作者归档：master@QmHP

预测未来

200年前左右日本有位名叫二宫尊德的农业指导家。
他从儿童时候开始边劳动边努力学习，最后成为了指导家。在日本的小学里一定都有二宫尊德少年时，背着柴边走路边看书的铜像

本次想介绍一下二宫尊德的「能预测将来的人富裕，只看到现在的人贫穷」词句。

也就是追求眼前利益的人会贫穷，看准未来的人会富裕的意思。
看准秋天的收获，春天播种一样，看准数年后致力于品种改良。看准100年后进行植树，这就是二宫尊德所说的想法。

我年长的朋友，长时间在中国做金属加工工作。
与很多的日企一样，为了利用廉价的劳务费和丰富的外出工作者，进入了中国。但是他考虑到随着中国的发展经营环境是会变化的，在数十年前就开始召集经营干部们讨论新的业务。当时开始的饮料水制造销售，现在已培养成大的业务了。

那时劳动者的最低工资在400多元，最近的最低工资是当时的4倍以上了。当时一起经营的人们，有的撤退、有的或者不得不转移到劳务费更便宜的国家。

作为市场中国成为了有魅力的国家。上述做饮料水商务的朋友，看准了下一步在进行采购。

那么从另外的角度进行说明吧。
开车非常好的人和屡次发生事故的人的差异在哪里呢？
不能说运动神经好的人就能驾驶好车，看着前方行驶的车驾车的人和看着前方2台、3台行驶的车驾车的人的区别，就能判断驾车的好坏，我是这样认为的。能观察前方车的动态的话，就能预知前方的危险。

这样思考的话，与小汽车相比座位高一些的面包车、再更高的巴士和货车的司机就更有利了；也就是说视线高的人是有利的。

做着顺势潮流业务的人，并不是他的运气好。拥有高视线看向远方的人，是因为做好了准备。机会对谁都是平等的，没有准备好的人是无法活用这样的机会的。只有准备好的人，才能把机会转变成好运气。

拥有高视线、预测未来，是作为经营者重要的姿态。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

续·顾客工厂监查

　上周的专栏写了关于顾客工厂监查，之后收到了很多读者的邮件。

※F先生的邮件

总是收到有意义的情报非常感谢，每周都很愉快。本次的工厂监查真是让我恍然大悟。确实每次我都会敏捷的回答问题，自认为做得很成功，但是完全没有思考过监查方的心理。今后也会从教育现场领导的方面的观点进行对应，从笔者的丰富体验中流露出的好建议。表示特别的感谢！

受到过分的评价，我实在不敢当。
因为我不只是接受顾客监查，还有对供应商监查·指导，所以理解两方的心理而已。

经营者和品证干部不需要全部进行回答，现场的作业者能够正确回答的话，监查官会认为教育做得很周到而放心。然而监查官知道这不是偶然能回答，而是已经成为此公司的制度化的话，就会更加的放心了。

例如：被提问到仓库的保管期限时，当场的作业能够流利地回答的话会相当的放心。然而即使是新人也能很好的回答，让监查官理解的话将会更加的放心了。让其认为是「原来如此」就是技巧。
仓库的事例，在仓库显眼的位置张贴保管期限的规定。
○○类：6个月、△△类：1年、□□类：2年等，仓库保管期限张贴出来。有其他的有效期限的材料，直接写在袋子或瓶子上。然后，把文件的文书编号也小小的写在上面，如果有被问到期时的步骤的话，可通过此文书编号拿来文件进行说明就好。

不记得文件的内容，适当的回答露出马脚是最不好的。
回答说文件上有写，能够把文件给监查官看的话也是合格的。在这如果慢腾腾的话就会被怀疑「没问题吧？」。

只是回答说文件上有写还不够，必须要让顾客监查官能一眼看就明白是如何管理的「可视化」。做到这样的话即使现场的作业员是新人，也能正确地进行判断。达到这样水平的话，每天的工作就能放心。这就是通过监查提高水平。

当然作业者是不会日语的，也都是通过翻译进行回答的，这样做也是有价值的。

以前指导的生产委托工厂，在接受顾客监查时关于材料仓库的管理接受了指责。装有部品的纸箱的盖子没有盖好，是在开着的状态。让担当仓库的课长检讨了对策，结果是每天班长进行自主巡视再改善，而且每周末为了确认每天的自主巡视报告书内容由自己进行巡视；做出了这样的改善提案。
实际上这位课长算是比较会照顾人的类型，而不是很会管理的类型。我让他自己思考了改善对策，没有过问的让他试做了，但是几周过去后没盖盖子的纸箱还是有发生。

每天的自主巡视报告书上这样写的，每次发现开着的纸箱都把它盖好了（笑）；可这并不是改善而只是处理。
我指导他应思考无法盖好的理由对策，之后在台车上制作了一个放胶布的位置。

我把这个改善告诉了供应商的工厂长，仓库的课长开始成长了拜托他要多关照一下。之后他隐藏的能力不断的开花，现在他自己在经营一个工厂。

这也是监查的契机，让人成长的事例。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

顾客工厂监查

　上次的邮件杂志上有写工厂是最好的销售员。之前工作时我对营业的同事夸口说，只要带客人来参观工厂我就让客人确定下订单。（笑）

实际上能得到这样的成果，我认为都是因接到自公司工厂和生产委托工厂，二、三百回客户监查的经验所得。
接受顾客监查的立场和监查生产委托工厂·部品厂家的立场，进行这两方面的工作较多。在做开发设计时，经常访问了周边装置厂商工厂。总计回数的话，顾客监查的10倍是监查访问。

数月间同时接到了有3家客户咨询顾客监查。
实际上顾客工厂监查是有「技巧」的。
「技巧」等词写出来，可能被认为是欺骗顾客监查官让监查合格的方法（笑），但实际上并不是这样的方法。

接受顾客监查、对供应商进行监查，想从这两个方面写专栏。

把监查考虑为成长的机会。这样自己也会有成长，还可以作为成员的成长机会。无论什么由一个人都是无法对应监查的，让现场的领导进行说明，让现场的作业员能够直接回答。如果能做到这样的话，成员们就会拥有自信了。

一般监查官对对应监查的你什么都能马上回答的话，认为你对工厂的每个角落都能把握。但是头脑聪明的监查官的话，就会认为如果你不在时是否会出问题呢？

监查官不是我们对立的对手，而是拥有共通目的的搭档。也就是说协调QCD的材料·产品的供应·筹备，是双方的最终目的。以这为焦点，期待监查。
如果有不明白的事情，可以请求教导。

监查官必须对监查方抱有尊严。
首先是找对方的好地方，找出不好的地方说不行并不是工作。如果找不到好的地方的话，因时间的浪费就会很快放弃的回去。例如：5S没有做得很好，但是有设计能力能做出低成本的提案。如果是这样的工厂的话，5S的改善作为采用条件的话，好部品就可以便宜购买了。
无视对方的情况，把自己的想法强加于人的事情应慎重。
认为自己的做法是最好的，即使进行指导了，也不见得能适应对方的现场。可能只会让对方变得混乱。
例如：先入先出的方法根据工厂的空间、在库品的大小、数量、品种的多少、出库的频度等等，每个工厂的最佳方法应该是有变化的。

进行监查的一方、被监查的一方，都应事先做好理论武装。
至少ISO9001/14000等规格里出现的单词不需说明解释也能理解。

以前供应商的打印机基板工厂有接到顾客监查。
偶然品证部门的领导在休假中，由组长进行对应的。针对监查官提出的要求「请给我看一下设备台账」，他从总务部拿来了资产台账给监查官看。监查官是想了解设备的校正管理状况，所以要求拿设备台账过来，这样的事情必须要理解。因此应拿过来的台账并不是资产台账，而应是校正台账。
很后悔领导休假的事，但是客户的指出问题是教育不足。

监查准备必须在现场做。
以监查官的角色看现场，让现场的责任者进行说明。像这样的彩排和之后的跟踪最少也要做一次。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

打扫厕所的效能

在日本重视5S或打扫的企业很多。

例如：广州本田初任的总经理·门脇，一就任就开始叫全体员工进行打扫。

我的朋友在石龙镇经营着光学镜片加工工厂，此日本人总经理就任后就亲自开始打扫厕所。最初好像被员工说成「神经病」，但是在持续的过程中，干部们也慢慢开始帮忙，后来全员开始参加了打扫。其结果是生产效率提高了4倍，而且最近很多企业都想参观他们的工厂。

在日本国内说到打扫厕所的话，大型汽车用品销售公司的创始人健山秀三郎是出了名的。健山先生从创业时开始社长亲自打扫厕所，最初的10年间谁也没有帮助他。在社长打扫厕所的时候，据说有职员去上厕所。而且现在的「健山厕所打扫道」已不只在社内，已展开到打扫公共厕所，从国内展开到了全世界。

健山先生引用哲学者·叔本华，事物成功之前有3阶段。
第一阶段「被嘲笑」
第二阶段「被反对」
第三阶段「赞同」

最初是被员工当作「神经病」和傻瓜，即使这样再持续的话就会反对。与行动相比，寻找不做的理由要轻松很多。大部分的人都在这附近遇到挫折，即使这样继续持续的话，周围就会出现赞同者来。

像这样重视5S和打扫的企业在日本有很多，这样的经营者可以称之为「手段志向型经营」。假如企业经营的目的是利益，打扫不会直接对目的有贡献。但是因为打扫是很重要的事所以要努力做的意思。

另一方面，欧美企业的经营观是「目的志向」。
提高利益是企业的目的，减少与目的不一致的作业，增加符合目的的作业，贯穿这样的合理主义。因此打扫的作业就委托给外部人员。

目的志向的合理经营是为了提高利益裁员也在所不辞。反而裁员的话，被股东评价股市上升。但是这样的合理主义也不是说是万能的。之前说过的朋友工厂，通过总经理亲自打扫厕所，生产性提高了4倍结果是对利益有贡献的。很多的日本式经营的企业也得到了同样的成果，此成果是合理主义无法解释的。

那么为何手段志向型经营能提出成果呢？
从经营者、经营干部到最基层作业员，每天都在共有一个作业那就是打扫。通过共有手段，来共有目的从而土壤也就能变好吧。

目的志向型经营即使看上去合理，但是全员不共有目的的话就无意义。手段志向型经营共有全员手段的话，就能自然的共有目的吧。

当然企业是需要社会的存在目的和经营理念的，这是「目的志向」。但是能支持这个的认为是通过「手段志向」经营者和全员的连带，在此可以看到日本式经营的优秀方面。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

续・内部监查

　上周的邮件杂志上提案，为了ISO9001的认证维持，内部监查不以「情面」的实施，有效利用怎么样？《内部监查》
写的内容是作为一个方法在部门间进行相互监查的话，可促进部门间的对标管理·最佳做法。

针对此专栏，应广大读者的要求“希望教一些对标管理·最佳做法的事例”，特写续编以做回答。

发现进行相互监查较好，是在担当品质部部长实施各部门的内部监查的时候。

营业部门的内部监查实施时，接受了年度品质目标的说明。
此营业部门，把销售额目标等的业务目标也放在了品质目标中。销售额目标放入品质目标中感觉有些不协调，于是就询问了营业部长“为什么把销售额目标放入品质目标中。
他的回答是：
「部门内的月例会上有进行业务目标的管理。在品质目标中放入销售额目标和利益目标的话，其他的品质目标也会自动的在月例会上进行进度管理」。

也就是说品质目标的管理马马虎虎，就把自部门的业务目标也放入了品质目标中去。我对此想法深受感动（笑）还教给其他的营业部门，○○部长把业务目标放入了ISO的品质目标里，并推荐他们此做法。
通过发展进行相互监查的话，就会想到更多的察觉，于是开始了部门间的相互内部监查。

各部的部门长有内部监查员资格的话较好，但是也有不是这样的情况。有资格者是监查官，部门长以观察员身份列席一起参加的方式运用。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

百闻不如一见

　这是很久以前的事情了，在指导的工厂对他们几次说明工程内的浪费，但都还是不明白。之后拍摄视频给他们看后马上就理解了，还做了很多的改善事例。这就是「百闻不如一见」的力量。

上周末在我们指导的工厂进行了交流会，此工厂的5S做得非常好。

我对以前所指导的工厂的干部们说，做好5S让客人来参观是我们的目的。经营者的想法也是被客人评价为5S优秀的工厂，通过工厂参观可以接到客户订单的工厂，但是干部们没有注意到「事情的重要性」，即使指导5S也只能达到一定的水平。经营者和干部间对5S的认识有差距，所以要进行可视化。

实际上我也发现了视频的百闻不如一见的力量，就将此工厂的活动录制成DVD以前也看过。但是「直接」看的效果是绝对的。

经营者也很好的解说了5S的成果，但是干部们还用自己的语言解说和陪同参观现场。这样参观方的干部也好像理解了。
这让我再次认识到「百闻不如一见」的绝大力量。

这样也能提高主导工厂的向导干部的动力。看到有人来参观的一般员工也觉得自己的工厂被注视而骄傲的话，可以提高他们的动力。

无论哪个都是有正面效果的。
今后我打算增加这样的机会。

＝＝＝＝＝＝＝＝
日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统，但是5S是企业内的基础文化，才让丰田生产方式（TPS）充分发挥它的功能，这点被遗漏是事实，很多人都还没有发现这点。

通过彻底实施5S，生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S（整理、整顿、清扫）开始，企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。

如果您对5S感兴趣的话，请随时与我们咨询。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

100年大计

　上周的邮件杂志有写了「小组型团队成长」

「小组型团队成长」

以我司指导的企业为中心制作成团队,通过以团队的形式切磋琢磨,以得到进一步成长为目的。

我所理想的指导是，通过客户的改善活动等，培养客户的领导；即使签约时间结束了，还可以以培养了的领导为中心，持续进行改善活动。这就是我所理想的状态。而且此理想状态，可通过团队的交流进行强化。这就是小组型团队的目的。

这样的话即使我不在了，客户的改善活动也是可以持续的状态。说是「100年大计」可能有点夸张，如果能制作这样的团队的话，即使我退休后也是可以持续下来的。

实际上想到的这些，都是在公司职员时代时的反省。
当时作为「部门负责人」，边负责自己的业务还要边进行组织的管理，当然自己的业务和管理两方面都是有全力以赴的。但是，意识却集中在磨炼自己的「业务能力」上，对下属的培养是不够充足的。为了培养下属，也制定了年教育培训计划并进行了实施。为了把自己的技能传授给下属，还制作了教材。但是老实的说从心底我认为，只是仅仅的教导是无法把自己的技能传授完的。

能发挥绝对的业务能力，品质保证的工作「除林以外没有人能替代」被这样评价了，当时自己还错误地认为这评价是赞赏。现在回想，就因这样的评价自己失去了两次成为董事的机会。

因为我没有制作出即使自己不在，下属也能完美完成工作的状态。更具体一点的话，也就是没有制作出即使自己不在，下属得到成长提出成果的机制来。

作为经营者应考虑自己退出后，公司也能持续发展的念头进行经营。中坚干部、经营层干部也一样，即使自己不在了（调往其他部门、升职）组织也要能持续提出成果为目标。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

TWI工厂参观会

　2014年2月由东莞和侨会主办召开了工厂参观交流会。
本次参观的是生产防盗探测器、自动门传感器的日资企业。

我在2007年参观过一次本工厂，带着当时所指导工厂的10多名干部一起参观学习了。虽然是完全不同的行业，但也能学到些什么吧。只是仅仅的参观也不能明白什么，根据经营者的这意向，我决定率领参观本工厂。

用精益管组装成作业台，制作成一个个灵活的工序。

之后有缘认识了本工厂的人事部长。准备在工厂内导入TWI的她，在我们的人财培养学习会上做了演讲。

TWI是Training within Industry的简称，工作教导指导方法进行了体系化。我认为此方法特别对制造业的各位有所参考，实际也主办了TWI现场实践的参观交流会。

导入的契机是因为离职率的上升，增加新人作业，导致出现生产性和品质的不稳定。为对新人的作业指导进行改善、稳定品质和生产性的动机，为此让现场班组长们学习TWI方法。通过这样的指导学习，让大家都掌握到了同样水平的教导方法。其结果，即使作业员变换也不会发生作业的偏差。为此，稳定品质、提高生产性。

即使离职率高、构筑了没问题的体制，但是实际上离职率也下降了近一半。

致力于新的事情、持续提交成果，是伴随着很多困难的。
我自己也思考了能做到这样的成果和持续发展的理由。

◆对干部的授权权限
导入TWI的想法是日本人总经理提出的，但是他只是说「好像有TWI这样的手法」，之后干部亲自调查，决定导入。总经理并没有指示这样做或那样做，而是相信着下属托付给他们。当然，干部们就自己思考自己行动了。我认为这就是提高活动意欲的根本。

◆人事部门的参与
TWI最先导入的是人事部门。一般的话，是以制造部门、生产技术部门为中心。
人类对变化是有抵抗倾向的。新手法作为制度导入时，会有产生抵抗势力的。管理人心，人事部门是最了解熟知的，所以以人事部为中心进行推广展开。导入时人事部长是这样说的。

通过导入TWI，变更了薪酬制度和一线主管・管理者的晋升条件。
导入后接近1年，人事部门的工作人员进入现场展开活动。

◆企业文化
以上2点同时也有关「人」的动力问题。
此工厂能感觉到经营者和员工间共通的企业文化，培养人让其幸福、自我成长为目标。
此企业文化通过TWI进一步被强化了。

通过参观学习生产现场，感受到以下几点。
◆新人线
由新人组成的实际生产线。在一般导入时的培训，会马上把新人投入实际生产线吧。但是，此工厂有新人专用线。通过简单的机种、双重品质检查，管理风险的同时来提高新人的熟练度。

◆作业OJT
有做拧螺丝、剪脚的OJT实际练习。
一般有关焊接、压着作业等特殊工序，很多工厂有设置OJT实际练习和资格制度。特殊工序是，无法进行品质检查或不合理成本的作业工序，品质保证依赖于作业员技能的工序。

因此拧螺丝、剪脚作业也叫特殊工序，这是我的见解。

东莞和侨会通过异行业的交流、工厂参观学习，特定期召开培养经营者・经营干部的发现、成长的例会。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

品质指标的定义

　在金属部品加工工厂的客户，指导QCC活动的实践培训。
以实际的活动形式指导11小组成员，从课题选定到成果发表整个过程。

各小组都致力于很有趣（有成果的）的课题，每次的指导我都很期待。上周，各小组发表了原因分析的步骤。我听了「降低批量不良」小组的发表，却完全没有理解。出现这种情况时，我们会立即前往现场根据现物进行理解。

因4月份的批量不良有44件，所以制定的目标是减少到8件。但是其原因分析却看不到要领。

通过现场了解到此小组不是生产部门的小组，而是IPQC（工程内品质管理）部门的小组。他们的课题是想减少批量不良的发现。

如果生产部的目标是减少批量不良的话可以理解，但是为何IPQC的目标是减少批量不良就有点无法理解了。IPQC能发现更多的批量不良是他们的成果，但是却把减少批量不良设成了他们的目标。

不理解的原因在于此工厂的批量不良的定义。
此工厂是由自动生产设备进行生产，每2小时进行一次抽检10个，发现不良的话作为批量不良进行废弃处理。但是，他们却不把这计算为批量不良。2小时内没有发现时作为批量不良进行定义。

IPQC检查员一边巡视12台设备，一边进行抽检。因此一次的检查如不在10分钟内完成的话，12台设备的抽检就需要花费2小时以上。此时发现不良的话，就是批量不良。

作为想法是IPQC在及时发现不良时不作为批量不良（产品废弃）。对生产部、设备保养部门来说是明显的批量不良，但IPQC为控制其损失最小化，故管理的较宽松。

这些我都是有看到了。
他们的活动不是减少批量不良的品质改善课题。而是为了在2小时内能完成12台设备的抽检的作业改善课题。

那么话说的有点早。
观察IPQC检查员的作业后，发现操作二次元投影测量仪存在个人差异。

但是2小时一次抽检是他们按照自己的时间制定的。如果1小时抽检1次的话，不良损失会减半。原本消除不良是改善，但对IPQC的成员来说检查时间减半是改善。
这样的观念与现场的管理者说的话，马上回答说「不可能！」。这只是因为用现在的方法做才是不可能的，但是如果改变方法的话就会变成可能。

想教的方法有很多，但我却忍耐住了（笑）。
首先让IPQC全体检查员2小时内实现一次，让其拥有达成感。在接下来的课题中，思考要致力于改善「检查时间减半=损失减半」。

为此，对贵司的品质指标来说是否有这样的矛盾呢？
还是再次确认一次的较好。即使认为有正确的定义，但是在现场运用时有可能发生了改变。

像本次一样，生产部和IPQC部各拥有正相反的目标时（也就是说，一方制作很多的良品，另一方却发现很多的不良），就必须制定合适的指标。正确的意思是减少批量不良对生产部来说，是必须要努力的目标。但如果IPQC要达成同样的目标的话，就可以不用检查了。另一方面，如果IPQC流出不良的话，生产部不需任何努力都可以看到改善。

IPQC的指标为「通过及时发现不良减少损失成本」，必须废弃的产品为几小时的（时间越短越好）。这样的话，生产部对品质进行改善减少批量不良。IPQC进行作业改善，在短时间内完成抽检，减少持续制作不良的时间，目前利害关系应该是一致的。

写「目前」是因为原本应改善设备不生产不良，生产中附加良品·不良品的判定功能，发生不良时停机（带人字旁的自働化）才是本质。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录

无法持续整理整顿的理由

　在中国的民营企业做指导，生产现场有合理的布局，很期待给企业的指导。但是，即使硬件做得很好可使用的软件有很大的改善空间。为了磨练软件，首先从现场的5S指导。

上周访问时，机器加工部的班长制作了自己使用的刀具类收纳柜。初次指导时有给出提示：“如果整理刀具柜的话，能够提高作业效率哦。”之后他立即把旧的刀具柜进行了整理整顿。而且这次还自己制作了新的刀具柜，做了更进一步的改善。连我看了都「噢！」佩服他做得好！

在很多抱怨场地小、采购部品不足等不平不满的车间主任中，他主动地持续着改善活动。
我的助手给予他『工匠精神员工』的称号（笑）

我们的『工匠精神员工』开始了对自己使用的加工机器进行了彻底清扫。彻底清扫，不是只把油污的设备进行清扫，他还把旧设备进行翻新作业。首先铲除掉掉漆设备的漆，然后再重新给设备涂漆。我什么也没有教他，结果他自己先迈出了TPM的第一步。他并不是接到谁的指示而做，是他自己开始认识到了改善，这就能提高改善意欲。

但是，还有大部分的现场整理整顿都没有做好。在管理者的强行指导下，有做了表面上的整理整顿，但是很快就还原了。
反复这样做的话，现场的作业员也好管理者也好都会疲惫的，会导致5S无法持续下去。
这不是现场的一线主管和作业员们的『工匠精神』不够。而是因为减少应整理整顿的东西的努力不够。

作业现场只放置现在需要的物品。前工序只送往下工序需要的物品。因这基本的没有做到，导致现场物品多在整理整顿上花费工时。脱离了5S本来的宗旨提高生产性。
在前工序（此时，机械加工工序和部品调配工序）适时适量生产的话，整理整顿就会轻松。换机种花时间、花费多余的运费等优先考虑自己的最合适，却不考虑整体的最合适。

需要思考怎样做能缩短换机种的时间。
把花费时间最多的冲压设备换模具的作业录制视频，之后给机械加工工序的车间主任看了。车间主任说换模具的时间可以在10分钟以内完成，他自己看了视频后发现还有改善的空间。

实际上这位车间主任，在思考闲下来的话车间纪律就会下滑。的确闲下来，作业员有的抽烟、有的看手机。但是，他是『工匠精神员工』的直属上司。通过利用闲余时间致力于自主改善，能提高下属的能力和意欲，他应该是有理解了。

此专栏是每周【经营改革】定期发送的邮件杂志，感兴趣者请点击此处进行阅读登录。

邮件杂志【经营改革】免费阅读登录