京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年１月に会社更生法の適用を申請した日本航空（ＪＡＬ）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業によみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されています。私、森田直行（ＫＣＣＳマネジメントコンサルティング会長）も稲盛さんの補佐役としてＪＡＬに乗り込み、副社長として経営改革の一端を担わせていただきました。ＪＡＬでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができたのですが、その原動力は京セラで稲盛さんが長年実践してきた「アメーバ経営」です。私はＪＡＬ再生に３年間携わり、「アメーバ経営」により、ＪＡＬがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。ここでは、ＪＡＬの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「アメーバ経営」の要点を紹介します。
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全文（日本経済新聞電子版より）
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コラム執筆者の、森田直行氏は鹿児島大学を卒業し、京セラに入社している。稲盛さん直系の弟子と言って良さそうな方だ。
「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書」森田直行著
稲盛氏はJAL再建に乗り込んだ時に「僕は、航空業界は何も知らない素人です。僕が持ってきたのは2つだけ。1つは、フィロソフィ。もう1つは、部門別採算制度です」と言っている。
「京セラフィロソフィ」稲盛和夫著
「アメーバ経営」稲盛和夫著
稲盛氏は「フィロソフィ経営」を経営幹部ばかりでなく、現場の職員にも説いて回っている。
京セラフィロソフィとは、極論すれば人の心を理解し、人を幸福にする事を目指した経営だ。これは手法と呼べるモノではなくまさに「哲学」だ。私自身も稲盛氏の「京セラフィロソフィ」をiPhoneに入れていつも持ち歩いている（笑）
JALの再建メンバーは「京セラフィロソフィー」に習って「JALフィロソフィー」を制定している。
JALが倒産に至った原因が、親方日の丸意識による官僚組織、コスト意識よりは予算の執行を優先すると言う体質に有った事は想像に難くない。
そこに全社全部門全員に、コスト意識を要求するアメーバ経営を持ち込んだ。JALが倒産する前ならば、この様な改革は不可能だっただろう。チョットした腹痛を訴える患者は、医者の指示に従わない事がまま有る。しかし流血し、今にも死にそうな患者は、助かりたいと言う願いさえ有れば、医者の指示に従うだろう。
JALは稲盛経営哲学を取り入れるタイミングが整っていた。しかしそんなに簡単な事ではない。多くの職員を解雇している。植木社長は、そんな苦悩の折に稲盛氏にこういわれている。
「小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり。非情でも大善をなすべきだ」
「大義を背負ったときに、人間は１番強くなれる」
植木社長は稲盛氏にこう聞いている。
「安全が大事なんですか、利益が大事なんですか」
それに対し稲盛氏は「両方だ」ときっぱり答える。
「安全なくして、この会社が存立するわけがない。安全は１番大事なんだ。だけど、その大事な安全を守るためにはお金がかかるだろう？だったら、安全を守るためには、利益も生まないとダメなんだ」
コストと安全、コストと品質がコンフリクトする所に本当の答えはない。アインシュタインが言う様に、問題が発生したレベルでは問題は解決出来ない。問題を解決するためには、問題が発生したレベルより高い所に行かねば駄目だ。
植木社長のコラムも参考にされたい。
稲盛和夫の教え「フィロソフィ」と「部門別採算」
余談だが、植木社長の父上が片岡千恵蔵だと初めて知った。しかも、植木社長は私と同じ歳（笑）
このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第372号に掲載した記事です。
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