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作業員の離職率

 先週は明治大学で経営学部の学生さんに講義をした。バリバリ理系出身の私が社会科学を勉強している学生さんに講義などおこがましいが、我が師匠の故・原田則夫師の経営哲学を紹介させていただいた。

毎週日替わりで現役の著名経営者が講義をする。私から見ると、大変羨ましい授業だ。その特別講義のトップバッターとして登壇させていただいた。
私の場合は、私が著名経営者と言う訳ではなく、原田則夫師の経営哲学伝導者として、呼んでいただいている。

その講義の後に、中国人留学生からご相談を受けた。
彼女のお父様は、中国で300人規模の工場を経営されているが、従業員の離職率が高くて困っている。どうすれば作業員を定着させることができるか、と言うのがご相談の趣旨だ。

非常に問題意識の高い現実的なご質問だと感心した。
日本の学生も頑張れ!と思わず心の中で叫んでしまった。
自分が20代の頃は、経営的な問題意識は微塵もなかったので、えらそうな事は言えないが(笑)

「離職率が高い」と言う現象に対して、解決課題をどう定義するかを、まず考える。

「離職率を下げる」と言うのも解決課題になるが、他にも解決課題は設定可能だ。つまり離職率が高くて問題になるのは、作業員の熟練度が不足する、人員の確保が難しい、などの原因により、生産性、品質、納期などを、望む範囲にコントロール出来ない事だ。

従って「離職率を下げる」以外にも、「少人数で生産出来る様にする」という解決課題も出て来るはずだ。

今回はとりあえず、「離職率を下げる」と言う解決課題に関して、根源的なアドバイスをさし上げた。

まず従業員が辞める理由を理解しなければ、離職率を下げる事は出来ない。ここで多くの経営者や経営幹部が犯す間違いは、最近の若者は理解出来ない、と考える所に有る。

「違い」に着目すれば、当然理解出来ない。
たとえ「違い」を見つけることができたとしても、それがどうマネジメントの役に立つのか考えてみると良い。今の若者は、上からの指示に従うことに慣れていない。では指示をせずに仕事をしてもらうことができるだろうか?
多くの一人っ子は、両親祖父母に大事に育てられたから、叱るとすねる。では叱らずに仕事を教えることができるだろうか?

「違い」を理解してもマネジメントの役には立たない。
「違い」に着目すれば、このように矛盾する事ばかり列挙することになる。

「違い」ではなく「共通点」に着目すべきだ。
70后、80后、90后どの世代にも、経営者でも作業者でも、人間としての共通点があるはずだ。その共通点に着目すれば、年代の差、職位の差は無くなる。その共通点は、幸せになる事だ。幸せになる事は、人として共通の人生の目的と言って良いだろう。

仕事を通して成長することにより、幸せになる。これが実感出来れば、人は簡単には離職しなくなる。なぜなら、仕事と人生の目的が一致するからだ。逆に言えば「仕事を通して成長することにより、幸せになる」と言う理念に納得出来ない人は、辞めてもらった方が企業にとって好結果となるはずだ。


このコラムは、2014年10月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第382号に掲載した記事に加筆したものです。

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 ついている,ついてない,と感じることがままある.
売り上げ増加を見込んで,設備投資をしたら金融危機で受注がすっかり減った.
地震の代替え生産で大量に受注を得たが,洪水の影響でサプライヤーから部品が入ってこない.
逆に,
キャンセルで大量に部材が余ったが,別の顧客の増産要求に即応できた.
出荷抜き取り検査で不良が見つかり,顧客への流出が防げた.

こういう運,不運というモノがある.
ではその「運」とは何だろうか.

出典を忘れてしまったが,こういう定義がしてあった.
「準備の上に訪れるチャンスを運という」

運を制御できない偶然のモノと考えていては,運を生かすことは出来ない.経営を偶然に任せる訳には行かない.

万全の準備があって初めて運がある.

以前インドネシア・バタム島に工場を立ち上げたことがある.
不運なことに,工場立ち上げ直後に受注が減って,この工場にまわす生産を確保することが出来なかった.そのため立ち上げサポートに現地に入っていたメンバーはくる日もくる日も作業者の教育・訓練に明け暮れた.

そのおかげで,この工場はすばらしい工場になった.
米国の最大手通信機器メーカ向けに生産した製品は納入1号機から,客先工程,市場で1台も不良が発生しなかった.客先から絶大な信頼を得ることが出来た.

受注減は準備をするためのチャンスだった訳だ.その準備の上に客先受注というチャンスが訪れた.これが「運」というモノだろう.
こう考えれば,運はコントロールできないモノではなくなる.

経営上発生する全ての困難は,準備をするチャンスだ.正しく準備さえ出来れば,運はやってくる.

不景気で受注が減った時に,不運と考えて首をすくめ,ひたすら経費節減に取り組み耐える.これでは運はやって来ない.生産が減っている時こそ改善のチャンスだ.課題を間違えなければ,必ず運はやって来る.
生産量拡大の改善をしても,同じ不運が何度もやってくることになる.
高品質高付加価値を目指して生産性を改善する.こういう準備ができれば,今までにない運がやって来るだろう.


このコラムは、2012年6月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第260号に掲載した記事です。

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濡れ雑巾でコンピュータを拭き掃除

 今週のテーマに登場した,濡れ雑巾でコンピュータを掃除する女子作業員は,本当に実在した.

このくらいで驚いてはいけない.

現場をきちんと観察し,想像力を高めれば,当然予測できる内容だ.作業員たちが終業後の掃除をどうやっているか観察していれば,分かるはずだ.

びしょ濡れのモップで床掃除をすれば,梱包箱が濡れる.ダンボールは一度濡れると,その強度が落ちてしまい,乾燥しても復活しない.また中の部材,製品にダメージを与える可能性もある.材料,半完成品や完成品が入った箱を床に直置きしてはならないと,何度も指導するのはそのためだ.

SARSが流行っていた時も,宿舎や工場の消毒をしたと報告を受けて,すぐにヤバイと感じた.塩素系の消毒液が,電子部品にかかれば信頼性上の深刻なダメージを受ける.

この様な感性を,現場リーダは持つ必要がある.

事故の影に「ヒヤリ・ハット」がある様に,物事にはすべて,正常・異常・事故の三つの状態がある.正常な状態からいきなり事故は発生しない.必ずなんらかの異常があり,それが直接原因,間接誘因となり事故は発生する.

リーダは,正常と異常の中間にある「正常ではない状態」を感知する感性を持たせなけらばならない.

つまり掃除をするのも,消毒液を散布するのも「正常ではない状態」だ.正常ではない状態が,安全,品質,生産性に与える影響を予測できるようにする.これは机上の一般論だけでは教えきれない.OJTで教え,それを水平展開する力を持たせなければならない.


このコラムは、2010年8月に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第165号に掲載した記事です。

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問題を定義する能力

 就学中の若者や子供は問題を解くことを学んでいる。しかし我々実社会で仕事をしている人間にとって必要なことは、問題を「解く」ことではなく、問題を「解決」することだ。

我々の仕事は以下のステップになるはずだ。
・問題を発見する
・問題を定義する
・問題を解決する

「問題を発見する」なんて簡単なことだと思われるかもしれない。不良の発生、納期の遅延、採算の悪化など問題は簡単に見つかるはずだ。しかし過去からの因習、習慣により問題として認識してない問題、もしくは認識はしているが解決を諦めている問題があるのではなかろうか?「王様は裸だ」と言えない組織文化もあるだろう。
問題解決のために、まずは問題を発見・認識する能力が必要だ。

そしてその問題を定義する。
学校で学ぶ問題はすでに定義されており、学習者が定義する必要はない。1+1という問題はすでに定義されており、学習者はそれを解くだけで良い。

しかし現実社会の問題はそう簡単ではない。
問題は複雑であり、今まで経験したことがない(教わったことがない)問題が次々と出てくる。ここで「問題を定義する」ということが重要になってくる。つまり問題を解決できる課題に再定義するという意味だ。

例えば「倉庫が狭い」という問題に対してそのまま「倉庫を広くする」という解決方法を考えるのは小学生並みの思考能力しかないということになる。

倉庫が狭いという問題は、収納物の占める空間>倉庫の空間ということになる。
であれば倉庫の空間を増やすか収納物の占める空間を減らすという二つの選択肢が見えてくる。更に倉庫の空間を増やすためには収納効率を上げるというアイディアも出る。収納物の占める空間は、入庫物ー出庫物で増減する、と考えることができる。したがって、出荷計画に合わせて生産ができれば収納物は増えなくなる。

この中から、自社の都合や能力に合わせた解決方法を選択すれば良いはずだ。
この問題を定義する能力により、解決したことがない問題を解決可能な問題に変換することができる。

そして問題解決の体験は新たな問題解決の抽斗を自らの頭に蓄積する。

いつまでも九九を唱えていても成長はない。九九を使って2桁×2桁、3桁×3桁の計算が出来るようになって、初めて丸暗記の効果が発揮できる。


このコラムは、2019年10月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第891号に掲載した記事に修正加筆しました。

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スノーブラインドネス

 改革・変革行動を起こすためにはエネルギーが必要だ。それは

現状に対する認識。
現状維持に対する危機意識。
そして行動するための能力・意欲。

になる。

これらが欠落していると「茹でガエル」状態となる。
ぬるま湯に浸かっていると、少しずつ温度が上がっていることが認識できず、このままでは茹で上がってしまうという危機感が持てない、最終的には、熱湯から飛び出す行動能力まで奪われる。

ジェームズ・オトゥールの変革を拒む33の臆見の中に「スノーブラインドネス」がある。スノーブラインドネスとは「雪目」と訳したらいいだろうか?

ジェームズ・オトゥールの変革を阻む33の臆見は以下の書籍を参照。
「組織変革のビジョン」金井壽宏著

晴天のゲレンデでゴーグルやサングラスで目を保護していないと、紫外線でやられてしまう。若い頃に何度か経験がある。涙が止まらず目を開けていられないほど痛い。ここまで酷い状態となると、目が開けられないので現状認識はできない。これほど酷い状態でなくとも、白一色の世界でわずかな変化を認識することは難しいだろう。

白一色の世界に赤色があれば一目でわかる。しかしビジネスの世界でそのような変化は、同業他社にも一目瞭然となり競争優位を導く要因とはならない。
実はこのように考えることそのものが「集団浅慮」を招くことになる。

集団浅慮とは、自分たちの能力を過信する、外部状況を過小評価する、集団内の画一性や同調圧力により、誤った判断を下してしまうことだ。

今自分たちはスノーブラインドになっていないか、自問することが必要だ。


このコラムは、2020年1月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第933号に掲載した記事です。

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検査漏れミス

「下船23人、検査漏れ クルーズ船乗客 厚労相が陳謝 新型肺炎」

 大型クルーズ船ダイヤモンド・プリンセス号について厚生労働省は22日、必要なウイルス検査をしないまま下船した乗客が23人いたことを明らかにした。加藤勝信厚労相は「国民の健康につながることで、本来許されない。深く反省をしている」と陳謝した。対象者には自宅待機を依頼し、再検査をするという。

(朝日新聞より)

 本来下船前に、ウィルス検査を実施し陰性の乗客だけを自宅に戻って待機して貰うはずだった。しかし2月5日以前の検査で陰性だった人が23人間違って下船対象となってしまったと言うミスだ。

当然一人一人の検査記録は、きちんと管理されていただろう。だから今回のミスを発見することができた。では何が足りなかったのか。ずばり「識別管理」が足りなかった。識別管理とは誰が見ても一目瞭然、正しい判断ができる様にすることだ。

事例を紹介しよう。
新型コロナウィルス防疫対策として、大阪国際空港では入国審査時に色付きのカードを渡している。このカードを見れば、危険区域、注意区域、安全区域からの入境者が色で識別でき、健康チェック・問診の漏れを防ぐことができる。

製造業でも同様の識別管理をする。
例えば、出荷抜き取り検査で不良が見つかってしまい、全数検査をすることになった。この場合再検査漏れがあれば、顧客に不良流出のリスクが発生する。
検査済みの製品を再検査すれば、不必要な検査コストが発生する。
これらを防ぐため、未検査品置き場、検査済み品置き場を分離し、表示する。
または梱包箱に再検査済みのマークをつける。などの識別管理をするはずだ。

厚労省関係の職員は感染の恐怖の中、国民を守るために働いてくれている。
私には彼らのミスを責める気にはなれない。むしろ失敗をきちんと公表した「勇気」を賞賛したい。


このコラムは、2020年2月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第946号に掲載した記事です。

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新型コロナウィルス

 失敗と言えるかどうか判断しにくいが、新型コロナウィルスに対する対応の日中の差を考えて見たい。

「屋形船の従業員ら2人の感染確認 10人が発熱など症状」(朝日新聞)によると、タクシー組合の新年会には約80人が参加し、このうち約10人に発熱などの症状があるとでていた。中国で起きていることを「対岸の火事」としか考えていないのだろう。

2月12日の羽田発広州白雲行きのJAL便で中国に来ている。搭乗機の機内には十数名の乗客しか乗っていなかった。そのほとんどが中国人旅客のようだった。広州白雲空港に到着して驚いた。いつも大勢の人が入国審査に並んでいるが、私の前には1人しかいなかった。いつも利用している空港バスもガラガラ。

羽田空港で体温測定を受けてから白雲空港で2回、バスに乗車する時に1回、高速道路を出たところで1回、地下鉄に乗車する時1回、マンションのゲートをくぐる時に1回、合計で6回体温測定をした。

入国審査の時に、問診票を提出する。これにより過去2週間の滞在場所、健康状態、中国での滞在先、電話番号、機内の座席番号がパスポート番号とともに記録される。空港バスでも同様の記録が取られる。同じ機内、同じバスに乗車した人が発病したら、同乗者は全員隔離できることになる。

食事のために街に出るが、飲食店は全て店内での営業を停止している。食事はウーバーイーツと同様の宅配バイクで届けられる。配達員はマンションの敷地内には入れず、ゲート前に置かれたテーブルまで届ける。
「新年会」など中国ではあり得ない。

食料を買い込むため近所のスーパーに出かけた。ここでも体温測定と、手の消毒をしてから店内に入る。買い物客は全員マスクをしている。(マスクを着用せず外出すると捕まる)その上防護メガネをし、ゴム手袋に透明な雨合羽まで着用している人も見かける。

日本より中国の方が安全ではないかとさえ思える。

さらにすごいのは、当局は人の動線を携帯しているスマホのGPS機能を使い補足しているようだ。知り合いの工場に突然係官が来て、帰省先から戻ったばかりの従業員2名を隔離施設に連行した。この従業員2名は湖北省に滞在していた訳ではない。湖北省内の高速道路を通過しただけだ。

別の工場では、従業員に支給するマスクが足りないと嘆いている。毎日係官がマスクの在庫をチェックしにくる。誤魔化すこともできない。

日本で同じことができるとは思えないが、中国政府の本気度が伺える。


このコラムは、2020年2月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第942号に掲載した記事です。

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正解とは

 「正解」というものはこの世の中にあるのだろうか?現実社会に「正解」があるというのは幻想ではないかと考えている。

学生時代には「正解」はあった。テストの回答は「正解」「不正解」があり、それぞれ得点が与えられるか、与えられないかの差が発生する。「正解」でもなく「不正解」でもない答えとして半分加点される答えもあるだろうが、問題が間違っていない限り、「正解」は常に存在する。

では現実社会の「正解」とはなんだろうか?

失業率が下がると景気が良くなる。景気が良くなるとインフレ傾向となる。
したがって、雇用を拡大し失業率を下げればインフレ傾向となる。
しかし現実は失業率は大幅に低下したが、インフレ目標2%は達成してない。これが現実社会で起こっている現象だ。

「失業率を下げるとインフレ傾向になる」というのは「正解」ではなく「定説」なのだろう。もしくは「標準的見解」程度のものだ。

複雑系の社会では、単純に原因・結果となることは少ない。いくつかの要因が元になり結果が発生している。解析困難な幻の正解を求めるよりも「妥当解」を求める方が、有効だと思える。


このコラムは、2020年2月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第942号に掲載した記事です。

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失敗を恐れない勇気

軽装の女性客、行き先は冬山 決意したタクシー運転手

 奈良県宇陀市の近鉄榛原(はいばら)駅前で1月中旬、タクシー運転手の森田義彦さん(68)はひとりの中年の女性を乗せた。女性が告げた行き先は東吉野村の高見山の登山口。標高1248メートル、冬場は登山客に人気の山だ。

(以下略)

(朝日新聞デジタルより)

 女性乗客の様子がおかしい。タクシー運転手は気がつき女性に話しかけるが、女性は上の空。運転手・森田さんは意を決して車を止め「命を絶とうとしてるんと違う?」と問いかけ、榛原駅まで戻り交番に女性を預けた。

初めて会った人に「自殺しようとしてないか?」と問いかけるには相当の勇気が必要だっただろう。その勇気が一人の命を救った。

我々の生産現場でも同様なことはある。
改善のアイディアを思いついたが上手くいかなかったらどうしようと、躊躇する事があるだろう。ここで勇気を出して行動しなければ、進歩はない。

「駄目元改善」という言葉がある。
「ダメでもともと」上手くいかなくても、命まで取られるわけではない。
「ダメなら元に戻すだけ」今まで問題はあっても生産できていたので、改善できなくても、元に戻せばいいだけ。
「駄目元改善」はこの二つの意味を持っている。

駄目元改善の極意は「金をかけない」だ。
改善のために立派な生産設備を導入してしまうと、元に戻せなくなってしまう。極力LCA(ローコストオートメーション)を目指す。設備を作る前に効果を検証する。

以前リードタイム短縮のためにインライン乾燥炉を検討した。半田付け部分に絶縁材料を塗布し、まとめてラインアウトし自然乾燥後に次工程に投入していた。この工程だけで2時間停滞時間が必要だった。生産スペースの都合上インライン乾燥炉は1m以下にする必要がある。ここでいきなり乾燥炉を作ってしまうと乾燥が不完全となる可能性がある。
ここでエイやっと設備発注するのは「勇気」ではなく「蛮勇」だ。

小型のコンベアを段ボールで覆い布団乾燥機を使って温風を吹き込んで実験。コンベアのスピード、温風の温度設定を確認してからインライン乾燥炉を発注した。
この改善だけでリードタイムが2時間短縮できた。

失敗を恐れない勇気に必要なのは、とりあえずやってみる、駄目元の組織文化だと思う。試しにやって見てダメならば、別のアイディアを考えれば良いだけだ。


このコラムは、2020年2月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第940号に掲載した記事です。

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原因と言い訳

 発生してしまった失敗の原因を探求し、再発を防止する。類似の失敗が発生しないように水平展開をする。さらに失敗を抽象化しまだ発生しない問題を未然防止する。

ここで重要なことは、正しく不良原因を見極めることだ。

例えば、100台生産ロットの部材発注時に1台2個使いの部品を100個しか発注しなかった、という問題を考えよう。業務システムを使っていれば、この様な問題は発生しないだろう。例題と思ってお付き合い願いたい。
発注担当者はExcelの部品表を確かめながら、発注伝票を作成。その際にミスが発生した。発注伝票はリーダが確認するが、見逃してしまった。

ここでその発生原因(間違った伝票を作成した原因)と流失原因(間違った伝票を見逃した原因)を分析し対策をすることになる。

発注担当者は「風邪気味でぼんやりしていた」
リーダは「仕事が忙しく焦っておりチェックが不十分だった」
発生原因、流出原因に、体調や心理状況などの人為的要素を入れてしまうと、「体調が悪くならない様に健康管理を徹底する」「体調が悪い時は休む」「忙しくても焦らない様に精神強化する」「リーダを増員する」などという、実現不可能または困難な対策しか考えつかない。

「ぼんやりしていた」「忙しかった」というのは原因ではなく「言い訳」だ。
言い訳に対して対策を考えても現実的な効果のある対策は出てこない。
ぼんやりしていると間違ってしまう、ということは「難しい」「複雑」「煩雑」などの原因があるはずだ。したがって、ぼんやりしていても問題が発生しない様にするのが本当の対策だ。
忙しいとチェックの時間がなくなる、という言い訳は作業改善で時間確保する方向に改善しなければならない。

例題は、業務システムの活用や、Excelのマクロなどで自動チェックができる様になるはずだ。
より複雑な問題でも、原因分析の結果が「言い訳」になっていないかどうか見極める。言い訳は、「ぼんやりしていた」「忙しくて焦っていた」の様に個人的な体調、心理的状況に依存している場合が多い。


このコラムは、2020年2月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第937号に掲載した記事です。

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