分类目录归档：专栏

续・内部监查

　上周的邮件杂志上提案，为了ISO9001的认证维持，内部监查不以「情面」的实施，有效利用怎么样？《内部监查》
写的内容是作为一个方法在部门间进行相互监查的话，可促进部门间的对标管理·最佳做法。

针对此专栏，应广大读者的要求“希望教一些对标管理·最佳做法的事例”，特写续编以做回答。

发现进行相互监查较好，是在担当品质部部长实施各部门的内部监查的时候。

营业部门的内部监查实施时，接受了年度品质目标的说明。
此营业部门，把销售额目标等的业务目标也放在了品质目标中。销售额目标放入品质目标中感觉有些不协调，于是就询问了营业部长“为什么把销售额目标放入品质目标中。
他的回答是：
「部门内的月例会上有进行业务目标的管理。在品质目标中放入销售额目标和利益目标的话，其他的品质目标也会自动的在月例会上进行进度管理」。

也就是说品质目标的管理马马虎虎，就把自部门的业务目标也放入了品质目标中去。我对此想法深受感动（笑）还教给其他的营业部门，○○部长把业务目标放入了ISO的品质目标里，并推荐他们此做法。
通过发展进行相互监查的话，就会想到更多的察觉，于是开始了部门间的相互内部监查。

各部的部门长有内部监查员资格的话较好，但是也有不是这样的情况。有资格者是监查官，部门长以观察员身份列席一起参加的方式运用。

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百闻不如一见

　这是很久以前的事情了，在指导的工厂对他们几次说明工程内的浪费，但都还是不明白。之后拍摄视频给他们看后马上就理解了，还做了很多的改善事例。这就是「百闻不如一见」的力量。

上周末在我们指导的工厂进行了交流会，此工厂的5S做得非常好。

我对以前所指导的工厂的干部们说，做好5S让客人来参观是我们的目的。经营者的想法也是被客人评价为5S优秀的工厂，通过工厂参观可以接到客户订单的工厂，但是干部们没有注意到「事情的重要性」，即使指导5S也只能达到一定的水平。经营者和干部间对5S的认识有差距，所以要进行可视化。

实际上我也发现了视频的百闻不如一见的力量，就将此工厂的活动录制成DVD以前也看过。但是「直接」看的效果是绝对的。

经营者也很好的解说了5S的成果，但是干部们还用自己的语言解说和陪同参观现场。这样参观方的干部也好像理解了。
这让我再次认识到「百闻不如一见」的绝大力量。

这样也能提高主导工厂的向导干部的动力。看到有人来参观的一般员工也觉得自己的工厂被注视而骄傲的话，可以提高他们的动力。

无论哪个都是有正面效果的。
今后我打算增加这样的机会。

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日本的制造业介绍的全是像丰田生产方式这样有高度的生产系统，但是5S是企业内的基础文化，才让丰田生产方式（TPS）充分发挥它的功能，这点被遗漏是事实，很多人都还没有发现这点。

通过彻底实施5S，生产性提高了4倍。
濒临倒闭的公司从导入3S（整理、整顿、清扫）开始，企业成了高收益企业。
等等有好几个这样的事例。

如果您对5S感兴趣的话，请随时与我们咨询。

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100年大计

　上周的邮件杂志有写了「小组型团队成长」

「小组型团队成长」

以我司指导的企业为中心制作成团队,通过以团队的形式切磋琢磨,以得到进一步成长为目的。

我所理想的指导是，通过客户的改善活动等，培养客户的领导；即使签约时间结束了，还可以以培养了的领导为中心，持续进行改善活动。这就是我所理想的状态。而且此理想状态，可通过团队的交流进行强化。这就是小组型团队的目的。

这样的话即使我不在了，客户的改善活动也是可以持续的状态。说是「100年大计」可能有点夸张，如果能制作这样的团队的话，即使我退休后也是可以持续下来的。

实际上想到的这些，都是在公司职员时代时的反省。
当时作为「部门负责人」，边负责自己的业务还要边进行组织的管理，当然自己的业务和管理两方面都是有全力以赴的。但是，意识却集中在磨炼自己的「业务能力」上，对下属的培养是不够充足的。为了培养下属，也制定了年教育培训计划并进行了实施。为了把自己的技能传授给下属，还制作了教材。但是老实的说从心底我认为，只是仅仅的教导是无法把自己的技能传授完的。

能发挥绝对的业务能力，品质保证的工作「除林以外没有人能替代」被这样评价了，当时自己还错误地认为这评价是赞赏。现在回想，就因这样的评价自己失去了两次成为董事的机会。

因为我没有制作出即使自己不在，下属也能完美完成工作的状态。更具体一点的话，也就是没有制作出即使自己不在，下属得到成长提出成果的机制来。

作为经营者应考虑自己退出后，公司也能持续发展的念头进行经营。中坚干部、经营层干部也一样，即使自己不在了（调往其他部门、升职）组织也要能持续提出成果为目标。

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TWI工厂参观会

　2014年2月由东莞和侨会主办召开了工厂参观交流会。
本次参观的是生产防盗探测器、自动门传感器的日资企业。

我在2007年参观过一次本工厂，带着当时所指导工厂的10多名干部一起参观学习了。虽然是完全不同的行业，但也能学到些什么吧。只是仅仅的参观也不能明白什么，根据经营者的这意向，我决定率领参观本工厂。

用精益管组装成作业台，制作成一个个灵活的工序。

之后有缘认识了本工厂的人事部长。准备在工厂内导入TWI的她，在我们的人财培养学习会上做了演讲。

TWI是Training within Industry的简称，工作教导指导方法进行了体系化。我认为此方法特别对制造业的各位有所参考，实际也主办了TWI现场实践的参观交流会。

导入的契机是因为离职率的上升，增加新人作业，导致出现生产性和品质的不稳定。为对新人的作业指导进行改善、稳定品质和生产性的动机，为此让现场班组长们学习TWI方法。通过这样的指导学习，让大家都掌握到了同样水平的教导方法。其结果，即使作业员变换也不会发生作业的偏差。为此，稳定品质、提高生产性。

即使离职率高、构筑了没问题的体制，但是实际上离职率也下降了近一半。

致力于新的事情、持续提交成果，是伴随着很多困难的。
我自己也思考了能做到这样的成果和持续发展的理由。

◆对干部的授权权限
导入TWI的想法是日本人总经理提出的，但是他只是说「好像有TWI这样的手法」，之后干部亲自调查，决定导入。总经理并没有指示这样做或那样做，而是相信着下属托付给他们。当然，干部们就自己思考自己行动了。我认为这就是提高活动意欲的根本。

◆人事部门的参与
TWI最先导入的是人事部门。一般的话，是以制造部门、生产技术部门为中心。
人类对变化是有抵抗倾向的。新手法作为制度导入时，会有产生抵抗势力的。管理人心，人事部门是最了解熟知的，所以以人事部为中心进行推广展开。导入时人事部长是这样说的。

通过导入TWI，变更了薪酬制度和一线主管・管理者的晋升条件。
导入后接近1年，人事部门的工作人员进入现场展开活动。

◆企业文化
以上2点同时也有关「人」的动力问题。
此工厂能感觉到经营者和员工间共通的企业文化，培养人让其幸福、自我成长为目标。
此企业文化通过TWI进一步被强化了。

通过参观学习生产现场，感受到以下几点。
◆新人线
由新人组成的实际生产线。在一般导入时的培训，会马上把新人投入实际生产线吧。但是，此工厂有新人专用线。通过简单的机种、双重品质检查，管理风险的同时来提高新人的熟练度。

◆作业OJT
有做拧螺丝、剪脚的OJT实际练习。
一般有关焊接、压着作业等特殊工序，很多工厂有设置OJT实际练习和资格制度。特殊工序是，无法进行品质检查或不合理成本的作业工序，品质保证依赖于作业员技能的工序。

因此拧螺丝、剪脚作业也叫特殊工序，这是我的见解。

东莞和侨会通过异行业的交流、工厂参观学习，特定期召开培养经营者・经营干部的发现、成长的例会。

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品质指标的定义

　在金属部品加工工厂的客户，指导QCC活动的实践培训。
以实际的活动形式指导11小组成员，从课题选定到成果发表整个过程。

各小组都致力于很有趣（有成果的）的课题，每次的指导我都很期待。上周，各小组发表了原因分析的步骤。我听了「降低批量不良」小组的发表，却完全没有理解。出现这种情况时，我们会立即前往现场根据现物进行理解。

因4月份的批量不良有44件，所以制定的目标是减少到8件。但是其原因分析却看不到要领。

通过现场了解到此小组不是生产部门的小组，而是IPQC（工程内品质管理）部门的小组。他们的课题是想减少批量不良的发现。

如果生产部的目标是减少批量不良的话可以理解，但是为何IPQC的目标是减少批量不良就有点无法理解了。IPQC能发现更多的批量不良是他们的成果，但是却把减少批量不良设成了他们的目标。

不理解的原因在于此工厂的批量不良的定义。
此工厂是由自动生产设备进行生产，每2小时进行一次抽检10个，发现不良的话作为批量不良进行废弃处理。但是，他们却不把这计算为批量不良。2小时内没有发现时作为批量不良进行定义。

IPQC检查员一边巡视12台设备，一边进行抽检。因此一次的检查如不在10分钟内完成的话，12台设备的抽检就需要花费2小时以上。此时发现不良的话，就是批量不良。

作为想法是IPQC在及时发现不良时不作为批量不良（产品废弃）。对生产部、设备保养部门来说是明显的批量不良，但IPQC为控制其损失最小化，故管理的较宽松。

这些我都是有看到了。
他们的活动不是减少批量不良的品质改善课题。而是为了在2小时内能完成12台设备的抽检的作业改善课题。

那么话说的有点早。
观察IPQC检查员的作业后，发现操作二次元投影测量仪存在个人差异。

但是2小时一次抽检是他们按照自己的时间制定的。如果1小时抽检1次的话，不良损失会减半。原本消除不良是改善，但对IPQC的成员来说检查时间减半是改善。
这样的观念与现场的管理者说的话，马上回答说「不可能！」。这只是因为用现在的方法做才是不可能的，但是如果改变方法的话就会变成可能。

想教的方法有很多，但我却忍耐住了（笑）。
首先让IPQC全体检查员2小时内实现一次，让其拥有达成感。在接下来的课题中，思考要致力于改善「检查时间减半=损失减半」。

为此，对贵司的品质指标来说是否有这样的矛盾呢？
还是再次确认一次的较好。即使认为有正确的定义，但是在现场运用时有可能发生了改变。

像本次一样，生产部和IPQC部各拥有正相反的目标时（也就是说，一方制作很多的良品，另一方却发现很多的不良），就必须制定合适的指标。正确的意思是减少批量不良对生产部来说，是必须要努力的目标。但如果IPQC要达成同样的目标的话，就可以不用检查了。另一方面，如果IPQC流出不良的话，生产部不需任何努力都可以看到改善。

IPQC的指标为「通过及时发现不良减少损失成本」，必须废弃的产品为几小时的（时间越短越好）。这样的话，生产部对品质进行改善减少批量不良。IPQC进行作业改善，在短时间内完成抽检，减少持续制作不良的时间，目前利害关系应该是一致的。

写「目前」是因为原本应改善设备不生产不良，生产中附加良品·不良品的判定功能，发生不良时停机（带人字旁的自働化）才是本质。

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无法持续整理整顿的理由

　在中国的民营企业做指导，生产现场有合理的布局，很期待给企业的指导。但是，即使硬件做得很好可使用的软件有很大的改善空间。为了磨练软件，首先从现场的5S指导。

上周访问时，机器加工部的班长制作了自己使用的刀具类收纳柜。初次指导时有给出提示：“如果整理刀具柜的话，能够提高作业效率哦。”之后他立即把旧的刀具柜进行了整理整顿。而且这次还自己制作了新的刀具柜，做了更进一步的改善。连我看了都「噢！」佩服他做得好！

在很多抱怨场地小、采购部品不足等不平不满的车间主任中，他主动地持续着改善活动。
我的助手给予他『工匠精神员工』的称号（笑）

我们的『工匠精神员工』开始了对自己使用的加工机器进行了彻底清扫。彻底清扫，不是只把油污的设备进行清扫，他还把旧设备进行翻新作业。首先铲除掉掉漆设备的漆，然后再重新给设备涂漆。我什么也没有教他，结果他自己先迈出了TPM的第一步。他并不是接到谁的指示而做，是他自己开始认识到了改善，这就能提高改善意欲。

但是，还有大部分的现场整理整顿都没有做好。在管理者的强行指导下，有做了表面上的整理整顿，但是很快就还原了。
反复这样做的话，现场的作业员也好管理者也好都会疲惫的，会导致5S无法持续下去。
这不是现场的一线主管和作业员们的『工匠精神』不够。而是因为减少应整理整顿的东西的努力不够。

作业现场只放置现在需要的物品。前工序只送往下工序需要的物品。因这基本的没有做到，导致现场物品多在整理整顿上花费工时。脱离了5S本来的宗旨提高生产性。
在前工序（此时，机械加工工序和部品调配工序）适时适量生产的话，整理整顿就会轻松。换机种花时间、花费多余的运费等优先考虑自己的最合适，却不考虑整体的最合适。

需要思考怎样做能缩短换机种的时间。
把花费时间最多的冲压设备换模具的作业录制视频，之后给机械加工工序的车间主任看了。车间主任说换模具的时间可以在10分钟以内完成，他自己看了视频后发现还有改善的空间。

实际上这位车间主任，在思考闲下来的话车间纪律就会下滑。的确闲下来，作业员有的抽烟、有的看手机。但是，他是『工匠精神员工』的直属上司。通过利用闲余时间致力于自主改善，能提高下属的能力和意欲，他应该是有理解了。

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品质意识

　以前有位台湾人经营者想取得ISO9001认证，依赖我给他们进行指导。我跟他说如果只是想取得ISO9001认证的话，建议可以找专门的认证企业这样费用也很便宜；但他却说他们需要的「不是纸质的ISO」。也就是说他不是只想取得认证，而是想把ISO作为基础运营到组织内。这让我感觉到他是意识非常高的人，而且也访问了工厂。在经营者之前先与集合到会议室的品质部门干部进行了闲谈，从干部中听到说「我们的经营干部的品质意识低」这样的怨言。遗憾的是此公司的品质部门干部，没有意识到提高组织内的品质意识是他们自己的
工作，这种意识很低。

在这里请思考一下「意识高的经营者」「品质意识低的经营干部」所说的「意识」到底指的是什么？

所谓的意思有定义成「发生的状态」或「能认识自己所处状况的状态」，也就是说表示在觉醒的状态是有意识的。陷入昏迷状态的时候能认识「无意识」外部状况的状态定义为「有意识」。
此定义能表示「意识有·无」，但是这与开头的事例「意识高·低」是有不同的。

您是怎样定义的呢？
继续往下读之前，请您稍稍思考一下。

我是这样认为的，如下：
所谓意识是，能亲自清楚的扑捉状况和问题，并能积极地扑捉和努力的热情。
也就是有理解状况和问题的能力，与理解的热情相乘结果值就是高·低的尺度。

也就是说所谓的品质意识是
以品质相关知识为基础，有扑捉认识组织内的品质状况的能力，积极地解决问题、改善的热情。

传授知识是比较简单的事。将其知识转变成能力、发起行动提高热情。
我认为这才能算是提高品质意识

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第二回TWI成果发表交流会

2016年4月15日召开了第二回TWI成果发表交流会。

我司从2015年3月开始给客户提供TWI导入指导的工作，由日产训认证讲师指导。
以指导企业的成果发表和交流为目的，定期召开TWI成果发表交流会。

第一回TWI成果发表交流会

第二回TWI成果发表交流会由3家企业进行发表。
以下为成果发表中的一部分，请阅览。

■A公司

  • 接受TWI导入指导后的4个月间，完成了99份作业分解，改善了17份作业标准。
  • 使用TWI-JI的作业指导方法，已培训了有153人，对品质·生产效率的提高做出了贡献。
  • 外观目视检查员的培训时间由4小时缩短到3.3小时。

■B公司

  • TWI导入指导后设定了3年内应达成的目标活动。
    目标：

    品质：客户投诉0件
    效率：提高50%
    交期：100%达成
    安全：安全事故0件、设备故障0件

    第一年的成果：

    客户投诉0件
    效率提高10%
    交期100%达成
    安全事故、设备故障0件
    其他，培训时间缩短了50%
  • 每年12月对指导员进行评审
  • 指导技能作为考核条件、晋升条件
  • 根据对作业员的培训，考核加分

■C公司

  • 设定的目标是：组长1件/周、段取工1件/2周，计划制作191份作业标准书。
  • 检查作业员每天都要点检记录。根据此记录，做到对作业员的再指导和作业方法的改善。

与各公司成员晚餐交流会
4阶段法指导时，作业步骤的要点说明已定型化。
检查作业的点检记录的方法
等等，关于实践时的困惑和改善再讨论上达到了高潮。

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雇用的未来

　根据『电脑化』今后20年74%的工作都将被自动化，据说有这样冲击性的研究结果。

工厂劳动者的大部分工作，极可能被机器人给代替。

自动驾驶技术的完成度是相当高的水平。如能在高速公路上追随先行车的话，好像就已经是实用可能的自动驾驶水平了。根据这样的技术，司机的职业也会消失。

经亚马逊用试验证实的无人机送货上门进行一般化的话，与快递（送货业）相关的大部分人将要失业。

也不全是像这样的「蓝领工人」职种。
根据AI（人工智能）技术的进步，股票・外汇交易、投资・融资等的金融业的职务也会消失。

与人相关占比重最大的服务行业，用同样的方法也是可以计算机化的。从大数据中得到的会话数据投给客户，分析表情。
通过表情分析得到的情报、对方的应答进行反馈，选择下一个会话的话，比KY（不看氛围）的人相比，会话会顺利很多吧。
据说酒吧侍者的工作将被计算机化的概率有77%。

那么，像电脑的计算程序的电脑编程职业是否会残留下来呢？但电脑工程师们也是无法乐观的。
AI技术的一个关键是深度学习。从庞大的数据中自动学习，一瞬间的计算出想得到的结果和原因的相关，交出希望的答案。因此，找出计算程序也将被计算机化。

像我这样的顾问的作也将会消失吧。
那么，人靠什么去生活较好呢？没有可做的事情的话，大概人类也会退化灭亡吧。而且只剩下电脑，给已灭亡的人类服务的目的持续控制世界。

简直就是SF的世界。
60年后的我，是与电脑支配作战的革命战士呢？还是给电脑提供服务的服务员吧（笑）

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改善活动的任务分担

　根据QCC改善活动和日常的改善活动应该进行任务分担的较好。大规模的改善和需要多个部门协助才能达成的改善，用QCC活动展开较好。

正在指导QCC活动的客户，有个小组进展的活动是「提高提供给客户样品的合格率」。据说提交给事务机器业的客户，样品是一次合格的，但交给新行业的客户的样品合格率却很低。

这个问题必须由掌握客户要求规格的业务、将要求规格转换成图纸的设计、制作样品的生产技术·生产、确认品质的品证协助。因此可以考虑这是适合QCC活动的课题。

但是，听了活动内容的发表后改变了想法。
到目前为止出货的试作样品还只有3件。这样的话，就没必要用QCC活动总结检讨对策了。随时对不合格的样品进行原因调查和检讨再发防止对策，这样效率更好。
这样制定能运作的系统方法就好。

例如：在样品出货前，由业务、设计、生产技术、生产、品质召开样品出货判定会议。如样品不合格的话，由这些成员实施原因调查、再发防止对策。

QCC活动的话进行「巩固」，不良的再发防止、水平展开、未然防止等为「巩固」。

例如：因规格的确认不足导致样品不合格时，可制作「规格确认清单」把规格确认作业进行标准化。
但是，最大的巩固是上述所讲的出货判定会议。

样品不合格的原因，不只是规格未确认。
应该有制造的问题、治具的问题、测量方法等等各种各样的问题。
在这些问题出现时，不是发起问题解决的行动。
而应事先做好准备在问题发生时能自主行动的系统方法。

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