作者归档：master@QmHP

品质意识

　以前有位台湾人经营者想取得ISO9001认证，依赖我给他们进行指导。我跟他说如果只是想取得ISO9001认证的话，建议可以找专门的认证企业这样费用也很便宜；但他却说他们需要的「不是纸质的ISO」。也就是说他不是只想取得认证，而是想把ISO作为基础运营到组织内。这让我感觉到他是意识非常高的人，而且也访问了工厂。在经营者之前先与集合到会议室的品质部门干部进行了闲谈，从干部中听到说「我们的经营干部的品质意识低」这样的怨言。遗憾的是此公司的品质部门干部，没有意识到提高组织内的品质意识是他们自己的
工作，这种意识很低。

在这里请思考一下「意识高的经营者」「品质意识低的经营干部」所说的「意识」到底指的是什么？

所谓的意思有定义成「发生的状态」或「能认识自己所处状况的状态」，也就是说表示在觉醒的状态是有意识的。陷入昏迷状态的时候能认识「无意识」外部状况的状态定义为「有意识」。
此定义能表示「意识有·无」，但是这与开头的事例「意识高·低」是有不同的。

您是怎样定义的呢？
继续往下读之前，请您稍稍思考一下。

我是这样认为的，如下：
所谓意识是，能亲自清楚的扑捉状况和问题，并能积极地扑捉和努力的热情。
也就是有理解状况和问题的能力，与理解的热情相乘结果值就是高·低的尺度。

也就是说所谓的品质意识是
以品质相关知识为基础，有扑捉认识组织内的品质状况的能力，积极地解决问题、改善的热情。

传授知识是比较简单的事。将其知识转变成能力、发起行动提高热情。
我认为这才能算是提高品质意识

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第二回TWI成果发表交流会

2016年4月15日召开了第二回TWI成果发表交流会。

我司从2015年3月开始给客户提供TWI导入指导的工作，由日产训认证讲师指导。
以指导企业的成果发表和交流为目的，定期召开TWI成果发表交流会。

第一回TWI成果发表交流会

第二回TWI成果发表交流会由3家企业进行发表。
以下为成果发表中的一部分，请阅览。

■A公司

  • 接受TWI导入指导后的4个月间，完成了99份作业分解，改善了17份作业标准。
  • 使用TWI-JI的作业指导方法，已培训了有153人，对品质·生产效率的提高做出了贡献。
  • 外观目视检查员的培训时间由4小时缩短到3.3小时。

■B公司

  • TWI导入指导后设定了3年内应达成的目标活动。
    目标：

    品质：客户投诉0件
    效率：提高50%
    交期：100%达成
    安全：安全事故0件、设备故障0件

    第一年的成果：

    客户投诉0件
    效率提高10%
    交期100%达成
    安全事故、设备故障0件
    其他，培训时间缩短了50%
  • 每年12月对指导员进行评审
  • 指导技能作为考核条件、晋升条件
  • 根据对作业员的培训，考核加分

■C公司

  • 设定的目标是：组长1件/周、段取工1件/2周，计划制作191份作业标准书。
  • 检查作业员每天都要点检记录。根据此记录，做到对作业员的再指导和作业方法的改善。

与各公司成员晚餐交流会
4阶段法指导时，作业步骤的要点说明已定型化。
检查作业的点检记录的方法
等等，关于实践时的困惑和改善再讨论上达到了高潮。

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雇用的未来

　根据『电脑化』今后20年74%的工作都将被自动化，据说有这样冲击性的研究结果。

工厂劳动者的大部分工作，极可能被机器人给代替。

自动驾驶技术的完成度是相当高的水平。如能在高速公路上追随先行车的话，好像就已经是实用可能的自动驾驶水平了。根据这样的技术，司机的职业也会消失。

经亚马逊用试验证实的无人机送货上门进行一般化的话，与快递（送货业）相关的大部分人将要失业。

也不全是像这样的「蓝领工人」职种。
根据AI（人工智能）技术的进步，股票・外汇交易、投资・融资等的金融业的职务也会消失。

与人相关占比重最大的服务行业，用同样的方法也是可以计算机化的。从大数据中得到的会话数据投给客户，分析表情。
通过表情分析得到的情报、对方的应答进行反馈，选择下一个会话的话，比KY（不看氛围）的人相比，会话会顺利很多吧。
据说酒吧侍者的工作将被计算机化的概率有77%。

那么，像电脑的计算程序的电脑编程职业是否会残留下来呢？但电脑工程师们也是无法乐观的。
AI技术的一个关键是深度学习。从庞大的数据中自动学习，一瞬间的计算出想得到的结果和原因的相关，交出希望的答案。因此，找出计算程序也将被计算机化。

像我这样的顾问的作也将会消失吧。
那么，人靠什么去生活较好呢？没有可做的事情的话，大概人类也会退化灭亡吧。而且只剩下电脑，给已灭亡的人类服务的目的持续控制世界。

简直就是SF的世界。
60年后的我，是与电脑支配作战的革命战士呢？还是给电脑提供服务的服务员吧（笑）

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改善活动的任务分担

　根据QCC改善活动和日常的改善活动应该进行任务分担的较好。大规模的改善和需要多个部门协助才能达成的改善，用QCC活动展开较好。

正在指导QCC活动的客户，有个小组进展的活动是「提高提供给客户样品的合格率」。据说提交给事务机器业的客户，样品是一次合格的，但交给新行业的客户的样品合格率却很低。

这个问题必须由掌握客户要求规格的业务、将要求规格转换成图纸的设计、制作样品的生产技术·生产、确认品质的品证协助。因此可以考虑这是适合QCC活动的课题。

但是，听了活动内容的发表后改变了想法。
到目前为止出货的试作样品还只有3件。这样的话，就没必要用QCC活动总结检讨对策了。随时对不合格的样品进行原因调查和检讨再发防止对策，这样效率更好。
这样制定能运作的系统方法就好。

例如：在样品出货前，由业务、设计、生产技术、生产、品质召开样品出货判定会议。如样品不合格的话，由这些成员实施原因调查、再发防止对策。

QCC活动的话进行「巩固」，不良的再发防止、水平展开、未然防止等为「巩固」。

例如：因规格的确认不足导致样品不合格时，可制作「规格确认清单」把规格确认作业进行标准化。
但是，最大的巩固是上述所讲的出货判定会议。

样品不合格的原因，不只是规格未确认。
应该有制造的问题、治具的问题、测量方法等等各种各样的问题。
在这些问题出现时，不是发起问题解决的行动。
而应事先做好准备在问题发生时能自主行动的系统方法。

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理解市场

　通过朋友的介绍接受了从日本出差过来的工具厂商人员的咨询。
「想听取中国的直接的声音」是这样模糊要求的咨询。

此公司是工厂所使用工具的专业厂家，拥有很大的市场占有率。海外销售全部是通过贸易公司的销售渠道。从3月开始销往中国的订单急剧增加，接中国代理店公司的邀请，来参加展示会。

在公司内部有干部人员是反对展开中国市场的，为此出差来进行市场实际调查。据现地代理商公司的情报，因市场占有率最高的企业决定撤退，接到顾客的内部指示，才了解到订单急剧增加的情报。

日企从中国搬迁到东盟地区等等各种各样问题的咨询，我认为这些事情都不重要。

我给他们提出了2个建议。

第一个是去用户的工厂。
如果全部托付给贸易公司，没有顾客接点的话，就无法了解顾客情报、市场情报。

「现在不是来听我说什么的时候，你们想了解的事情客户全部都知道」我这样给他们发出了号召（笑）。

第二个是在现地建立修理中心。
附近有修理中心的话，顾客也能放心的使用产品。
但是，建立修理中心的目的并不仅是这个。

如果知道不良品是怎样返回来的话，就能了解顾客是怎样使用我们产品的。聆听修理中心收集的修理品心声，这样能给新产品开发和现有品改善带来好的建议。

贸易公司和代理店都是需要付费进行销售，不想花费多余的销售费用是可以理解的。但是，远离市场和顾客的话，就看不到机会。
例如：从3月份开始订单急剧增加，就是重大机会。如果能事前了解现地情报的话，增产体制都已完成，也应该有提高了业绩。
为了把机会转变成业绩是需要准备的，因此必须了解顾客·市场。

经营也好、营业也好「现场主义」是很重要的。在会议室与贸易公司或代理店讨论订单台数，不如去顾客处进行咨询。
设计开发也是一样的。在头脑中思考这个那个新产品，不如去顾客工厂和修理中心；在哪里有很多新产品的建议或提示。

投资不可能的话，考虑方法就好。
去客户处不是目的，主要是能收集客户情报就好。
建立修理中心不是目的，通过现地修理让客户开心、收集故障情报就好。
为达成原本的目的，会考虑怎么做较好。

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第四期TWI导入指导企业召集

通过与第二期TWI导入指导企业、第一期TWI导入指导企业、已经导入TWI取得成果的前辈企业的交流，相互给出建议，大大提高了TWI推进者的动力。

第一回TWI成果发表交流会
第二回TWI成果发表交流会

我司指导的TWI企业，作为交流会的成员，可参加今后召开的TWI成果发表交流会。
TWI导入指导有两大课程：TWI-JI（工作指导）课程和TWI-JR（工作关系）。

第四期TWI导入指导企业召集，6月6日（二）召开启动会议。
启动会议结束后，对各导入企业实施个别指导，TWI-JI/JR导入支援实施。
之后，各企业进行TWI-JI/JR的实践。（根据需求进行个别指导）
各企业大约导入半年后，我司会在2018年1月份召开成果发表交流会。

以后会持续增加第五期、第六期和TWI导入指导的企业，第四期指导的企业，
可持续参加今后召开的TWI成果发表交流会。

indexTWI导入指导 TWI-JI课程

  • 因新人的作业失误经常发生不良问题。
  • 新人进入生产线的话，生产量就会下降。
  • 作业员的流动性高、想提高新人教育训练的效率。
  • 多能工培养课题。
  • 优秀的现场班长离职的话，生产就会混乱。

如果您的企业里有这样的问题和课题的话，我们推荐您导入TWI-JI（工作指导）。
TWI是（Training Within Industry）的简称，是为提高现场领导作业指导能力
的系统的方法。
日本战后不久也导入了TWI，由日本产业训练协会为中心在日本全国进行指导。
我司的讲师是取得日本产业训练协会认证的讲师，由认证讲师为贵企业指导TWI
导入。

有关TWI-JI（工作指导）请参考以下的网址。
TWI-JI　工作指导—指导的技能

详细日程如下。

  • 第一天５月31日（下午）：我司会议室（东莞市莞城区）
    　TWI的历史
    　TWI导入的意义
    　TWI导入的目的
    　为成功导入TWI应考虑的事情
    　TWI-JI/TWI-JR的具体内容
    　前辈企业导入的事例

    对象：经营者

  • 第二天（全天）：客户工厂
    　TWI的沿革和介绍
    　一线主管的含义和5个必备的条件
    　不完善和正确的指导方法
    　四阶段法
    　　学员实例的演练
    　作业分解的学习
    　　学员实例的演练
    　总结
    　

    对象：直接指导作业员的现场一线主管

  • 第三天（全天）：客户工厂
    　复习第二天的内容
    　训练预定表的学习
    　　学员实例的演练
    　多能工的培养
    　　学员指导方法的演练1
    　　学员指导方法的演练2
    　特殊的指导方法
    　摘要和结论、学员的感想

    对象：直接指导作业员的现场一线主管

  • 第四天（全日）：客户工厂
    　一线主管培训的跟踪
    　现场指导（抽课题）

    对象：现场一线主管、管理者、推荐经营者参观

  • 2018年1月：TWI成果发表交流会
    （在东莞召开）

第2天以后的时间由贵司根据公司情况决定。
第4天以后的实践跟踪也根据贵司的要求进行配合指导。

咨询、报名

indexTWI导入指导 JR课程

在现场每天都有发生以下的问题。

  • 现场的作业员无联络突然休息。
  • 危险作业提醒注意也没有改掉。
  • 心情落差大，作业效率不稳定。
  • 对上市和公司进行反抗的言行。

作为经营者・经营干部的你，不可能直接去指导作业员，必须去解决这些现场问题的是我们现场的一线主管。
但是，这些问题也是大家一致认为最难管理的待人的问题。
每个人都不一样，是无法用统一的方法进行对应解决的。
而且，这必须是我们现场一线主管进行对应的。

如果对应错误的话，作业员就会离职。最坏时可能发展成罢工吧。

那么我们现场的一线主管们，是否有做到充足的教育呢？
「待人的技能」怎样教育较好呢？
是不是相当高挑战的课题呢呢？

像这样的课题，TWI-JR（工作关系）都是可以解决的。
TWI-JR是分成四阶段的步骤，指导待人的技能的方法。

解决在现场发生的人际关系问题，掌握建立良好人际关系的基本要诀，对问题进行未然防止。
现场一线主管们需要掌握的这种能力就TWI-JR（工作关系）。

由日本产业训练协会认证讲师（中国人），对贵司的一线主管进行2天的TWI-JR（工作关系）培训。

详细日程如下。

  • 第一天6月6日（下午）：我司会议室（东莞市莞城区）
    　TWI的历史
    　TWI导入的意义
    　TWI导入的目的
    　为成功导入TWI应考虑的事情
    　TWI-JI/TWI-JR的具体内容
    　前辈企业导入的事例

    对象：经营者

  • 第二天（全天）：客户工厂
    　TWI沿革简介及课程介绍
    　一线主管的含义
    　一线主管必备的5个条件
    　与善用部下有关的一线主管的问题
    　一线主管的责任图
    　建立良好人际关系的基本要诀
    　个人差异形成图
    　案例：李明的故事；4阶段法的导入
    　问题的定义，发生的类型及状态的把握
    　卡片的分发及说明
    　掌握事实的实例（第1阶段）案例：张强的故事
    　掌握想法与心情的方法（沟通的6原则）
    　慎思决定的实例（第2阶段）案例：资 深作业员的故事
    　学员带来的案例演练（1名）
    　总结

  • 第三天（全天）：客户工厂
    　复习第二天的内容
    　采取措施，确认结果的实例 女性领班的故事
    　变更的影响
    　学员带来的案例演练
    　演练小结
    　一线主管与部属以外的人际关系
    　总结

  • 2018年1月份：TWI成果发表交流会
    （在东莞召开）

第二天以后的时间由贵司根据公司情况决定。
第三天以后的实践跟踪也根据贵司的要求进行配合指导。

咨询、报名

第一回TWI成果发表交流会

　2015年9月18日召开了第一回TWI成果发表交流会。
2015年3月开始举行了TWI-JI的社内导入指导、TWI-JI公开培训。
召开的目的主要是针对半年内的活动成果进行发表交流。
所谓TWI-JI是，对作业员的工作指导方法进行定型化的现场一线主管技能。
通过把指导内容、指导方法的定型化，这样就不需依存人随时可以再现。
以前指导生产委托工厂时遇到了这样的事情。
检查工序是瓶颈、出现产品堆积。如果就这样放任不管的话，有可能会出现未检查品流往下工序，于是就观察了检查作业。结果发现了很多浪费的作业动作，如果改变作业方法的话，可以缩短周期时间。
叫班长指导检查员变更过的作业方法，班长也很努力的指导了检查员，但是员工无法按照班长所指导的一样进行作业。之后班长就开始发怒，员工开始哭泣，最终成为这样糟糕的事态（苦笑）。发现这种状况的组长改变了自己的教导方法，检查工序就变得很顺畅了。
通过此时的经验，让我感觉指导人是完全依存于个人的技能的；所以我发现为了让任何人都能指导，就需要将指导方法进行标准化是很重要的事情。
所以当时我参考山本五十六指导法，想出了我自己风格的8步骤指导法。
之后了解到TWI-JI四阶段法的指导方法，感觉比我的8步骤指导法全面多了。
因有这样的经过，所以我们也学习了TWI。为了能直接教导中国人的一线主管，我就派助手去学习取得了日本产业训练协会认证讲师资格。
第一回的TWI成果发表交流会，有3家企业进行成果发表。
现在介绍一下成果发表会的一部分。

  • 适用于使用3台设备的多工程作业
  • 每台设备的CT时间都不一样，害怕等待的作业员，每次作业顺序都不一样。针对此工序进行作业分解制定标准作业，用TWI-JI的方法进行作业指导。其结果是等待时间得到了可视化、也明确了改善对象。目前正在实践减少等待时间的活动。
  • 而且通过明确CT时间，将活动扩展到消减安全在库。
  • 提高切断作业的效率
  • 以前2台切断设备由2人进行作业，通过实施作业分解后，2台设备可由1人进行作业。而且作业的熟练时间由以前的30天缩短到了7天。
  • 今后打算增加TWI-JI的指导机会。不仅限于新人培训、职场异动培训、多能工培训，如果作业效率比平均下降20%时也需再培训。

      • 导入第6年的活动报告

      • TWI于2007年导入中国，2008年开始推广，认证讲师培训开始于2009年。作为中国最早导入TWI的企业，给大家分享活动的经过给参加很大的感动。
      • 现在TWI-JI已展开到间接部门，公司整体都在活用。
      • 活动结果与2010年对比生产性1.6倍、工程内不良降低到1/3以下，离职率减半。
        今后考虑导入TWI企业参加者的感想。
      • 仅仅对指导方法进行了标准化，就提高了生产性和品质，自己不太能理解，还以为自己是在听着其他活动的报告发表。
      • 一般自公司的改善活动所设定的目标为10%、20%，然而今天的发表中改善50%、80%这样理所当然的报告，让自己很吃惊。
      • 发表中因有对外观检查员进行TWI-JI指导的教育训练的事例，自公司也有外观检查工序，是很好的参考。

        • 等等，以上的感想。

        • 导入时员工是否出现抵抗？是怎样克服的呢？
        • 制作资料是需要花费时间的，是怎样克服的呢？
        • 导入后能长时间持续的技巧是什么？

        等等，与实际一起努力实践的人进行交流是很有意义的。
        通过这样的交流会，可提高活动推进者的动力，同时还可以借鉴一起努力的企业事例等等，通过与同伴的相互切磋可以一起成长。
        今后也将打算半年召开一次交流会，希望能帮助大家再提高TWI导入的成果。

敲地鼠问题

　敲地鼠问题就像游戏中心里的敲地鼠游戏一样，同类的问题经常发生，每次都必须要解决问题。

今天，我们来思考一下为什么敲地鼠问题无法解决呢？

当然，敲地鼠问题所发生的每个现场，原因都会是不一样的。虽然有些不尽情理但是一句话总结的话，就是「只局限于现象暴露出的问题，针对其原因没有进行研究，所以问题就交替出现」。

有关「人为错误」的问题，经常在此邮件杂志上报道。人为错误是「作为现象暴露出的问题」，不是「原因」。使用「人为错误」这一词语局限于检讨再发防止对策，就需要持续敲地鼠。

例如，我们来思考一下电子零件装在基板上用螺丝固定在机身时的情景。
为了装在基板上的三极管等发热零件的散热，使其紧贴在机身上用螺丝进行固定。
像这样构造的电子产品，投入市场后会发生一定比率的故障。
根据基板、机身的螺丝位置误差、装在基板上的零件位置误差，会导致发热零件的引脚焊接点持续施加应力。随着时间的增长锡凸缘部会出现裂缝，最终导致非导电产生故障。引脚部分施加高电压的话，从裂缝里放电出来会有冒烟起火的危险。

像这样的故障,发生锡裂→锡凸缘部施加应力→固定机身施加应力，从这些不良的问题点追究原因检讨对策。作为对策变更安装方法的设计是有效的。
针对已出货和对策完成前的生产，先固定印刷机板后再焊接，就能思考出解放锡凸缘的应力对策。

像这样去研究原因的话，就能思考出根除问题的对策来。但是，如果我们把问题的原因定位在人为错误就结束的话，就只会出现作业员再教育、固定作业员等对策，换人的话又会再出现问题。只限于人为错误这样的「现象」，就无法研究到「原因」。

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指导方法的指导

　不管是制造业还是什么行业，都必须教导新人工作。这里不全是新入职人员，还包括公司内部调动的员工。从市场变化来考虑的话，工作指导的机会在日益增加。

对一线主管来说，工作指导能力是项非常重要的技能。
但是，对现场的班长·组长进行这种培训的企业并不多。
以前生产委托的台资工厂，首先就是给班长·组长进行培训训练。
培训后阅读他们填写的调查表，其中有写到以前没有接受过这样的培训的感想。
，
最近，企业依赖我们对班长·组长的培训指导有所增加了。
短期的指导会比较难，但是在长期指导的工厂，我们会为他们培养出班长·组长培训的讲师。

培训讲师的能力是种特殊的能力，是不能简单的培养出培训讲师的，以前有考虑过。
也就是说「教导」这样的技能，是依存于个人技能的技术。但是，详细了解日本产业训练协会的TWI-JI的内容后，确信指导的技能是可以指导到相当水平的。

我们要培养的不是金牌讲师，而是能够正确地指导作业员的作业方法的一线主管。

例如：认证讲师（指导一线主管指导方法的人），这一句要板书在黑板上、此文章要一字一句一样的读、此部分根据现场进行改编、等等像这样具体的指导方法为止都有在培训中灌输。

认证讲师培养现场一线主管，就按照指导方法的剧本进行教导就可以了。
如果是这样的指导方法的话，就不必太在意一线主管水平的偏差了。

在以前的生产委托工厂处，看到揭示板上有粘贴写了很多次「我会注意作业」的A4纸。一询问原来是即使多次提醒也减少不了作业失误的作业员，在班长的要求下抄写的。此班长在不知道该怎样指导作业员时，就想起上学写错汉字时被老师要求抄写汉字的事情，就借用这样的方法指导作业员的吧。
如果是汉字多写几次的话，下次开始就不会再错了吧。但是针对作业失误，不管你写多少次「注意」也是不能期待会有改善的。
看到这纸时，我很可怜没有接受过任何培训的班长。

如能消除作业的偏差，就能消除品质、生产、成本的偏差。
因此，消除指导方法的偏差是最好的。

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批量生产和均衡化生产

　以前的邮件杂志有写过关于「批量生产和一个流生产」的专栏。此专栏有介绍，与批量生产相比一个流生产效率高的实验。

「批量生产vs一个流」

此例表示的是，一个流生产比批量生产要缩短近30%的作业时间。

本次想关于批量生产和均衡化生产进行讨论。
均衡化生产比批量生产要减少中间库存、提高出货的灵活性。

例如：A产品在1工程、2工程生产部品，之后在3工程进行组装。1工程、2工程用设备加工，3工程是手工作业组装。1工程、2工程的生产能力是3工程的3倍。
在这种情况，1工程、2工程就会加工与A产品一样的B产品、C产品的部品。

1工程、2工程第一天生产A产品3天的部品，第二天生产B产品3天的部品，第三天生产C产品3天的部品，这就称之为批量生产。
均衡化生产是1天里生产A、B、C产品各1天量的部品。

批量生产时中间库存各产品都会有1~3天的量（整体6天的量）。全产品可以出货要在部品生产开始后的第4天。
另一方面1、2工程每天3种产品各生产1天量的部品的话，中间库存也就只是各产品1天的量（整体3天的量）。而且部品生产开始的第二天起全产品可以出货。

像这样的优势有很多，但是批量生产改变不了的工厂有很多。
这是因为1、2工程的生产设备机种交换花费时间，所以认为尽可能的批量生产效率要好。

这重要的事是要提高设备的「可动率」，如果没有取到整体的协调是没有意义的。

决定不进行批量生产，思考健全的改善阻碍均衡化生产的原因（例如，缩短机种交换的时间），你认为怎么样呢？

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