カテゴリー別アーカイブ: コラム

市場を理解する

 友人の紹介で、日本から出張で来られた工具メーカの方のご相談を受けた。
「中国の生の声を聞きたい」と言う曖昧なご要求での面談だった。

この会社は、工場で使用する工具の専業メーカであり、それなりのシェアを持っている。海外販売は、全て商社を経由したチャネル販売だ。中国向けの受注が3月から急増しており、中国で代理販売をしている会社から呼ばれて、展示会に参加する事になった。

社内には、中国市場への展開に反対する幹部も有り、市場実態調査のため出張に来られた。現地代理販売会社からの情報で、シェアトップ企業が中国撤退を決め顧客に撤退を内示をしたため、受注が急増している事が判明した。

中国からアセアン地区への日系企業転出など色々質問を受けた。私にはそんな事は重要ではないと思えた。

彼らには、二つのアドバイスをさし上げた。

一つ目は、エンドユーザの工場に行くこと。
商社に任せきりで、顧客接点を持たないと、顧客情報、市場情報が分からなくなる。

「私の話など聞いている場合ではない。あなた達の知りたい事は全てお客様が知っている」と檄を飛ばした(笑)

二つ目は、修理センターを現地に作る。
修理センターが近くに有れば、顧客は安心して製品を使ってくれる。しかし修理センターを立ち上げる目的はそれだけではない。
どのような不良が返って来るのかを知れば、顧客がどのように使っているのか分かる。修理センターに集まる修理品の声に耳を澄ませる。それが新製品開発や現行品改良のアイディアにつながるはずだ。

商社や代理店にマージンを支払って販売をしてもらっている。余分な販売経費をかけたくない、と言うのは理解出来る。しかし市場や顧客から遠ざかっては、チャンスは見えなくなる。
例えば3月から受注が急増していると言うのは、ビッグチャンスだ。もし現地の情報を事前に知っていれば、増産体制は既に完成しており、業績に結びついているはずだ。
チャンスを業績に変えるためには準備が必要となる。そのためには顧客・市場を知らなくては行けない。

経営・営業も「現場主義」が重要だ。会議室で商社や代理店の注文台数を検討するよりも、顧客の所に話を聞きに行く。
研究開発も同様だ。頭の中であれこれ新商品を考えるよりは、顧客工場や修理センターに行く。
そこには新製品のアイディアが多くあるはずだ。

投資が不可能ならば、方法を考えれば良い。
お客様の所に行くのが目的ではない。お客様の情報が集まれば良い。
修理センターを作るのが目的ではない。現地修理でお客様に喜ばれ、故障情報が集まれば良い。
本来の目的を達成するためにどうすれば良いか考える。


このコラムは、2014年6月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第367号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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雇用の未来

 『電脳化』によって今後20年で74%の仕事は自動化される、という衝撃的な研究結果があるそうだ。

工場労働者の大部分の仕事は、既にロボットによって代替え可能だ。

自動運転技術の完成度は相当高いレベルになっていると言う。高速道路を先行車に追従するくらいならば既に自動運転が実用可能のレベルらしい。この様な技術により、運転手という職業は無くなる。

既にアマゾンが実証試験をしているドローンによる宅配が一般化すれば宅配業という仕事に関与する人の大半は職を失う。

この様な「ガテン系」の職種ばかりではない。
AI(人工智能)技術の進歩により、株式・為替取引,投資・融資等の金融業界の職業もなくなる。

人との関わりが大きな比重を占めるサービス業も、同様な方法で計算機化が可能だ。ビッグデータから得た会話データを顧客に投げ、表情を分析する。表情分析で得られた情報、相手の応答をフィードバックして次の会話を選択すれば、KYな(雰囲気を読めない)人間よりよほどスムーズな会話をする事が出来るだろう。
バーテンダーの仕事が計算機化される確率は77%だそうだ。

ではコンピュータにそのようなアルゴリズムをプログラミングする職業は残るか?しかしコンピュータエンジニアも楽観は出来ない。
AI技術の一つのキモが、ディープラーニングだ。膨大なデータから自動学習し、得たい結果と原因の相関を一瞬に計算し、望ましい答えを出す。
従ってアルゴリズムを見つけ出すのも計算機化されてしまう。

私の様なコンサルタントの仕事もなくなるだろう。
では人は何をして暮らして行けばいいのだろう。する事が無くなれば、多分人類は退化し滅びるだろう。そしてコンピュータだけが残り,既に滅んだ人類にサービスする目的で世界を制御し続ける。

まるでSFの世界だ。
60年後の私は、コンピュータ支配と戦う革命戦士か、コンピュータにサービスを提供する服務員だろう(笑)


このコラムは、2016年12月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第505号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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仕事の教え方

 指導先の工場は生産量が倍増し、作業員を大量に増員している。その結果、作業効率が大幅に低下する。工程内不良が激増する。という結果を招いている。製造担当の副総経理は、安定するまでに2週間はかかる、と諦め顔だ。

人がばらつけば、効率も品質もばらつく。作業手順を標準化しても、作業指導の手順を標準化してなければ、上記の様な結果となる。作業指導手順を標準化し、誰が指導しても、誰に指導しても、いつ教えても、同じ指導効果が得られる様にする。これがTWI-JI(企業内訓練・作業の教え方)の考え方だ。

通常作業指導法の研修には10時間かけている。指導人数も8人を超えない様にして、研修の効果を保証する様にしている。今回は顧客副総経理の希望により、2時間で50名弱の職場管理職、監督職に導入研修をした。初めてやる作業を、『教三連四』(三回教え、四回練習させる)を実演してみせた。仕上がりだけ見ても、どのような作業をすれば良いのか分からない。しかし『教三連四』の結果正確に、かつ同じ効率で作業出来る様になった。

本格的に導入するためには、更に多くの課題を実習し実践練習する必要があるが、作業員を直接指導している現場の監督者達、その上の管理職に学習意欲を持ってもらう事が出来た。

当初中途半端な指導をしても効果はないだろうと懐疑的であったが、対象者の学習意欲を高めると言う点で成果があったと考えている。
無理難題を克服し、成果を上げた助手を褒めてやりたい。


このコラムは、2016年10月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第500号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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Z理論

 ダグラス・マクレガーの「X理論、Y理論」は、このメルマガ読者様ならご存知だろう。
大雑把に言うと、
人は本来怠け者であり、厳格に管理をしなければ働かないというのがX理論。
人は本来勤勉であり、自発的に創造性を発揮して働くというのがY理論だ。
マクレガーのX理論、Y理論を改めて調べていたら、Z理論と言うのも有るそうだ。恥ずかしながら知らなかった(苦笑)

マクレガーはY型理論に従って数々の実験をし成果を出している。
有名なのは、P&Gのジョージア工場での実験だ。少人数のチームに裁量を与え、自由に仕事をさせてみたら、他の工場の1.3倍のパフォーマンスを発揮した。P&Gではこの実験で得られた知見を、ノウハウとして社内で秘匿し続けていたそうだ。

同様な事例は日本にもある。お茶漬けノリで有名な永谷園では「ぶらぶら社員」と言う制度が有るそうだ。ヒット商品「マーボ春雨」を開発した社員は、社長から2年間「ぶらぶら社員」に指名されたそうだ。2年間出社の必要はなく、必要な経費は使い放題。報告も不要だそうだ。2年間世界をグルメ放浪した後、「マーボ春雨」の着想を得て、開発をした。

しかしY理論が通用しない事例もいくつかある。
そこでマクレガーはZ理論を考え始めた。残念ながらマクレガーはZ理論の完成を待たずに亡くなってしまっが、後進によりZ理論は完成している。

Z理論とは、
個性よりは集団主義を求める。
急激な変革よりは安定を求める。
終身雇用。
従業員への職場内外での配慮。
コンセンサスによる決定。
品質第一を重んじる。
と言う特徴が有るそうだ。

この特徴をじっと考えてみて気がついた。これは日本に昔から有った「日本的経営」そのものだ。

バブル崩壊以降、日本の経営者は自信をなくし米国の成果第一主義の経営に飛びついた。その結果は「失われた20年」と呼ばれている。
私たちは自信を持って「日本的経営」を進めて行けば良いのだと考えている。


このコラムは、2016年3月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第467号に掲載した記事です。

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モグラ叩き問題

 モグラ叩き問題と言うのは、ゲームセンターにあるモグラ叩きゲームを思い起こしていただきたい。穴から顔を出すモグラを叩くゲームだ。穴から顔を出すモグラと同様に、同類の問題がしばしば発生し、その都度に問題解決をしなければならない問題のことを言う。

本日はなぜモグラ叩き問題が解決できないのかを考えてみたい。

当然モグラ叩き問題が発生している現場ごとに、事情は違うだろう。しかしいささか乱暴だが一言で言ってしまえば「現象として現れる問題にとらわれ、その原因にアプローチしていないから、問題は手を替え品を替えて現れる」と言うことだ。

「人為ミス」による問題に関してしばしばこのメルマガで取り上げている。
人為ミスは「現象として現れる問題」であり「原因」ではない。「人為ミス」と言う言葉を使って再発防止対策を検討している限り、モグラ叩きは続く。

例えば電子部品を搭載したプリント基板を筐体にねじ止めする場合を考えてみよう。プリント基板に実装されたトランジスタなどの発熱部品を放熱のため筐体に密着される様にねじ止め固定する。
このような構造の電子製品は、市場に出てから一定比率で故障が発生する。
プリント基板、筐体のねじ位置の誤差、プリント基板に実装した部品の位置誤差により、発熱部品のリード半田付け点に応力がかかり続けることになる。時間とともに半田フィレットに亀裂が入り、最終的には非導通となり故障する。リード部分に高電圧がかかっていると、亀裂の隙間で放電し発煙出火の危険すらある。

このような故障は、ハンダ割れが発生→半田フィレットに応力がかかっていた→筐体への固定により応力がかかる。と言う具合に問題から原因にフォーカスし対策を検討する。対策としては取り付け方法の設計変更が有効だ。既出荷品や対策完了前の生産には、プリント基板固定後再半田をし、半田フィレットの応力を解放すると言う対策を考えることが出来る。

このように原因にアプローチすれば、問題根絶の対策を考えることが出来る。
しかし問題の原因解析を人為ミスで終わりにしてしまえば、作業員の再教育、作業員の固定、などと言う対策しか出て来ず、人が替わればまた問題が発生する。
人為ミスと言う「現象」にとらわれている限り「原因」にアプローチ出来ない。


このコラムは、2016年2月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第465号に掲載した記事に加筆したものです。

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部下の心をつかむ

 組織のリーダとして欠かせない能力に「部下の心をつかむ力」が有る。
この力を悪用すれば,教祖のためならば命も惜しくない,と言う怪しげな新興宗教集団となる。勿論こういう事をお勧めしている訳ではない。
残業を頼んだ時に,快く引き受けてくれる,イヤイヤやる,断られる、部下の対応でリーダ力が評価出来る。

部下に対し同じことを行っても,部下の受け取り方は違う。
部下に同じ様に厳しい事を指示した場合。
Aさんに言われた事なら,何としてでも達成して喜んでもらいたい。
Bさんに言われたら,仕方が無いからやる。
Cさんに言われても,やる気がしない。
Dさんに言われたら,会社を辞める。
Eさんに言われたら,訴える。

同じ内容でも,ある人に言われれば、自分に対する激励だと感じ、奮闘する。
別の人に言われると,パワハラだと感じ、行動のモチベーションは上がらず,辞めたり,訴えられたりするはめになる。

この違いが,部下の心をつかむ力だ。

「お前バカか!」と罵声を浴びせられ,指導を受けたと感じる,又は人間として否定されたと感じる。この差は,信頼関係の深さだ。

若い部下が,最も多く叱られた経験は,父母からだろう。
父母からいくら叱られても,恨んだりせず慕い続けるのは,自分を愛してくれている,いざという時は自分を守ってくれる,と言う強い信頼感を持っているからだ。

あなたは,子供の頃、母親に泣きながら叱られた経験は有るだろうか?
私は有る。「自分が生んだ子供が,こんなでは世間に申し訳がない。一緒に死のう」と泣きながら叱られた。小学校に上がる前だったと思う。どんな悪さをしたのか全く覚えていないが,泣きながら叱られた事は、鮮明に覚えている。

命をかけて自分を産み落とし育ててくれた母親と,同じ信頼関係を部下との間に作るのは不可能だろう。
しかし部下の幸せを願い,成長を期待する。この様な心で部下と接していれば,必ず気持ちは伝わる。部下の心をつかむ,と言うよりはこちらの心を部下に見せる事だ。

組織リーダの一番大切な仕事は,部下を思い通りに動かし成果を上げる事ではない。その前に,部下との信頼関係を構築する事が一番大切な仕事だ。
その結果、部下が思い通りに動き成果を出してくれる。


このコラムは、2014年7月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第370号に掲載した記事です。

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まとめ生産と平準化生産

 以前「まとめ造りvs一個流し」と題したコラムをこのメルマガに書いた。
このコラムで、まとめ造りをするより、一個ずつ造った方が効率が良いと言う実験を紹介した。

「批量制造vs一个流」

この例では、一個ずつ造れば、まとめ造りをするより30%近く作業時間を短縮出来る事を示した。

今回はまとめ生産と平準化生産について考えてみたい。

平準化生産は、まとめ生産より中間在庫が減り、出荷のフレキシビリティが上がる。

例えば、1工程、2工程で生産した部品を3工程で組み立てると言う製品Aが有ったとしよう。1工程、2工程は設備で加工、3工程は手作業で組み立て。
1工程、2工程の生産能力は、3工程の組み立て能力の3倍有る。
この場合、1工程、2工程は製品Aと同様の製品B、製品Cの部品も加工することになる。

1工程、2工程は1日で製品Aの3日分の部品、翌日製品Bの部品3日分、3日目に製品Cの部品3日分を生産する。これをまとめ造り生産と言う。

平準化生産は、一日に1工程、2工程は製品A、製品B、製品Cの部品を一日分ずつ生産する。

まとめ生産の場合は、中間在庫は製品ごとに1~3日分(全体で6日分)となる。全製品が出荷可能になるのは部品生産開始から4日目だ。
一方1、2工程で毎日1日分ずつ3種類の部品を生産すれば、中間在庫は各製品1日分(全体で3日分)となる。しかも部品の生産開始から2日目に全製品が出荷可能になる。

この様にメリットが有るが、まとめ生産を変えない工場が多い。
それは1工程、2工程の生産設備の段取り替えに時間がかかるため、なるべくまとめて生産した方が効率が良いと考えているからだ。

設備の「可動率」を上げる事は重要だが、全体で調和がとれていなければ意味はない。
まとめ造りはしないと決め、平準化生産を阻害する要因の改善(例えば段取り替え時間を短縮する)を考える方が健全だと考えるが、いかがだろうか?


このコラムは、2015年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第438号に掲載した記事です。

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理念の浸透

 従業員が同じ目的を共有し、共通の理念のもとに働く。経営者が目指すのは、この様な従業員が集まった組織だと思う。

そのために経営者は日々目的や理念を、全従業員に浸透させる努力をしなければならない。

例えば「○○を生産することにより、豊かな社会を実現する」と言う理念の工場で働く作業員や清掃係はどのような心構えで仕事をすべきか?
これが理解出来なければ、お題目の様に理念を毎日唱えても浸透しないだろう。

なぜなら、作業員や清掃係の仕事と理念が結びついていないからだ。
理念を何度唱えても、今自分がやっている組み立てや、トイレ掃除の作業と「豊かな社会の実現」が結びつかないからだ。

自分の作業や仲間の作業が集まり一つの仕事になり、その結果豊かな社会が実現出来ると言う事が腑に落ちなければ、理念はただのお題目となる。

ではどうすれば良いのか?
以前このメルマガで書いた様に「ストーリィの力」を使う。

「物語型内発的動機付け」

理念を箇条書きにしても、心にはささらない。
物語として伝えれば、腑に落ちる。

人類が太古の昔から、生き残る為の知恵として語り継がれ、DNAに落とし込むための手法が「物語」なのではないかと考えている。
私たちは子供の頃から「物語」として昔の人々の知恵を引き継いでいる。物語が、潜在意識に過去の記憶を刻み込み、DNAレベルの行動をひき出す事が出来るのだと推測している。

この様な方法で理念を伝えれば、一人ひとりの心の奥深いところまで理念が浸透するだろう。理念の浸透は広さと深さが必要だ。

映像制作を上海でやっている友人がいる。
彼は企業の新人教育や作業マニュアルを映像化する仕事をしている。
彼のサイトを見ていて、理念の浸透にはストーリィの力が有効だと確信した。

ファイヤーフライクリエーション上海
店長の成長記


このコラムは、2015年8月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第439号に掲載した記事です。

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少量生産

 日本の製造業の蹉跌は、量産技術を磨き続けたことに有るのではなかろうかと思う。同一規格製品を少品種大量生産し、消費者に安価に届ける。社会的に意義のある活動だった。しかし同じ物を大量に生産したため、貧乏も量産してしまった。貧乏とは社会的な貧困ではなく、造れば造るほどどんどんコストは下がるが、同業者の参入により価格も下がる。更にコスト削減努力により価格を下げようとする。この様な貧乏の螺旋階段を下って行くことになる。

以前にもご紹介したが、日本は1964年に初めてクオーツ時計を実用化し、東京オリンピックの競技用の時計に使った。そこから数十年で、最先端のクオーツ時計は、腕に巻ける大きさとなり、子供の小遣いで買える値段となった。
技術革新や量産技術の進歩によって社会に貢献出来た訳だが、その革新を起こした企業に、その社会的貢献に見合った対価が得られたかと言うとはなはだ疑問だ。量産技術により世界のシェアを拡大している間、スイスの機械時計を生産している人たちは、少量の高級時計だけを生産し続け、強固なブランドを維持している。

日本に帰国しているおりにTV番組で、燕三条の刃物メーカの爪切りの紹介を見た。
彼らの製品は、手加工で刃先を数μm磨き上げる。そのシャープな刃先で爪を切ると、バリが全くでない。その結果爪を切った後にヤスリをかける必要が無くなる。当然手加工なので、生産効率も悪いし、量産も出来ない。しかしその爪切りの価値を理解する人は、高価な値段であっても購入する。彼らは「製品を愛して使ってもらいたい。一生使ってもらいたい」と願っている。
クオーツ時計や個人用のコンピュータが起こした社会的貢献よりは小さいかも知れない。しかし先進国には既に物はあふれる様にある。もっと個人一人一人にフォーカスすることにより、ブランディングが出来るのではないだろうか?

今の日本には、まだこういう匠の技が残っていると思う。この匠の技を正しいマーケティングで活かせば、日本独自の産業を発展させることが出来るのではないだろうか?


このコラムは、2016年2月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第465号に掲載した記事です。

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ローパー

 ローパーと言う言葉を聞き、意味が分からないのでネットで検索してみた。出るわ出るわ(笑)26万余件ヒットした。

ネットの情報によると、ローパフォーマンス社員を省略してローパーと言う。
ローパー社員を辞めさせるアドバイスをする人材会社が有る。
故意にローパーを装って、会社から解雇させ裁判沙汰にし和解金をせしめる「悪質ローパー」それを見習う「模倣ローパー」などもいる。
フリーランスで働いている人から見れば、パフォーマンスを発揮出来なければ淘汰されるのが当たり前。会社員だからパフォーマンスを発揮しなくても給料が保証されるのはおかしい。と言う事になるだろう。

しかしあえてローパーと言う言葉や扱いに疑義を呈してみたい。

パフォーマンスを発揮出来ない社員に対する雇用側の責任はないのだろうか?
社員の意欲を高め、教育訓練をするのを企業の「責任」とは言わないが、企業活動として当然の事だろう。この点に関して何も語らず、ローパー社員を非難するのは天につばをする様なものだと思える。

悪質ローパーを採用してしまった責任はないのだろうか?前職でも同じ手口で和解金をせしめていたと、後から分かったのならば、採用時に確認する手だても有ったはずだ。

本来良質な人材を提供する事が業務であるはずの人材会社は「悪質ローパーの見分け方」や「人材のパフォーマンスアップ」をコンサルするのが,本来の仕事だろう。勝手な基準でローパ社員の線引きをし、解雇の指南をするのは本末転倒だ。

50歳を超えて役職もないダメ社員などと言っているが、50歳を超えても安い給与で働いてくれる社員だと考えるべきだろう。パフォーマンス以上の給与を支払っているとすれば、会社側の給与規定がおかしいだけだ。

私には、自らの責任を放棄して、相手方を一方的にローパーなどと決めつけて、自己正当化をしているだけの様に見える。


このコラムは、2016年3月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第469号に掲載した記事です。

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