为推动派。

在客户的现场，通过单纯的作业实验，体验了一个流作业的效果。

把信纸折3下，装入信封，涂胶水封口，再盖章。
把这4个作业分别用批量作业和一个流作业进行了比较。

准备好10个的材料后，由现场的组长进行了作业。
结果是：

批量作业： 4分12秒37 每个平均：25秒24
一个流作业：2份29秒63 每个平均：17秒96

一个流作业比批量作业每个要快7秒28。
希望能马上理解7秒的差异有多大，假设一天做3000个的话，批量作业就需要3人才能完成，而一个流作业的话2人就可能完成，就有这么大的差异。

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