与批量作业相比，一个个作业的完成要快，在原理上这是正确的。
为什么这么说呢，批量制造的话必定会产生「拿和放的动作」；一个个作业的话就不会产生拿和放了。即使理论的进行说明，现场的班长和作业员还是很难得到理解。

例如：事先把捆包纸箱全部组装好，之后再把完成品装入捆包纸箱。
这样进行作业的现场非常多。
过来一个完成品就组装一个捆包纸箱进行捆包，这样的做话不会产生拿和放的作业，而且也不用准备放置组装好的空捆包纸箱的场所。

以前也有介绍过，由4人进行的组装作业，通过30分钟的作业训练后变成了3人作业，最后是达到了由2人作业。此时，我所做的就是将批量作业改成了一个流作业而已。

现场领导们对变更到不同方法时会有踌躇的倾向，这可能是人类的特性吧。即使教导他们理论，但现场领导们还是对新方法有抵抗势力的现象较多。如能亲身体验理论是正确的话，就会成为推动派。

在客户的现场，通过单纯的作业实验，体验了一个流作业的效果。

把信纸折3下，装入信封，涂胶水封口，再盖章。
把这4个作业分别用批量作业和一个流作业进行了比较。

准备好10个的材料后，由现场的组长进行了作业。
结果是：

批量作业： 4分12秒37 每个平均：25秒24
一个流作业：2份29秒63 每个平均：17秒96

一个流作业比批量作业每个要快7秒28。
希望能马上理解7秒的差异有多大，假设一天做3000个的话，批量作业就需要3人才能完成，而一个流作业的话2人就可能完成，就有这么大的差异。

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偶尔会去朋友的工厂进行洽谈，但每次访问此工厂，每次都能发现有新的变化。
以前在走廊上贴满了员工们的改善提案，但是本次粘贴的是「感谢卡」。
上司对下属、下属对上司、同事与同事之间的各自的相互感谢的卡片。通过写在卡片上，就不会害羞和不好意思的传达感谢了。之前认为理所当然的事情，
就会发现应该要感谢。通过持续这样的活动，就会形成相互感谢、相互协助的组织风土。

以前在其他工厂指导时，也给了他们相同的建议制作「3Q卡」，3Q就是「Thank you」的辙音。
其实，在此工厂推行的并不是很顺利。接到此建议的干部说，先从自部门开始展开，顺利的话再展开到全公司。这种方法的目的是，为了让部门间能有更好的沟通，消除部门间的隔阂。所以公司所有部门一起导入的话，效果要好几倍。

本次的专栏不是「3Q卡」而是改善提案。
朋友的工厂，把改善提案分为「发现提案」和「改善提案」。
「发现提案」是这里不太方便希望能改善一下的提案。
「改善提案」是这样做的话会变好的提案。
公司一项制度是只要有提出「发现」「提案」，即使没有实施改善，也能得到奖金。

朋友是为了培养全员去思考改善的习惯，所以首要目标是数量而不是质量。
不到一定程度的「数量」，是不会转化成「质量」的。
朋友判断快转化到「质量」时期时，又把「发现」进化到「提案」再把「提案」进化到「行动」。

放置不管是不会进步的。他设置了「改善委员会」，对发现和提案进行评价。
还给提案者建议（用红笔指导）是为了提案者能把发现转化成具体的改善方法，把改善提案转化成具体的改善行动。

展开的非常顺利，但是，他所困惑的是怎么样做，才能让改善委员会成员掌握提建议的能力。

想要培养这种能力，首先要多看事例，看很多很多。这不仅限于自公司内部的事例，发现所有的改善事例。而且，还将其取上名称。

比如，乘坐广州的地铁，能发现固定车门可动部分的螺丝有画黄色线。
如能发现这是为了点检螺丝是否有松动所画的线的话，这就是事例。
可把这取名为「螺丝松动点检Ｉ标记」。

能引现出很多这样的事例，那么改善的着眼点就会不断的扩大。螺丝紧固检查时做I标记，设备的调整盘做I标记，电子部品的极性点检做I标记，等等这样一瞬间改善方法就能浮现眼前了。

而且所有的事例不是只存留在个人的脑海里，将它作成文件。作成文件的话，事例的累积就是组织的能力累积。

我自己也有想我是怎么构思的，是进行了框架化。这种方法的话，即使没有经验，只要通过一点点的训练也能培养发现改善的着眼点。

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「不是最大而是以最合适为目标」是彼得·德鲁克的格言。

人如果失去目的意识的话，就会把最大、最小、最快、最长、最长作为目标。

以前有带计算器的打火机，用打火机的大小附带着计算器，作为计算器来说是最小的型号吧，但是因数字键太小无法用手指按数字键。为了按数字键就必须一起携带火柴。
像这样的笑话事例，应马上会觉得很奇怪。

但是，在工厂里进行改善时，却忘了最合适以最多（最快，最高等等）为目标，没有注意到这点是经常地事。

某个工厂，为了让半自动设备最快地动作，除了操作半自动设备的操作员外还安排2人做准备作业，这样3人1小时能生产800个。取消以最快的目标，决定由1人进行准备作业和半自动设备操作。其结果是1人1小时能生产500个，由2人作业的话1小时能生产1000个。这样作业员减少了1人，生产量提高了25%，生产效率提高了87.5%。这就是取消最快，以最合适为目标的改善。

另外一个事例，组装一个产品的生产线由16人×3班。
将此线变更为12人×4班的生产线了。班长因害怕生产赶不上有所反对，但是就算人数有所减少如果生产数量能有75%的话也是没有问题的，这样说服了他。

虽然1班的人数由16人减少到12人，但总体的人数还是48人，所以就算1班的生产数量降到75%总体也是不会变的。可是12人×4班生产比16人×3班生产时生产量提高了20%。
只是减少作业员的数量，就能减少作业员间的拿放浪费。还有通过1个工程的作业量增加，每个人的作业时间就变长了，作业时间越长的话更容易进行作业改善。
因此，即使1班由16人减少到12人，生产量也不会是75%而是80%，这样4班总体生产量就提高了20%。

这两个改善事例的成果不只是提高了生产量，因为能以少人数进行生产，这样就能灵活的对应生产量的增减了。

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日本经营学的坂本光司教授有这样说，
「我走访过许多的中小企业，这与景气、不景气无关，我发现一直持续着高利益率的企业，都是因经营者一直贯穿着「员工第一的主义」的企业」。

传统的经营学常识是「企业以追求利益为目的，其结果是员工幸福，对社会做贡献」。

但是「企业的目的是让员工幸福，其结果对社会做贡献，从而给企业带来利益」，把目的和结果换位思考的话，这样应该会进展的更顺利。2010年12月与明治大学经营学的郝燕书教授讨论得到的启示「二十一世纪型企业经营」。也就是说传统的企业经营是为了提高企业的业绩而培养人财。但是，先进的企业经营是以培养人财为目的，其结果提高业绩。通过这样的讨论得出「二十一世纪型企业经营」的词语。

以前经营者和劳动者有着利益对立的关系，围绕着利益的分配导致对立。
发生激烈的劳动争议等，都坚持自己的利益互不相让。在此可以说已全然忘记了客户的存在。

之后就拟定了以「顾客第一的主义」为经营理念，经营者和劳动者们都以满足顾客为共通的目的，进行协助。经营者为了提高满足顾客的一种手段是培养人财，其结果反应在业绩上。

坂本光司教授的「员工第一的主义」首先是以让员工幸福为目的。用上述例进行说明的话，为了让员工幸福而培养人财，其结果是得到顾客满足，使顾客幸福。幸福的顾客会对企业利益做贡献，就会出现这样的逆转因果关系。

企业必须珍惜的是：
一、员工和其家人。
二、客户的员工和其家人。
三、现有客户和未来客户。
四、地域社会。
五、股东、投资者、经营者。

这种想法传播开来的话，整个社会都应该会变得幸福。

搜索『日本最了不起的公司』书籍会有很多中文翻译版，请参考。

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改善活动中目标设定是必不可少的，首先设定目标，朝着达成的方向努力。为了达成目标，必须要设定正确的目标。
例如，个人的目标是「减肥」「学习英语」，这并不是目标而是愿望。作为目标是需要达成以下的条件。

（１）具体化：明确什么Specific怎样做。
如「减肥」「学习英语」，具体怎样做没有明确出来。

（２）可测量：Measurable
能测量结果。
需要能测量出现状和目标。如「减肥」的话，可以测量体重和脂肪率。

（３）可达成：Achievable
只要努力的话就能达成。
没必要特意把能简单达成的事情设定为目标，努力的话才能达成的设定为目标较好。设定为怎么想也不可能达成的非现实的目标的话，是无法提高达成的动力的。拥有非现实的目标是，确认自己是无用之人的行为，是反效果。

（４）重要：Relevant
有意义。
无意义的事情不可能会持续下去。与达成目标相比会有什么样的意义，如果不明白的话是无法提高目标达成的动力。

（５）具体的期限：Time-bound
明确在什么时候之前要达成。
制定期限本来就提高动力的因素，说什么时候都可以的工作是永远也无法达成的。没有制定期限的话，不能说是梦想和目标。可不制定期限的是目的，因为这是需要花费一生才能达成的理想的自己。

取用以上几条的第一个英文字母的话就是「SMART」,设定目标之后，首先确认是否是SMART。
正确的设定目标之后，再考虑达成的方法。

・改变具体的行动计划
例如，「减肥」要做什么不明确。为了减肥限制饮食、运动等等，必须把它变换成行动。

设定的目标是年内工程内不良降低到○○ppm，这样不知道该做什么的好。把握·分析现状，计划不良现象的改善活动（短期的改善）。
同时，在规格规定阶段、设计阶段、试作阶段、量产阶段等进行分解，在各阶段为了消减工程不良，应进行怎样的行动分开减少（长期的改善）。

・制作小目标
例如，为了减肥重复的进行「跑步」的行动，但是即使跑步一次，是无法达成目标的，需要长时间的持续才行。
在减肥○○kg的目标下面，还要设定一个在一周内跑步○○km的目标。
通过设定小目标，能感觉到达成感，达成感是持续下去的燃料。

工程内不良的具体效果是，对各改善对策可测量，能设定小目标。
作为工程内不良消减的长期对策，提高设计品质必定是有效果的。但是，不能立即见到工程内不良率消减的效果。可设定一些小目标，如设计审查时的指摘改善件数、量产试作时的指摘改善件数等。

・定期的确认反馈
通过确认，可确认针对目标跑步结果有什么样的成果。针对目标达成计划如有差异的话，检讨变更行动计划。
达成目标需要长时间时，为维持动力必须定期的确认。

如「戒烟」这样的目标，无法定期的测量出成果，所以就容易成三天打鱼两天晒网了。

戒烟的秘诀
・记录
今天没有抽烟的话在手册上画个圈，积攒圆圈也是成果的一种，能维持继续的动力。

・原谅自己
这是戒烟成功的秘诀（笑）
一旦打破戒烟的话，反而反弹导致吸烟量增加，应该很多人都有这样的经验吧。即使只吸了一根，也在手册上画×，这样第二天就像什么事也没发生过一样继续戒烟。
三天打鱼两天嗮网重复100次的话也会有300天，只戒了三天这样消极地考虑的话，就会在此结束了。
即使只戒三天能考虑为这对健康有益的话，还会再开始持续的。

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在东莞经营工厂的朋友的谈话，这不是和我一对一的谈话，是他给年轻的经营者们讲述他的经验，我在旁边聆听。他已经到了退休年龄，今年新任的总经理已到任，他就回日本了。他在赴任中国的10年间，从当初只有的7家客户增加到330家，销售额是近4年的2.5倍。他给我们讲述了他经营工厂10年的经验。

公司刚成立时，为了达成目标一直拼命的努力着。
每年的年度目标都有达成，工厂也很顺利的业绩上升了。但是第五年时，却出现了低潮。目标是有达成了，心却觉得很空虚。
那时他发现，只一味的追求目标所以感觉到很空虚。因此他认为必须要有经营公司的目的，之后他就把自己的工厂作为学校，自己当作是校长。

他所考虑的目的是，通过经营培养人。
出来打工的作业员大多数3年后就会辞职离去。即使这样也没关系，他们是结束了义务教育「毕业」了。为了升入高中、大学去别的公司也可以，回故乡也是可以的。当然为了学习更多留在自公司也是可以的。

日本知名的经营者·松下幸之助，创业没多久的时候，顾客问「松下电器是做什么的？」，他是这样回答告诉他们的。

「松下电器是培养人，同时也制作电器产品。」

每年的销售额、利益是目标，培养人是目的。因拥有目的，才能做到经营不动摇。只一味的追求数字就会迷惑。

最近，企业的丑闻经常有上新闻。因为有动摇企业的核心目的、经营理念，为了追究利益使用过期的食材或伪造食材。如果对自己的经营目的抱着自豪感，与员工分享的话，就应该不会发生这样的丑闻了。

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