通过朋友的介绍接受了从日本出差过来的工具厂商人员的咨询。
「想听取中国的直接的声音」是这样模糊要求的咨询。

此公司是工厂所使用工具的专业厂家，拥有很大的市场占有率。海外销售全部是通过贸易公司的销售渠道。从3月开始销往中国的订单急剧增加，接中国代理店公司的邀请，来参加展示会。

在公司内部有干部人员是反对展开中国市场的，为此出差来进行市场实际调查。据现地代理商公司的情报，因市场占有率最高的企业决定撤退，接到顾客的内部指示，才了解到订单急剧增加的情报。

日企从中国搬迁到东盟地区等等各种各样问题的咨询，我认为这些事情都不重要。

我给他们提出了2个建议。

第一个是去用户的工厂。
如果全部托付给贸易公司，没有顾客接点的话，就无法了解顾客情报、市场情报。

「现在不是来听我说什么的时候，你们想了解的事情客户全部都知道」我这样给他们发出了号召（笑）。

第二个是在现地建立修理中心。
附近有修理中心的话，顾客也能放心的使用产品。
但是，建立修理中心的目的并不仅是这个。

如果知道不良品是怎样返回来的话，就能了解顾客是怎样使用我们产品的。聆听修理中心收集的修理品心声，这样能给新产品开发和现有品改善带来好的建议。

贸易公司和代理店都是需要付费进行销售，不想花费多余的销售费用是可以理解的。但是，远离市场和顾客的话，就看不到机会。
例如：从3月份开始订单急剧增加，就是重大机会。如果能事前了解现地情报的话，增产体制都已完成，也应该有提高了业绩。
为了把机会转变成业绩是需要准备的，因此必须了解顾客·市场。

经营也好、营业也好「现场主义」是很重要的。在会议室与贸易公司或代理店讨论订单台数，不如去顾客处进行咨询。
设计开发也是一样的。在头脑中思考这个那个新产品，不如去顾客工厂和修理中心；在哪里有很多新产品的建议或提示。

投资不可能的话，考虑方法就好。
去客户处不是目的，主要是能收集客户情报就好。
建立修理中心不是目的，通过现地修理让客户开心、收集故障情报就好。
为达成原本的目的，会考虑怎么做较好。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

　敲地鼠问题就像游戏中心里的敲地鼠游戏一样，同类的问题经常发生，每次都必须要解决问题。

今天，我们来思考一下为什么敲地鼠问题无法解决呢？

当然，敲地鼠问题所发生的每个现场，原因都会是不一样的。虽然有些不尽情理但是一句话总结的话，就是「只局限于现象暴露出的问题，针对其原因没有进行研究，所以问题就交替出现」。

有关「人为错误」的问题，经常在此邮件杂志上报道。人为错误是「作为现象暴露出的问题」，不是「原因」。使用「人为错误」这一词语局限于检讨再发防止对策，就需要持续敲地鼠。

例如，我们来思考一下电子零件装在基板上用螺丝固定在机身时的情景。
为了装在基板上的三极管等发热零件的散热，使其紧贴在机身上用螺丝进行固定。
像这样构造的电子产品，投入市场后会发生一定比率的故障。
根据基板、机身的螺丝位置误差、装在基板上的零件位置误差，会导致发热零件的引脚焊接点持续施加应力。随着时间的增长锡凸缘部会出现裂缝，最终导致非导电产生故障。引脚部分施加高电压的话，从裂缝里放电出来会有冒烟起火的危险。

像这样的故障,发生锡裂→锡凸缘部施加应力→固定机身施加应力，从这些不良的问题点追究原因检讨对策。作为对策变更安装方法的设计是有效的。
针对已出货和对策完成前的生产，先固定印刷机板后再焊接，就能思考出解放锡凸缘的应力对策。

像这样去研究原因的话，就能思考出根除问题的对策来。但是，如果我们把问题的原因定位在人为错误就结束的话，就只会出现作业员再教育、固定作业员等对策，换人的话又会再出现问题。只限于人为错误这样的「现象」，就无法研究到「原因」。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

　以前的邮件杂志有写过关于「批量生产和一个流生产」的专栏。此专栏有介绍，与批量生产相比一个流生产效率高的实验。

「批量生产vs一个流」

此例表示的是，一个流生产比批量生产要缩短近30%的作业时间。

本次想关于批量生产和均衡化生产进行讨论。
均衡化生产比批量生产要减少中间库存、提高出货的灵活性。

例如：A产品在1工程、2工程生产部品，之后在3工程进行组装。1工程、2工程用设备加工，3工程是手工作业组装。1工程、2工程的生产能力是3工程的3倍。
在这种情况，1工程、2工程就会加工与A产品一样的B产品、C产品的部品。

1工程、2工程第一天生产A产品3天的部品，第二天生产B产品3天的部品，第三天生产C产品3天的部品，这就称之为批量生产。
均衡化生产是1天里生产A、B、C产品各1天量的部品。

批量生产时中间库存各产品都会有1~3天的量（整体6天的量）。全产品可以出货要在部品生产开始后的第4天。
另一方面1、2工程每天3种产品各生产1天量的部品的话，中间库存也就只是各产品1天的量（整体3天的量）。而且部品生产开始的第二天起全产品可以出货。

像这样的优势有很多，但是批量生产改变不了的工厂有很多。
这是因为1、2工程的生产设备机种交换花费时间，所以认为尽可能的批量生产效率要好。

这重要的事是要提高设备的「可动率」，如果没有取到整体的协调是没有意义的。

决定不进行批量生产，思考健全的改善阻碍均衡化生产的原因（例如，缩短机种交换的时间），你认为怎么样呢？

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

　员工在共有相同的目的、共通的理念基础上工作。经营者的目标也是希望聚集这样的员工组织，因此经营者必须每天努力把目的和理念渗透给全体员工。

例如：在「通过生产○○，实现富裕的社会」这样理念的工厂，工作的作业员和清洁工应该用怎样的思想准备工作呢？原因是作业员和清洁工的工作与理念没有相连接。即使念多次理念，但现在自己做的组装或厕所清扫作业，与「实现富裕的社会」不相连接。自己的作业和伙伴的作业聚集在一起就成为一个工作，如果不能理解其结果能实现富裕的社会的话，理念就仅仅只
是个标题了。

那么怎么做才好呢？
可以运用以前邮件杂志所写的「故事的力量」。

即使将理念分条写出，也很难渗透到内心。
用故事形式传达的话，就容易理解。

人类自古以来，作为为了生存的智慧世代流传下去，落实到DNA的方法不就是「故事」吗。

我们从小时候开始，以「故事」继承着古代人们的智慧。故事是把过去的记忆铭刻到潜在意识里，能引出DNA水平的行动，这样推测的。

用这样的方法传达理念的话，理念能渗透到每个人内心深处吧。理念的渗透是需要广度和深度的。

在上海有制作影像的朋友。
他的工作是把企业的新人教育和作业手册作成影像化。
看了他的网站，我确信故事力量对理念的渗透是有效的。

上海萤飞文化创意有限公司
店员成长记

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

「前所未有的困难将创造前所未有的改革，
　前所未有的改革将创造前所未有的飞跃。」
　松下幸之助的语录。

因锂电池爆炸事故面临大规模召回的三星公司，一定面临着「前所未有的困难」。

我前职工作时也面临了好几次「前所未有的困难」。

三星的锂电池是自公司的集团企业的问题，但是我所担当的电脑周边装置是从合作厂商采购过来的，对自公司来说是未知的技术领域。尽管如此，与合作厂商的设计技术员、品质技术员们重复讨论解决问题，为了不脱离遵循原理﹒原则正确的问题解决之道，留心注意了。

此过程中所得到的信赖性技术、解析技术的知识和见识累积到自公司，得到了预防未然问题发生的诀窍。

高耐压部品的绝缘不良问题、高电压半导体的贾凡尼式腐蚀问题、塑胶部品的溶剂裂纹、橡胶树脂的喷霜、焊锡裂纹、电镀部品的氢脆破损等等，在短期内评价是无法发现信赖性问题的。
还有根据电解电容的按盐电解液，出现回路短路等、行业全体未知的不良现象也有。

这样的问题一个个的解决，确立设计标准和评价手法。
其结果是提高产品的信赖性设计技术。

一般面临信赖性问题是，已经出货的产品对应、还没有出现问题的出货品的寿命预测等，不是主题的需紧急对应的问题出现很多。但是消耗在现在的对应里是不行的，为了将前所未有的困难连接到前所未有的飞跃，必须要做的事情都不能忘记。

前所未有的飞跃是，为不发生信赖性问题，事前做好对策。

新服务项目：QCC道场

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录