分类目录归档：专栏

做不到的理由就是解决课题

　在进行不良改善和生产改善活动时，偶尔会有人提出做不到的理由。
「以前有做过，但做的不顺利」
「那对策需要花费成本不行」
「公司的规定是不能做的」
等等，有人说「因为○○所以不行」的意见。往往这样发言的人都是领导，于是小组的士气很快就下降了。

「以前有做过，但是做的不顺利」，如果用其他方法做的话可能就会顺利。也就是说知道了一个不顺利的方法，所以为了了解到顺利的方法又前进了一步。

拧螺丝时，扳手需要套上螺丝好几次。
如果使用棘轮的扳手的话，扳手套上螺丝后只要来回移动就可以拧紧螺丝。这样指导后，他们试着做了但说不行。于是让他们把工具拿出来看看，发现棘轮部分已经滑丝了。询问这个多少钱，说是30元太便宜，是不行的理由。入手好工具，就是此问题的解决课题。

「花费成本」这样的问题，如果是改善成本＜改善效果这样的关系成立的话，那么「花费成本」是正确的。如果改善成本较大的话，可以考虑「降低改善成本」「提高改善效果」中的哪一个即可，或者两个都是解决课题。

「换模后的初物检查费时间」询问此问题的原因，是因为检查员很忙在等待检查。那么，是否可以考虑生产部进行自主检查，但却受到了反对「规定是由品管检查」。
那么，为何品管必须要进行初物检查呢？
作业员无法正确检查。
当事者检查不能成为第三者的确认。
等等不行的理由，如能解决这样的事情的话，就可以进行自主检查了。

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改善提案

我朋友富田先生，在东莞建立工厂10年间客户数增加了近50倍，而且在武汉也建了分工厂，是位非常优秀的经营者。

在工厂他不只是做5S和生产现场的改善，他为了让中国人干部们参与经营并制作经营计划，在员工的培养方面也是有下很大的功夫。

在他的工厂，改善提案制度好像做了3年后就取消了。

即使持续实行改善提案制度，提案内容的水平也是很难提升的。用提案件数进行定额的话，提交上来的尽是些没意义的提案。有很多人都有这样的烦恼。

于是，富田先生果断地取消了改善提案制度，换成了小集团改善活动。
一个是由上司给出课题，立即导入改善的活动。另一个是QCC活动。

改善提案制度，对有很多员工还未习惯自主思考提出提案时是有效的。但是，在员工的实力上升后就会变成形式化。
在这时期可导入小组改善活动，来进一步提升员工的水平较好。

我在做小组改善活动时，是遵循以下的步骤实施的。
首先，要求上司一起参与列举出部门的问题和课题。初次展开此活动的中国民营企业，成员们非常兴奋，自部门的问题点、课题，他部门的问题点、课题，不足1小时提出了47个课题。改善47个课题的话，将会得到惊人的效果。

把这些问题点、课题一个个的进行检讨，分成了以下三类。
（1）立即改善。
（2） QCC活动展开。
（3）不做。
不在此3类里的课题，需再调查现状。

被选为（1）类的课题，制定担当小组进行改善活动。作为QCC活动的事项不做要求。在每周或每月的部门报告会上确认活动的进展、成果，需要的话进行指导。

（2）是如何改善较好需要检讨的课题，QCC手法进行活动。这将在QCC活动支援的月会议上确认活动的进展、做出支援建议。

通过这样的活动，可致力于导入对直接业绩有贡献的课题。这时应该注意的是无论哪组的改善活动，都要让小组成员们认识到是自主的选择了课题，而不是上司给予的课题。如果感觉是被上司勉强的话，就会损失成员们的自主性和成长实际体会。即使是误解也可以，只要能实际体会到自主活动的话，就会积极的投入活动中，也能提高成果、成长实际体会。这就是上司的领导力。

提高动力

　东莞有和侨会这样的组织。定期召开学习会和交流会，主要是志气高的经营者・经营干部参加。因为取名叫「和侨」，故以日本人为中心召集，但也有中国人参加。我作为东莞和侨会的会长,为了支持组织的运转做着背后的工作，但是前些天作为讲师在学习会上进行了演讲。

有接到要求演讲关于提高动力的课题。创业以来我一直在思考，怎样才能提高领导和作业员的动力的课题。于是每月定期召开了「人财培养学习会」，一起讨论了有关经营者・经营干部和员工的动力提高。因有这样的经验，所以接到了要求演讲有关提高动力的课题吧。

以前此邮件杂志上有发表过此类专栏，动力高的组织是团队、情绪高的组织是集团。

小组型团队成长

那么，动力和情绪的区别在哪里呢？

我是用以下的例来理解动力和情绪的区别的。

因明天的郊游高兴地无法入眠的小学生。
拥有共同兴趣的朋友边喝酒边气氛高涨。
早会大声朗读公司的规则。
这样的状态是情绪高的状态。

打高尔夫推球完成的话,在胜利的状态下静静的提高集中力的高尔夫球选手。

为了课题达成，与上司・同事激烈的争论。
为了达成经营理念，提高贡献意志。
这样的状态是动力高的状态。

情绪：现在所得到的喜悦、或即将能确实得到的和期待的喜悦，所产生的感情的高潮。
动力：如果努力的话，对能得到的、所期待的贡献和成果，意志高潮。

划这样的线进行区分如何呢？

所谓动力是什么？怎样做才能提高员工的动力呢？
关于当日与参加者讨论的内容，有机会的话，打算在以后的邮件杂志上分享给大家。

东莞市阔理蒂企业管理咨询有限公司，为培养品质部门的干部和员工，每月定期召开「品质道场」。为什么取名叫「道场」呢？因为我们的「品质道场」不是仅教授知识，而是像武场的锻炼一样，是为锻炼干部、员工们能力的意思，所以取名叫道场。

详细请预览以下网址。
品质道场

4月1日（六）召开第七期第十回「提高品质意识」。

所谓意识是，有状况·问题等能亲自清楚地捕捉。
为了提高意识，必须提高认识状况·问题的知识和捕捉状况·问题的意志。

・品质手册很完善，但常常发生品质问题。
・同样的品质问题屡次发生。
・对指示的事情很努力，却没有亲自思考的行动。

解决这些问题的方法有很多种。
但是要从根本解决，制作成能自律的对应每日所发生的诸多问题的组织，提高成员的品质意识是非常重要的。

品质意识高的组织有以下的特征。
・组织内的沟通量多。
・会议上的发言有建设性且活跃。
・能频繁的见到分享个人经验的行动。
・要求每个人都负责任。
・对相互的工作关心。

本次的品质道场，关于为了提高品质意识，以少人数（8人）的形式通过练习传达技巧。
・组织内积累知识和智慧的方法。
・提高组织成员的意志·士气的机制。
・调和组织矢量的方针管理·目标管理手法。

除品质部门的干部以外，经营者、经营干部们感兴趣的话，也请您一定参加。

□■　第七期·第十回品质道场　■□

课题：提高品质意识
对象：经营者、组织运营干部
时间：2017年4月1日（六）9:00~16:00
地址：东莞市东城区东升路景升楼312室，阔理蒂企业管理咨询有限公司
费用：1000元/人（不含税），1100元/人（含税）（需要发票人员请事先联系）
招生人数：8人
讲师：林徹彦（日语），向三元（中文）

■关于人数限制
品质道场不仅是「教导」而是以「培养」为宗旨。
因此每次的讲座学习会限制为8人，请谅解。

■如想对自公司的现场领导和品质部工作人员进行提高品质意识的培训，我们也可前往贵司指导。

语言改变人生

　指导的民营企业揭示板上有写着很好的标语。

改変自己的言语、才会改変自己的观念
改変自己的观念、才会改変自己的行动
改変自己的行动、才会改変自己的习惯
改変自己的习惯、才会改変自己的运命
改変自己的运命、才会改変自己的人生

标语的第一行是我追加的。

有人使用的语言全是『有问题』『没方法』『做不到』，和使用『有机会』『找方法』『试试看』的人的人生是180度不一样的。

但是说改变观念，并不是那么简单的事情。就连我自己也会有很多时候，不知道自己有什么样的观念。观念不只是显在意识，也扩展到潜在意识的领域。
即使希望改变人生，但是不踏出「改变观念」的第一步的话，人生是不会改变的。

首先把改变观念的一步进行更小一步的分割，就是从经常使用的语言试着去改变的想法。

使用『有问题』这个语言的话，就是有想从问题中逃离的意识。
使用『有机会』这个语言的话，就是有想要抓住机会的意识，自己来做的意识。

语言是显在化的，自己也好、他人也好知道你所使用是「好语言」？还是「不好的语言」？
把使用的语言进行替换，如『有问题』替换成『有机会』、『没方法』替换成『找方法』、『做不到』替换成『试试看』，通过这种方式的改变，其实我们的观念也是有在改变的。

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虚拟经验

　人的时间是有限的，一生经历的事情也是有限的。
我活了60多年了，与30岁的年轻人比较，已活了一倍的时间了。但是，经验的量和活的时间是不成比例的。

反过来说的话，越认真的人反而经验量少。
只认真致力于眼前工作的话，会减少经验的机会。
不认真（？）的人对这、对那感兴趣，反而可以增加经验的机会。

我想「像狗一样的工作」。
「像狗一样的工作」就是对人安排的工作盲目的做完，有这样的消极印象。
「狗命」「狗贼」「够屁」等等，有很多对狗不当的评价，但是不是这样的消极意思。

带狗出去散步时，狗会对很多东西感兴趣，就会用鼻子去嗅，不会一直往前走。所谓「像狗一样的工作」是指，对任何事情都感兴趣工作的意思。

只有兴趣是不能成为经验的。对感兴趣的进行研究，加深理解，才能能为虚拟经验。当然这与自己亲身体验的真正经验相比，虚拟经验的质量会下降。但是，如果能拥有很多的虚拟经验的话，也能提高真正经验的质量。真正经验的质量提升的话，虚拟经验的质量也会提升。

从平时养成好奇心，养成思考其原因的习惯较好。
例如：去食堂吃午餐，但是进入食堂后菜很久都没上，在这时我就会思考为什么会晚了。和我一起去的徒弟说为什么要思考这个，即使思考也不会早上菜，这是只会是浪费。我告诉他是在「练习5次为什么」。（笑）

教知识很简单，但教习惯是很难的。为何要教，只有通过多次的实践才行。

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作业员的确保

　作业员一般就职不会太长，对作业员的聘用·教育培训花费的成本不可小看。因此，想导入自动化在少人数的情况也能进行生产。因这样的动机想导入自动化的经营者并不少。

但是，如果不理解年轻人对劳动的看法的变化的话，即使导入自动化其结果也会是一样的。

2000年以前，在工厂门口粘贴招聘广告的话，很快就能召集人员。
生产量下降后，即使有过剩人员，但作业员会主动提出离职去往加班更多的工厂。关于作业员的确保方面，那时是什么都不用考虑的。只是作业员变化，为了能同样的持续生产，将作业单纯化、不需熟练也能作业，这样改善的话就可以了。

当时出来打工的年轻人，拥有给弟弟和妹妹挣学费、支持父母生活的使命，因有这样的使命感所以2、3年的苦工作也能坚持。

但是如今的年轻人已没有那样的使命感了。即使是与沿海的差异也好，现在的农村与以前相比变得富裕了，不用寄钱回家的打工者也增加了。
那么他们到底为了什么而工作呢？

可是我们日本人又是为了什么而工作呢？
在我的年代（1950年代出生）的人们，儿童时代开始学习的「日本是个没有资源的国家，需要进口原材料进行加工再出口，如果不这样的话就无法生活」，被灌输了与个相比优先总体的道德观。
因有这样的职业观和道德观，战后化为焦土的日本经济发展是确实的。
但是，日本人真的是「为了国家」「为了公司」而工作的吗？
至少我自己不是这样的，是因为工作很快乐才拼命工作的。

毕业后进入地方城市微小企业的我，想做个伟大的发明让这个公司成为一流的企业，当时萌发了这样欠斟酌的野心（笑）。但是为了日复一日「今天的饭碗」而工作是现实。
偶然的机会我进入东京的上市企业，能设计开发1年、2年后的新产品，真的非常开心。

之后因公司内部的反复调动，每次都能发现新的「工作乐趣」，这也让我体会到与自我成长相连。作为电子回路设计者二流的我，能做现在的工作都是因被调动到品质保证部的原因。因有之前工作的经历才有现在的自己而感谢！能做到这样也是因为有尊敬的前辈在、对公司和上司的信赖感。

90后的中国年轻人，失去了要支持家人生活的使命感。我认为让他们拥有对工作的乐趣和工作的目的（使命）是很重要的。

中国的制造业已经因机械化需要提高效率。所需的人财已不是单技能的作业员，为了维系单技能作业员，提高工资和福利的经营是不成立的。培养有素质（上进心）的年轻人进行使用是非常重要的。

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现场一线主管的培养

　指导中国的生产现场20多年了，可能也依赖于行业吧，这期间关于生产现场班长的职责有发生了变化。

90年代的中国制造业主流是同一规格大量生产的低成本生产，大量的投入人就能持续生产同样的东西。在容易召集廉价的劳动力的环境下，工程分割的非常细，这样就不需依赖作业员的熟练就能生产的制造。
对现场的管理者，也是没有要求有高度的管理能力。都是从作业员中作业比较优秀的人晋升为班长，晋升时也没有进行培训，像这样的班长很多。

这些班长他们虽然作业很擅长，但是对于作业员怎样管理却不是很明白。
对于经常发生错误的作业员怎样进行指导较好也不太明白，于是就让作业员在笔记本上罚抄很多次「注意作业」。
还被暑假临时工男同学威胁，无法进行指导。

10年前开始认为需要提高现场一线主管水平的企业有所增加，关于班长培训的咨询也是越来越多了。

而且随着最低工资的上升和招聘难、市场需求变化，现场一线主管的职责越来越重。
如果想实现由少人数进行多品种少量的生产，需要把作业员培养成多能工。
特意培养出来的多能工简单的离职很让人困惑，现场一线主管必须对应这样的要求。

因作业员的管理困难，要求生产进行自动化，有给这样的工厂指导过。
因是同一规格大量的生产，如果检查能自动化生产的话，只要投资自动化的话，没有什么不可能的吧。

但是我认为放弃人才培养的企业不可能会做得很顺利，无论什么行业最终都是因人财力的差来决定业绩的。

应这样行业的要求，在中国开始导入了TWI（企业内技能训练）。
日本产业训练协会2010年在中国开始导入了TWI培训。
最近，现场一线主管培养的重要性被广泛认知，实际上正是培养努力的开始时期。

关于TWI信息请预览以下网址。

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目标管理

　所谓目标管理，不是管理目标，而是用目标管理成果。也就是说目标是「手段」，而不是「目的」。

企业所制定的目标，当然是与企业业绩相关的目标。
例如：年销售额目标划分给每个人，设定每个人的年销售额目标。管理此目标金额，就是「定额管理」。

那么用目标金额管理会怎么样呢？
在每周的目标管理评估中，确认销售额金额，不足的话进行原因分析，检讨对策。也就是说用目标金额管理目标的达成。

我们常常会陷入「管理目标」，这是因为没有明确目标以后的「目的」。为了什么必须达成销售额目标？什么是目的？

很多人说对于经营者来说只有数字是真实的，确实如此。但是，数字只是经营者的评价系数而已。如果无理的提高销售额的话，可能会失去我们优良的顾客。
真正优秀的员工也会疲敝，可能会离开企业。
如果能明确达成目标的目的的话，就不会变成这样吧。

企业为了持续的发展，制定目标为提高销售额。
为了顾客的感谢，购买商品·服务，为了达成这样的目的就设定了销售额目标。

目标管理用英语说是Management by Objective。
很明显的是用目标管理。

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销售故事

　非盈利模式运营的东莞和侨会的定例学习会，有邀请日本的讲师过来，关于市场营销与参加者一起分享。
在介绍各种各样的事例同时，讲师教导大家销售是故事这样的理论。

销售话题是拼命说明商品，请求购买。
从客户那接到报价的委托依赖，再提交报价，但客户只会用唯一的标准来判断，那标准就是「价格」。
提出价格请求购买，但是客人只会用价格进行判断，不会有这么不幸的事情。

所谓销售故事是传达购买商品人的感动故事。
例如：有位年长的女性过来咨询想改装住宅，如果在这就提出报价的话，就和只说明价格请求购买是一样的。
询问一下想改装的理由的话，就能知道是因孙子过来玩耍所以想改装。这样就可和客人一起思考，为了和孙子一起玩耍怎样改装的较好。客人的头脑里就会描绘出与孙子一起玩耍的场景，这样的话在提交报价前，客人就会跟你说拜托了。

我认为工厂的销售也一样。
来参加学习的中国人男性，他讲述了一个很优秀的销售故事。

他讲述的不是卖商品的故事。
他的目的是说服客户来「工厂参观」。
他的工厂是生产光学部品的，在5S里下了很大的功夫，每天早上进行15分钟的清扫作业，全体员工用抹布擦地面。
其结果可以消除对光学部品来说是大敌的灰尘，所以品质才好。这如果能参观工厂的话，一目了然就能明白。所以如果客人能够来参观工厂的话，就能确认下订单。他所讲述的就是这样一个故事。

我以前的工作有给在中国的生产委托工厂进行电源生产的指导。
之前我激励销售部门的同事，对他们说只要能带客人来工厂参观的话，我们就可以让客人下订单给我们。「工厂是最好的销售员」这是我的信条。

给我们发表销售故事的中国人男性是当时的同事的话，就一定能提高更多的销售额吧。（笑）

他所工作的工厂，新上任的经营者以每天早上15分钟的清扫为基础，进行经营改革。上任第1年将生产效率提高4倍，从3期连续的亏损转变成盈利。

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QCC活动的效力

　二战后一片废墟原野的日本，构筑成「世界的工厂」地位的背景是有进行了品质改善活动。其活动展开到公司全体员工的作用，也可以称为QCC活动。

已经证明了QCC活动的效力，但是之后日本经济面向泡沫陷入通货紧缩。泡沫经济崩溃期QCC活动也就开始下滑了，印象中是这样的。泡沫经济崩溃后，日本的制造业逐渐失去了力量。特别是电器行业的凋落很明显，家电行业也好几家被中国企业买下。

家电行业的衰退和QCC活动的衰退，联系在一起可能过于勉强。但是，泡沫经济崩溃后，很多的制造现场相继失去了现场力是事实。日本制造业现场力源泉的人财，转换成派遣、临时工等的人才，导致失去了改善力。如果失去像QCC活动一样锻炼改善力的话，现场力的维持是很困难的吧。

QCC活动的效力是，不是实际所得的改善效果，而是人财培养的效果。特别是像中国这样，教育水平有偏差对员工提升是有很大的效果。

按照管理者的指示进行作业，认为是工作的人们，对改善是不会产生动力、热情的吧。但是通过QCC活动，亲自体验作业方法的改善。能感受到这种体验的喜悦的话，成长也会很快吧。

关于中国生产现场QCC活动的最大效力是人才培养的效果。这不只是知识，有提高自我成长热情的效果。