创业以来我一直在思考着应怎样提高人的动力。
这也因于我的老师原田则夫先生询问我「你对人事有兴趣？」的契机。我原本是设计、品质出身的，对人事完全没有兴趣。但是源于原田老师「所有的都是从人的心开始」的教诲，发现生产性也好、品质也好都是由人的心来决定的。
后来我有阅读了乔治·埃尔顿·梅奥、弗雷德里克·赫茨伯格、丹尼尔·平克、契克森米哈等有关动力方法的研究成果，还有与高志气工厂经营者一起参加了学习会。
人的动力决定成果。
提高人的动力，不是本人的努力而是「环境」。
环境可以换说成组织文化。
如果提高人的动力的话，人就会成长。
人拥有成长的组织文化的话，组织就会成长。
这就是我现在的答案。
为了放上这方程式，有把5S活动和QCC活动运用到客户的现场改善中。5S也好,QCC也好，由顾问努力提出的成果是没有意义的。员工、领导提出成果，落实持续提出成果的组织文化就是工作。
我认为把5S活动和QCC活动培养成组织文化是很适合的。
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上周发送的邮件杂志有用与记忆相比记录更重要为题写了专栏。
用行动主义评价下属，为此记录比记忆更重要，是这样的论点。
本次想从其他入口思考有关「与记忆相比记录更重要」。
QCC活动等致力于问题解决时，设定正确的课题，找出真因比分析原因更重要。
原因分析有很多种方法，但是好像有很多小组都认为画个QC7工具的「特性要因图（鱼骨图）」就放心了。
的确特性要因图，在列举成为问题原因的要因是很有效的工具。确认其要因是否为真的原因，虽不是本次的原因，但能活用到针对潜在的不良要因事先进行对策检讨等。
在QCC活动指导的企业中，有个小组致力于金属表面处理的不良改善。花几小时进行的表面处理，结果却为不良。除了此成本之外，还有为了再处理用化学处理金属表面还原成原本的状态的时间和所需的成本。他们的改善目标是%几，但其改善效果是超100万/年。（只是计算了直接损失成本，如把不良批号修复所花的成本和因交期延期导致失去顾客信赖的损失进行计算的话，改善效果会更高。实际计算后，他们的改善效果是300万／年以上）
初次学习QCC活动的他们也是画了特性要因图就放心了（笑）。
其结果是，分析出表面处理设备的真空泵和蒸镀的正极电源故障为主要原因的他们根据至今为止的经验（记忆），列举出不良发生的要因，从中选择主要原因。虽然做法是没有错误，但必须边备齐证据边进行原因分析。
他们是金属表面处理的专家，却不是设备（真空泵和高压电源）的专家。他们应该采取的方法是，最初根据过去发生的设备故障原因和产品不良的因果关系的记录，进行调查。
其结果是找出了什么是主要原因，而且更进一步地分析了真因。虽然，对他们来说真空泵和高压电源是专业外的专业技术，但用管理技术分析的结果与原设备厂家的协助，做到了原因分析、对策检讨。
只有管理技术是无法解决问题的，但不能像「记忆」这不确切的状况证据，要像「记录」这样客观的证据驱使原本的管理技术，寻求拥有专业技术的人协助。用这样的方法应该能改善。
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上周的邮件杂志有写关于员工通过记录所学内容，累积组织智慧的企业文化。
本周谈谈关于上司、指导者的记录。
对员工的动力影响最大的因素有公平的评价。
如感觉到对自己的评价不公平时，动力会下降；相反如能感觉到自己被正确评价的话，动力会上升。
因此评价要公平，有公平感是非常重要的。
例如：达成的业绩能用数值进行测量时，就很容易体现出公平感。
还有，如果能力能用数值进行测量的话，就能公平的评价了。
但有很多时候是无法用数值评价的吧。
例如：关于「协调性」这样的能力如何能进行公平的测量呢？
那家伙有协调性，优
那家伙协调性有点欠缺，差
等等这样评价的话，美味评价者都会提出不一样的结果。
然而其结果的说明性就非常地贫乏。
这不能说是公平的评价。
也就是说公平的评价是：
1．即使评价者变化，评价结果的误差也是在认可的范围。
2．针对评价结果可说明。
也就是说能保证评价的再现性和说明性的话，就能感觉是公平的评价吧。
那么，实际针对「协调性」怎样评价较好呢？
列举出发挥协调性时的行动。
相反，也列举出协调性不足时的行动。
如果从平时的行动中评价是积极的行动、负面的行动的话，能保证不依赖于评价者的评价的再现性。
而且不是根据记忆进行评价，而是通过记录评价对象的行动，就能确保说明性。
也就是说，上司不是通过记忆去评价下属的行动，而是必须通过记录进行评价。
这不是像说的那么简单，但是根据上司的评价，会改变下属的收入·生活，所以对下属的评价必须严肃认真。
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年底召开了2次客户工厂的交流会，是电子产品厂家和机械加工厂家，光学部品厂家和彩盒厂家。各个厂家都是完全不同的行业，都带着各自的课题进行了交流。本次的课题是「TWI（企业内技能训练）的运用」、「早会和环境整备（5S）」。
各系长以上7名、现场领导28名，由经营者亲自带领进行工厂访问交流。来进行早会交流的公司，他们清早集合准备巴士，早上7点多就到达了工厂。这让我们见识到了经营者的认真度。
即使已经理解了理论知识，但是通过参观实际运用的现场可以加深理解。与其他相比,通过在现场的对标可提高实践的动力，百闻不如一见。从顾问处听百遍，不如见一次实际运用的现场，现场领导们更能理解。还可以加倍提高领导们的行动动力。
像这样的活动，对我个人自身的工作是没有任何收入的。但是，我工作的目的是通过让客户员工的成长，给客户的业绩做贡献。这比我口头说明，要有百倍以上的效果，而且接受交流的工厂也可以通过此活动提高员工们的工作动力。（为了做到这样，也是这样拜托接受交流的）
今后继续打算组织客户工厂、还有朋友工厂的交流，实施进展对标、最佳做法的分享。
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以前有读过这样的「传说」，乘坐新干线花3小时到东京，把客人遗忘在大阪的丽思卡尔顿酒店客房里的资料送了过去。
正因为有员工对工作的自豪、经营者对员工的赋能授权，才能做得到的事。
其秘密在被称为「信条卡」的小卡片上。
信条卡上有记载着丽思卡尔顿的企业理念和12项组成的行动方针「服务价值图」。
此理念和方针都有与全体员工进行共享。而且他们还以拥有「给一流的绅士淑女提供服务的我们自己也是一流的绅士淑女」这样的荣耀而工作。
可以说这就是，质量非常高（感动品质）的丽思卡尔顿服务的原点吧。
您的企业是怎样与员工们共享企业理念·行动方针的呢？而且为了让其能充分的发挥，有做了些什么样的改善呢？
【参考】
The Ritz-Carlton要求每一名新员工都能自觉奉行公司的标准，这些标准包括“信条 Credo”、“服务三步骤 Three Step Of Service”、“座右铭 Motto”、“十二条服务理念 Service Value”以及“员工承诺 The Employee Promise”。它们所反复强调的宗旨是，永远把注重每个客人的个性化需要放在第一位，为每一位客人提供真正热情体贴的服务。所有员工每日都要时时提醒自己，他们是“淑女与绅士为淑女与绅士服务”，并且他们必须积极热诚地为客人服务，预见客人的需要。
The Ritz-Carlton清楚的认识到吸引、拥有并保持出色的员工群体是公司的首要任务。公司培训员工的方法是以此为基础的。The Ritz-Carlton酒店公司为自己能在酒店业多年保持低的人员流动率而感到自豪。这一培训方法被世界各地的众多公司—从财富500强公司到成功的家族企业，作为经典模式进行引用和效仿。
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提问有好几种种类。
一般「提问」是以获取知识为目的，没有知识的人向有知识的人提问。
所谓提问正好相反，是有知识的人向没有知识的人提问，这称之为「发问」。
例如：我向QC7工具的学员们提问「柏拉图是什么东西？」就是「发问」。当然我是知道柏拉图的，因此我是不会乞求对方教导柏拉图的。
发问有确认对方是否知道的功能，还有通过发问可唤起对方的问题意识、给与提示。
这两种的提问是有答案的。
但是也是可能有，没有答案的提问、不正确的提问的。
例如：「明天发生的交通事故的件数是多少件？」像这样的提问是没有答案的。
关于此提问即使通过什么方法找到了答案，也并不见得会是正确的。
像这样的问题一般使用的是称之为「费米推定」的思考法。
此问题所追求的不是答案，而是是否可理论的思考。
还有像禅提问的「在父母出生前的自己是谁？」也是没有正确答案吧。
「发问」也好「没有答案的提问」也好，有提高对方的意欲、给与对方提示、锻炼对方的理论思考能力的效果。
一方的「有答案的提问」有满足自己知识欲的效果。
对对方的事情进行提问的话，对方会感觉到提问者在关心自己，从而敞开心扉。
这也是提问的效果。
孩子向父母提问、学生向老师提问、下属向上司提问，请丢掉这种传统式的提问形象，渐渐地试着提问吧。
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在中国工厂进行指导时经常感觉到的是，指导给一部分人的内容，很难传达给所有人。这样指导就只能成为个人的智慧，无法成为组织的智慧。
个人的智慧（沉默智慧）作为组织的形式智慧，把个人的形式智慧达到可再教育的水平。建立成这样的循环，就是成长组织的沉默智慧。
为此，所指导的内容作为记录保存。
例如：就像上周「对作业有计划性」写的一样，把指导内容逐一记录、累积起来。
在仓库指导的内容回到办公室后进行记录，这对很忙的指导者来说是很难做到的。把这建成一个自动化的方法就好了。
要求所有职员都记录所接受的指导内容，并将其记录进行公开、累积的话，接受指导的人就会进行记录了。
为了能让这很好地发挥功能，需要让员工们好好地理解记录的意义。
「为了组织的成长」这样的管理者视线理解意义也是比较难的，为何这么说因为员工感受不到自己的优点。
必须要以员工的视线进行教导，记录是为了自我成长。
学到的东西（输入）进行实践，通过再教导给他人（输出），才开始把知识转换成能力。这个道理，事前让他们好好的理解。
而且对记录留下很多的人，给予评价。
也就是说要建立起，被批评的人成长空间大的共通认识。
如果能建立这样的记录文化，就能加速组织的成长速度。
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上周有针对「人力」、「人效能」的概念进行了说明。那么，本周我想一起来讨论人力和人效能的差异。
上周的邮件：《中国的人力》
把人的力量作为「工时」进行计算人力的话，我想这样是无法真正了解人的力量。
如果不着眼于每个人的个性观察人效能的话，就无法真正了解人的力量吧。
机器和设备的效能（性能）与人相比有很多优势的地方。比人作业快，还可无偏差的进行作业。只要做好保养和充足的动力，就不会疲劳。
但是机器就不会去思考，因为忙要努力来提高作业效率，也不会自己想要成长。
人和机器的区别就在这里。
人有想要努力的心理，通过工作可以成长。
但是，同时也有偷懒的心理，没有意欲的话就不会成长。
「即使努力了工资也是一样」如果抱有这样的想法的话，就只能成为人力。因此为了涌现出人效能，就需要正确的动力激励。
机器设备从购入日开始就在折旧，价值在不断下降。
但人如果能正确教育的话，从雇佣日开始价值却在不断上升。
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目前在做改善指导的工厂，为消除作业的浪费进行了布局的改变。我表明想法和方向性后指示了他们，在下次访问指导前由他们自己进行思考变更布局。
我很期待一个月后访问时会有多大的变化。但是，去到现场却什么变化也
没有。看到这样的结果我就批评了他们，花一个月的时间什么都没做是什么事。之后他们给我看了用电脑做好的变更设计图纸，把图画出来等待了一个月。
我说不是只把图画出来，而是要马上做，于是当场就在现场进行了作业台的重新摆放。但是又说要首先画出布局图纸。
只画图出来是没有任何改善的。首先要试着做有问题的话，再改善。这个过程反复进行中，能培养「现场的改善能力」。不要只用头脑思考，要用手和身体来思考。
现场的人要运用身体来思考是非常重要的。只是我单方面的指示变更布局给他们看，是无法提高「现场的改善能力」的。
即使是小事也要试着马上做，如果有发现其他问题的话，就进行改善。经常做这步法，就与登山是一样的，到达小峰后就可以看到下一个山峰。
您工厂的改善的步法如何呢？想用轻步法轻快的进行改善的循环。
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以前在深圳诊断了一家汽车关联的中国民营企业。
到达工厂时被豪华的办公楼、入口给震惊。经过的会议室、总经理室都是很豪华的，是个相当有实力的企业，抱有很大的期待。
我们与总经理、副总经理稍稍沟通后，去参观了现场。
工厂外观很漂亮，但是生产现场就是普通的民营企业。有实力的企业的期待是指，有很多改善空间的企业。（笑）
因是订单式生产，有庞大的材料库存。
偶然遇上了生产的山谷，看到前工序的部品加工车间的作业员都是在等待无所事事。而在最终组装工序，有很多的作业员在进行作业，浪费是处处可见的。
像这样的生产应该也是有利益的吧，但是还有很多可提高业绩的机会。因时间的关系没有进行详细的分析，但是比如部品库存减半、生产效率提高30%是完全可以做到的。
此企业为了导入精益生产，已经建立了项目小组。
但是我的建议是，首先从5S开始做建立基础。之后，再对最后组装工序进行生产效率的提升。
从后工序开始进行改善是因为，如果只提高前工序的生产效率的话，中间库存就会不断的增加。
我对经营干部们进行了说明并让他们理解，5S都没有做好，导入精益生产就像是在砂上建楼阁一样。
此企业也有请其他咨询公司过来诊断过，但是，像我们这样穿着作业服装过来的顾问只有我们（笑）
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