カテゴリー別アーカイブ: コラム

工場診断

 先週は、深センまで無料工場診断に出かけた。自動車関連の中国民営企業だ。到着早々立派なオフィスビル、吹き抜けのエントランスに圧倒された。通された会議室、総経理室も大変立派だった。

相当実力のある企業の様であり、大いに期待した。

総経理、副総経理をはじめとした経営幹部の方々と若干の打ち合わせ後、現場を見せていただいた。

外観は大変すばらしかったが、生産現場は普通の民営企業だった。実力のある企業だという期待は、改善の余地がたくさんある企業だという期待に変わった(笑)

受注生産の割には、膨大な材料在庫がある。たまたま生産の谷間だったようで、前工程の部品加工職場では作業員が手持ち無沙汰にしていた。
最終組み立て工程では、大勢の作業員がよってたかって作業しているため、ムダが散見された。

このような生産をしていても、きっと利益が出ているのだろう。もっと業績を上げるチャンスはいくらでもありそうだ。時間的に詳細な分析は出来なかったが、部品在庫は半分以下、生産効率は30%アップを狙える。

この会社は精益生産(リーン・プロダクション)を導入するために、既にプロジェクトチームを組織していた。
しかし私からのアドバイスは、まず5Sで基礎造りをすることだ。その上で、最終組み立て工程の生産効率を向上する。後行程から改善するのは前行程の生産性だけを上げてしまうと、中間在庫がどんどん増えることになるからだ。

経営幹部の方々は、5Sが出来ていないのにリーン・プロダクションを導入しても砂上に建てた楼閣だと言う説明をすぐに理解してくれた。

彼らは他にもコンサル会社を呼んでいたようで、作業服を着たコンサルが来たのは我々だけだったそうだ(笑)


このコラムは、2012年5月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第258号に掲載した記事を加筆改題したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

マンパワーとマンパフォーマンス

 先週は「マンパワー」に対して「マンパフォーマンス」と言う概念を書いてみた。今週はマンパワーとマンパフォーマンスの違いについて考えてみたい。

先週のコラム「中国のマンパワー」

ヒトの力を「工数」として測定するマンパワーの考え方をしていると、本当のヒトの力が分からないと考えている。

ヒトそれぞれの個性に着目してマンパフォーマンスという見方をしなければ本当のヒトの力は分からないだろう。

機械や設備のパフォーマンス(性能)はヒトより優れている面が多い。ヒトより早く、ばらつきなく作業をする事が出来る。きちんとしたメンテナンスと動力さえあれば疲労することはない。

しかし機械は忙しいから頑張って作業効率を上げようとは考えない。自ら成長することもない。

ヒトと機械の違いははここだと思う。
ヒトは頑張るというココロがある。仕事を通して成長する事が出来る。
しかし同時にサボるココロもあり、意欲がわかなければ成長もしない。

「頑張っても同じ給料だ」という考え方を持っていればマンパワーにしかならない。従ってマンパフォーマンスを引き出すためには正しい動機付けをする必要がある。

機械設備は購入したその日から減価償却が始まり価値が下がる。
ヒトは正しく教育をすれば雇用したその日から価値が上がる。


このコラムは、2009年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第91号に掲載したコラムを改題、加筆したものです。

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中国のマンパワー

 中国の力はなんと言っても13億のマンパワーだと思う。

改革開放政策を取り安価な労働力を武器に海外の製造業をひきつけた。
ほんの数年前まで内陸部から出てくる女工さんは無限の資源のように思えた。残業にも過酷な労働条件にも耐える安価で優秀な作業者が毎年農村地帯から次々と出稼ぎに出てくる。

そういう作業者が工場の門のところに従業員募集の紙を貼り出すだけで、何百人も集まったこともある。設備を導入するよりは作業員を雇ったほうが安くつく、と考えていた企業も多いはずだ。

しかしここ数年で急速に様子が変わってきた。
毎年十数%ずつ最低賃金が上がっている。内陸部の発展も進んでおり、沿岸地区での作業員集めは楽ではなくなってきた。

しかし中国に対する魅力は依然13億のマンパワーだ。
北京オリンピックのセレモニーを覚えている方も多いだろう。圧倒的な人数のショーは象徴的だった。

安価な労働力というマンパワーから、豊かになりつつある市場というマンパワーが中国の魅力になりつつある。中国の富裕層がたった1%しかなかったとしても、日本の市場よりは大きいはずだ。

しかし我々製造業にとっては、マンパワーという考え方からマンパフォーマンスという考え方に切り替えて行かねばなるまい。

次週「マンパワー」と「マンパフォーマンス」について考えてみたい。


このコラムは、2009年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第90号に掲載した記事に加筆したものです。

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改善のフットワーク

 今改善のお手伝いをしている工場で、作業の無駄をなくすためにレイアウトを変えようということになった。考え方と方向性を示して、次回訪問時までに自分たちで考えてレイアウトを変更しておくように指示をした。

一ヶ月後の訪問で、どのような変化があるか楽しみにしていた。
しかし何も変化はない。一ヶ月もかかって何もやってないとは何事かと叱ると、コンピュータで作画したレイアウト変更計画図面を見せてくれた。絵だけを描いて一ヶ月待っていたのだ。

そうではないすぐにやろうといって、その場で作業台の並べ替えを始めようとした。ところが又まずレイアウト図面を作ろうという。

絵だけを描いても何も改善できない。まずやってみて問題があれば、又改善する。これを繰り返しているうちに、「現場の改善力」がついてくる。頭で考えない。手で考える。体で考える。

現場の人たちが体を動かして考えることが肝要である。私が一方的に指示をしてレイアウトを変更して見せても『現場の改善力』は向上しない。

小さなことでもすぐやってみる。そして又次の問題が見つかればそれを改善する。これをフットワークよくやる。山登りと同じである。小さな峰に到達すると次の峰が見えるものだ。

あなたの工場の改善のフットワークはいかがだろうか。軽~いフットワークで改善のサイクルを軽快にまわしたい。


このコラムは、2008年2月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第21号に掲載した記事に加筆したものです。

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生産性は朝礼で決まる

 先週は第一回中国華南モノ造り交流会を開催した。
志の高い方々に集まっていただいた。上海から参加いただいた方もあり、交流会の発案者としては、大変うれしかった。

参加された経営者が「生産性は朝礼で決まる」と言っておられた。
私も同感であり、改めて朝礼の効能を実感した。メルマガ読者様にもシェアしたい。

彼はもう7年間も朝礼を毎朝している。全社員が部門別の朝礼に参加する。持ち回りで1分間スピーチをしたり、各部が工夫を凝らして毎朝開催する。

1分間スピーチは、各自が工夫して話をする。
ある者は将来の夢を語り、ある者は今日やるべき仕事を発表する。発表した者は、それを達成しなければ、格好がつかない。努力をすることになる。

笑顔で挨拶訓練も朝礼でやる。
お互いに向かい合って、大きな声で挨拶をしあう。たったこれだけの事だが、馬鹿にしてはいけない。大きな声を出せば、ココロが晴れやかになる。晴れやかなココロは、行動を溌剌とさせる。行動が溌剌となれば、生産性が上がる。

今日一日の仕事の発表をしているので、朝礼後すぐにエンジンがかかる。間接職員の生産性が、目に見えて上がる。

毎朝朝礼をやっていると、徐々にマンネリ化するモノだ。
しかしこの経営者は、朝礼をマンネリ化させず、進化する仕掛けを用意している。定期的に「朝礼大会」を開催している。「朝礼大会」とは各部署が自部署の朝礼を競い合う発表会だ。一番感動する朝礼に賞が与えられる。


このコラムは、2012年6月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第262号に掲載した記事に加筆したものです。

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リストを持つ

 私の仕事は、クライアントの現場で品質や生産性の改善をサポートすることだ。この活動を通して、お客様の改善リーダを育成することを目的としている。契約期間が終わっても、お客様の改善リーダが改善を継続出来る様ににすることが仕事だと考えている。

従って、ここをこうしろと具体的な指示をすることは指導の回数が増えるにつれて減ってくる。改善のテーマとヒントを与えて、次回までに改善リーダが自主的に改善する、というスタイルでやっている。

毎回訪問時に、前回の課題の達成度を確認する。
先週訪問したお客様の改善リーダが、課題リストを作っていないのを発見し、再指導した。

改善リーダと言っても、専属で改善に取り組むことはなかなか難しい。通常は、自分の職務の他に改善活動をやっている、特に経営幹部の場合は、他にもやらねばならない業務がいくらもある。改善の実行をメンバーに任せなければ出来ない。

そのためのマネジメントツールとして、課題リストを作成することが必要だ。忙しいからと言って、リスト作りを後回しにすると、更に忙しくなってしまう。

課題リストとは、改善課題と、担当者、スケジュール、現状が一覧できる表のことだ。これを毎日確認し、現状を改訂して行く。そしてそれをメンバーと共有し、進捗マネジメントに活用する。

課題リストを活用して、メンバーのホウレンソウを促進することも出来る。

課題リストは、仕事ばかりではなく個人の生活にも応用可能だ。
人生の課題リスト(こうなりたいというWish List(願望リスト))を作り、毎日見る。よく夢、希望、願望を紙に書け、と言われるが書いただけでは不十分だ。毎日見ることで、達成の確率が上がる。

私も毎月新月の日に、課題リストを手帳に書き直している。


このコラムは、2012年5月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第259号に掲載した記事に加筆したものです。

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スラム街の奇跡

 先週は移動時間に「心のチキンスープ」という本を読んだ。

感動で涙が出るので、涙腺の弱い方は人目のある所で読まない事をお勧めする。

いくつものストーリィがあるが、その内の「スラム街の奇跡」を紹介したい。

米国で社会学の学生がスラム街に暮らす200人の子供たちを調査した。子供たちは皆金銭的にも、家庭環境にも恵まれず、客観的に見て幸せな未来は期待できないという調査結果だった。

25年後にその子供たちの追跡調査を行った。
200人のうち20人は行方が分からず再調査できたのは180人だったが、なんと180人のうち、176人は医師、弁護士など人並み以上の成功を手に入れていた。

不思議に思った社会学者が更に調査をすると、176人はみな子供の頃に同じ教師の教えを受けていた。この教師を捜し出し、どういう指導をしたのか聞いてみた。

その教師は「私は何もしていません。ただあの子たちを愛しただけです」と答えたそうだ。

子供たちが幸せになる事を信じ、愛情を持って指導したのだろう。
子供たちが成功して幸せになると信じて指導をすれば、子供たちはそのとおりに幸せになる。
スラム街に暮らす子供たちだから、努力しても底辺から這い上がれないだろうと思って指導をすれば、子供たちはそのとおりになる。

これをピグマリオン効果という。

教師の期待が、子供たちに伝わり彼らの潜在意識を変える。彼らの潜在意識が彼らの未来を変えたのだろう。彼らの潜在意識が、スラム街に暮らす親の影響を受けていれば、一生スラム街で暮らすことになっていたはずだ。

従業員が悪い事をする、と思っていればそのとおりになる。どうせここまでしか出来ない、と思っていればそのとおりになる。可能性を信じていれば、従業員は成長する。

従業員は経営者の鏡なのだ。


このコラムは、2012年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第264号に掲載した記事に加筆したものです。

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生産委託先の指導

 このメールマガジンの読者様の多くは、生産現場に関わっている方々だと認識している。生産委託先現場の改善指導について、自分なりの考え方を書いてみたい。

私は前職時代に、日本国内、海外の自社工場、生産委託先工場の指導をしていた。
自社工場の場合は、少なくとも経営幹部とは価値観を共有できている。しかし生産委託先の場合は、経営者との価値観共有から指導をしなければならない。ここがずれていると、現場の指導はうまく行かない。

その上で現場のリーダークラスのレベルを上げて行く。
Q(品質):原因分析のレベルを上げる。問題発生の予知能力を上げる。
C(コスト),D(納期):生産量よりは生産効率を優先させる。
こういう指導を現場で実践する。
QCDが相互に対立する関係ではなく、相乗的に向上させることが出来ることを実践してみせる。

例えば工程内不良を減らすことが出来れば、生産性が上がりコストは下がる。
更にリードタイムを短くすれば、タイムリーに工程内不良対策が出来、品質は更に上がる。

当然1週間や2週間では変化は起きないが、半年・1年の期間でリーダー達のレベルが上がる。ここまでくれば、加速度的に良くなるはずだ。それまでの間は、現場の実践を通して繰り返し教える。


このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆したものです。

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経営者育成塾

 先週末は東莞和僑会の定例会で、社内で独自の経営者育成塾を開催して中国人経営幹部の育成をしておられる経営者からお話を聞かせていただいた。経営者育成塾を受講した中国人経営幹部も2名参加いただき、受講の感想、自分自身の変化、社内の変化などに付いて語っていただいた。

定例会には、30名ほどの方にご参加いただいた。経営者育成塾の開催ばかりではなく、中国で企業経営するための多くの気付きを得られたと思っている。

本日は、今回の定例会で深く啓発を受けた点に付いてメルマガ読者様とシェアしたい。

経営者育成塾の目的は、ただマネジメント知識を教える事ではない、部課長の目線から経営者目線に上げ、行動変容させる事だ。

例えば、「管理会計」の知識を講義形式で教えても、管理会計を理解する事が出来るだけだ。それだけでは社内に管理会計が定着するとは思えない。経営者育成塾を受講した管理本部長は、受講当時経理部長だった自分は、経営者育成塾の受講により他部門の業務の理解が深まり、業績評価の精度が上がりました、と発言しておられる。

日系企業と言えど財務会計が主体で、管理会計を取り入れておられる企業は少数派だと思う。管理会計を取り入れていても、与えられた計算式で社内組織の業績評価をするだけだろう。しかしこの管理本部長は、業績評価をどのようにすれば経営判断に貢献できるかを考え、実践しておられる。

このようなマネジメントが出来る様になるのは、知識を教えただけでは無理だろうと思う。財務部長から管理本部長への成長は、適切なフォローがあったからだと考えた。
毎月経営会議にあげる資料造りをルーチンワークと考えれば、このような成長はあり得ない。多分毎月の経営会議の議論がフォローとなり、経営者視点の気付きを得たのだと考えている。

経営者育成塾には、知識の教育以外にこのような気付きを促進する仕掛けが組み込まれていたのだろう。その仕組みの一つが「事前宿題」だと思う。経営者育成塾では、翌月の研修内容をあらかじめ勉強しておく様に課題が出される。経営者養成塾に参加した品質保証本部長は「一日の講義よりも29日の自主学習に効果があった」と言っている。


このコラムは、2015年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第454号に掲載した記事に加筆したものです。

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部下の素質

 部下の好ましい素質とは何か?そんな事を考えてみたい。

学歴や経験を重視する方もある。知り合いの日本人経営者は、中国人幹部職員は大学卒の学歴が必要と言っておられた。彼は学生生活で学んだ知識より、思考能力を重視しておられる。
別の台湾人経営者は経験を重視していた。台湾人経営者にはこの傾向が強い様に感じる。しかもピンポイントの経験を重視するので、同業者からの引き抜きや転職が多い。

ある日系企業の中国人副総経理と面談した事がある。話し方、立ち居振る舞いから知的な印象を受け、素質の高い人だと言う印象を受けた。面談後に彼女は作業者から抜擢され副総経理にまで昇格した人だと教えられた。
学歴も経験も無いところから力を身につけて昇格して来たのだろう。

こういう人に出会うとうれしくなる。なぜならば、私は部下の素質は学歴とか経験ではなく、別のところにあると考えているからだ。どんな素質かと言うと、はたと困ってしまう(笑)言葉にするとなんだか陳腐に思えるが、とりあえず「情熱」と言っておきたい。

昔指導していた台資工場で品証部門のQE(品質エンジニア)グループのリーダをしていた男の例で説明したい。QEグループの主な仕事は顧客クレーム対応だ。

当時、日系中国工場に納入する製品の工程内直行率が長らく1.6%前後で推移しており、なかなか1%を割る事ができなかった。顧客企業は、工程内直行率が1%を割るまでは生産のたびに検査員を派遣して、最終工程で全数再検査をする事になっていた。しかも顧客日本本社の品質指導者まで何度も出張に来ていた。そんな状態が1年以上続いており、プロジェクトチームを作って改善する事になった。

プロジェクトチームには、製造、生産技術、品証の各部門からリーダクラスを参加させた。生産のある日は、チームのメンバーは現場に張り付き、毎日生産終了後に当日発生した不良の原因と対策を検討した。

この活動の中で、いろいろな作業が発生する。
その作業の担当者を決める時に、メンバー全員にこの仕事は誰がやる?と質問する様にしていた。メンバーの中で「それは僕の仕事です」と答えるのはQEリーダだけだった。率先して手を挙げる者がいない時は「これは製造の仕事じゃないの?」と誘導する必要があったが、彼だけは別だった。
どの部門に属する仕事か曖昧な場合は「僕にやらせてください」と言える男であった。

彼以外のメンバーは自分の仕事の範囲を制限し、それは自分の仕事ではないと考える。「これ君やってみない?」と振ってみると、労働契約の規定まで持ち出し、それをやるなら給料も改定してもらいたい、とまで言う者までいた。

こういう人たちは、自分の仕事の範囲を制限する事により、経験のチャンスを捨てているとしか考えられない。自分に与えられた役割を、パフォーマンスよくこなす事で評価を得ようと言うつもりなのだろう。しかしこれでは、いつまで経ってもリーダのままだ。一つ上の仕事にチャレンジするから、経験値が増え、能力が増す。その結果職位も給料も上がる。

部下の一番重要な素質は、これ誰がやる?と言う上司の問いに、0.5秒で手をあげる事だと考えている。その結果仕事の範囲が広がり、経験、能力が身に付く。これを「情熱」と言う言葉にまとめてしまうと通じないかもしれない。
しかしこういう期待をきちんと部下に伝える事が重要だと考えている。


このコラムは、2015年11月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第448号に掲載した記事に加筆したものです。

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