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連合モノ造り

 一つの製品を生産するのに、素材を購入して全て一から作るというのは困難であり、合理的ではない。
例えば電源装置を生産するために、プリント基板、プラスチックケース、金属シールド版、金属放熱器、トランス、ワイヤハーネス、主銘版の印刷、梱包材料などを全て素材から加工すれば、高い付加価値を付けられる。しかしそれに必要な生産設備や人員を考えれば賢明な選択とはいえない。

そこでそれぞれの製品の生産に特化した工場が、水平分業してひとつの製品を完成させることになる。しかし「水平」とはいっているが、往々にしてパワーバランスで上下関係のようなものが出来上がってしまう事が多い。

以前電源装置を生産していたときに、自虐的な戯言として「士農工商電源屋、その下を行くトランス屋」などと言っていた。もちろんこれは戯言であり本心ではない。時としてパワーバランスが崩れると、トランス屋の言い値でトランスを購入しなければ供給を止められることもある。

しかしこのような構造はいかにもいびつである。
水平分業している工場の目的は同じはずである。協力して一つの製品を完成させ顧客、更にその先のエンドユーザの満足を得て利益を上げるのが目的だ。そのような共通目的によって結びついた理想的なモノ造りを連合モノ造りと勝手な名前を付けてみた。

元請が下請けの利益を圧迫して利益を上げるのではなく、それぞれに協力研鑽して利益が出る体質を作り上げる。
今お手伝いしている新製品立ち上げの仕事がまさにそういう仕事だ。部品を生産する工場に出かけると、「顧客監査」という姿勢で構えられてしまう。そうではなくお互いの利益を得るために来ているということから説明することになる。

元請がリーダ的存在となり、協力工場の改善指導ができればお互いにwin-winの協力関係が強くなる。

新規プロジェクトの立ち上げの時は、量産開始まで頻繁にこうした活動を行うことになる。

通常時も協力工場が集まり異業種改善活動をすれば、連合モノ造りの力をつけwin-win関係を深める事が出来るはずだ。


このコラムは、2009年5月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第98号に掲載した記事に加筆しました。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

現場力

 読者様から「現場力」に関する記事を紹介していただいた。

  問題を解析し、知恵やアイデアを出し、粘り強く改善するのは、あくまで人間である。この現場力こそが、日本の競争力の源泉である

日本企業の競争力は、現場をたんなる「コスト」として見てこなかったことから生まれている
 
困れば知恵が出る。そして、それが現場力強化につながる。その際に、現場だけを困らせるのではなく、経営トップも一緒になって困ることが肝心だと大野(耐一)氏は指摘する

「変動費化」という甘い言葉が、現場の品質を毀損させているという現実を、経営者は直視しなければならない。経営の目的は、変動比率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである

 ○○と他のスーパーの最大の違いは、仕入れにある。大手スーパーが集中購買を指向する中で、○○は鮮魚、精肉、青果といった生鮮食品の仕入れ担当者は、各店舗に配備されている「競争戦略」と「オペレーション」の両輪が揃ってはじめて卓越した競争力は生み出される

競争戦略が合理的であることの最も重要な要素のひとつは、自社の「身の丈」に合っているかどうかである。ビジネスとしての可能性があるからといって、あれもこれも漫然と手を出していたのでは、資源配分が分散してしまい、優位性構築に結びつかない

人づくりのための投資とは、お金をかけることではなく、経営幹部がどれだけ自らの時間をかけたかである

ボトムアップという現場力のエネルギーは、じつはトップダウンからしか生まれない

企業活動における「よい行動」とは、「しつけ」と「くせ」の2つで成り立っている

「見える化――伝わる化――つなぐ化――粘る化」

サービス業や流通業においては、過度な分業・分散化は、顧客満足の低下をもたらす

 いま、後輩たちに遺さなければならないのは、たんなる機械の使い方や作業手順ではない。「なぜこの機械が生まれたのか」「なぜこの作業手順が必要だったのか」そんな根源的な経験則こそが、継承されなければならない。それこそが「スピリット」である

90年代、バブル崩壊で日本的経営に自信をなくした経営者達が。こぞって米国流経営手法を真似をした。

株主重視主義により短期経営数字を追いかけ現場を変動経費化した。このため現場の力が代々伝承していく仕組みが失われた。
成果主義に偏りすぎたため従業員にOUTPUTばかりを求め、人財育成が不十分となった。

このような問題を抱えた組織が、バブル崩壊以降未だにテイクオフできていないのではなかろうか。

ところで90年代に力を取り戻していた米国は、実は70年代から日本に追い上げられジリ貧状態であった。80年代になり更にそれが顕著になり、日本式経営の強さの秘密が研究された。

そこで注目を浴びたのがデミング博士である。
デミング博士が戦後の日本に統計的品質管理を教え、そこからモノ造りの日本が急成長したのを突き止めたのだ。デミング博士は全米で再評価され多くの経営者がデミング経営哲学を取り入れた。フォードもGMもデミング博士の直接指導を受けて当時復活している。

バブル崩壊時に真似をした米国の強い企業は実はこうして蘇ったのである。シックスシグマ、TQM、マルコムボルドリッジ品質賞など日本式経営を研究した結果米国に取り入れられたものである。

現場の力を大切にしてきた日本式経営をもう一度取り戻す必要がある。


このコラムは、2019年2月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第84号に掲載した記事に加筆しました。

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早い。高い。美味い。

 普通は「早い。安い。美味い。」という所だ。
飲食店が繁盛するコツと考えられていた。しかし本当にそうだろうか?

業態によっては「遅い。高い。美味い。」の方が繁盛する。
料亭などを考えれば、ご理解いただけるだろう。徹底的に材料や加工技術にこだわり、美味いものを出す。客の方もゆっくりと料理を味わいたいから、「早い」はセールスポイントにはならない。

売り上げ額より、利益額を考えれば、たくさんのお客様に来ていただく必要はない。当然広告費も必要なくなる。

こう言う話は、飲食業だけではないと思う。
我々製造業でも「早い。高い。美味い。」をUSP(Unique Selling Proposition)として成功している企業はある。圧倒的な小回りの良さを実現してしまえば、「安い」を要求される事はない。

例えば、部品を注文したら翌日必要な数量だけ納品される。

お客様に部品を買っていただくと言う発想ではなく、お客様の生産をサポートするサービスを提供していると言う発想に立てば、必要なモノを必要な数だけ必要な時に納入する、と言うサービスになるはずだ。

こう言う小回りの利く部品メーカがあれば、値段で比較され淘汰される事はないだろう。

パナソニックが3Dプリンターを使って、樹脂成型品の金型を作り、家電製品の量産に使うそうだ。

家電製品は既に飽和状態であり、同じ製品が大量に売れる事はないだろう。こう言う成熟製品は、機能競争の次は、デザインなどの嗜好生の方にシフトして行く。つまり多品種少量の方向に行くはずだ。

新製品投入時に、金型製作の期間を短く出来るのは、競争優位の要因になる。また金型が安くなれば、複数のデザインをシリーズ化出来る。

同じ製品を大量に生産するために必要だった金型の寿命は、意味が無くなる。

高くても買っていただけるための方法の一つが、業界で非常識な小回りを達成する事だ。
他にも製品を高く買っていただける方法を、真剣に考えてみよう。


このコラムは、2013年6月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第315号に掲載した記事に加筆しました。

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蚤の跳躍

 先週は、深セン和僑会で居酒屋「てっぺん」の経営者・大嶋啓介さんの講演があった。

元気が出る居酒屋「てっぺん」そしてその元気のもと朝礼で有名な大嶋さんの講演を聞き、ご一緒に食事をさせていただいた。
中国にいて、こんな機会が得られるなんて、夢のようだ。感謝!

大嶋さんから聞いた話を、皆さんとシェアしたい。

蚤というのは、1mの跳躍力がある。
しかし蚤を高さ30cmの箱に閉じ込めておくと、箱のふたをはずしても30cmしか跳躍できなくなってしまっていると言う。

インド象が、小さな杭に繋がれただけで逃げてゆかないのと同じだ。
象の力を持ってすれば、杭など簡単に引き抜けるのだが、力が弱い小象の時からずっと杭に繋がれ逃げられないと思い込んでいるだけなのだ。

蚤も象も、自分の中に自ら限界を設け、それに縛られてしまっているのだ。

この寓話は人間にも当てはまる。
成功した人と、成功できない人の違いは唯一つ、「成功すると信じる」ことだけだ。成功すると信じているから最後までやりとおす。実はこの世に成功しない人などいないのだ。ただ成功を諦めた人がいるだけ。

中国人の若者を指導していて「没方法」とか「没弁法」という言葉を良く聞く。彼らもまた30cmしか跳べなくなった蚤だ。

「没方法」と言う前に方法を考えろと言いたい。
当然彼らは、考えたけど駄目だった、やって見たけど駄目だった、と言う。
100個の違う方法を考え、100回試してみただろうか?

実は、すべての方法を試すと言うのは不可能なのだ。すべての方法を試す前に、うまく行ってしまうからだ。

では跳べなくなった蚤を、再び1m跳べるようにするのはどうすればよいか?

難しいことではない、簡単なのだ。
1m跳べる蚤を連れてきて一緒においておけば、再び1m跳べる様になる。

「没方法」青年も同じだ。
貴方が諦めない姿勢を見せてやれば、きっと彼も跳べる様になる。


このコラムは、2010年11月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第177号に掲載した記事です。

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ホスピタリティ

 上海万博を見学した。前回万博を見学したのは1970年の大阪万博だったので、40年ぶりだ。元々人ごみと、並んで待つのが嫌いなので、めったにこういう機会はない。

今回は、上海和僑会に参加したので、その翌日和僑会参加のメンバーと一緒に上海万博会場まで出かけた。

日本館を見学したが、パビリオンの外で1時間待ち、パビリオンの中に入って更に1時間かかった。元々きちんと列を作って、おとなしく並ぶ習慣が無い中国人に混ざって2時間並んでいるのは、一種の精神鍛錬となった。

スキあらば、前に出ようと体を密着してくる。人の耳元で大声でしゃべる。パビリオンの中では、携帯は使わないように、写真撮影はしないようにと何度も注意しているのに、堂々と悪気も無く使っている。
携帯の使用を注意する職員に、お前だって使っているではないかと、職員のハンディートーキーを指差して食って掛かっている輩までいる。
そういう空気はすぐに伝染する。そんな、目が三角になっている人ばかりが並んでいるのだ。楽しいはずが無い。

こういう空間で列を作って待っているのは苦行に他ならない。

しかしタイランドのパビリオンでは、様子が違っていた。
列をコントロールしている職員が、見学客に向かって拡声器で話しかけているのだ。
「タイには行ったことがありますか?」
「タイ語ではニイハオはサワッディーと言います」
などなど、話しかける。
よく聞き取れなかったが、面白いことも言っている様で、日本館に並んでいる見学客と違い笑顔があふれていた。

今まで日本人のもてなしのココロが世界一すばらしいと思っていたが、すっかりタイ人を見直した。

パビリオンを見学してくれる人に対するもてなしは、列に並んでいる時から始まっているはずだ。いくらすばらしい展示をしていても、展示を見る前に気分を害していれば、その効果は半減する。

サービス業に従事しておられる方は、当然こういうことをしっかり考えておられると思う。ではモノ造りでも同様に、こうした「もてなし」を顧客に提供できないだろうか?
考えてみる価値がある。


このコラムは、2010年5月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第152号に掲載した記事に加筆しました。

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サッポロが宇宙ビール5カ月「滞在」した大麦の子孫を使用

 サッポロビールは3日、国際宇宙ステーションに5カ月保管されていた大麦の子孫を使ったビール「スペースバーレイ」を販売すると発表した。
小瓶(330ミリリットル)6本入りを1セットとし、価格は1万円。250セット限定でインターネットで申し込みの受け付けを始めた。

 同社は昨年にも同様のビールを生産し、抽選で60人に無料で提供した。一般に販売するのは今回が初めて。売上金は岡山大学を通じ、子どもの科学教育のために活用するという。

 サッポロはロシア科学アカデミー、岡山大学と共同で、宇宙環境が大麦に与える影響を調べてきた。「タンパク質の性質などから通常の大麦とまったく変わりがないことが確認できた」(岡山大学)ため、商品化に踏み切った。
受付は12月24日正午まで。

(NIKKEI.NETより)

 6本で1万円もするビールにどう価値を求めるか。
たった250セットしかないという希少価値と、宇宙帰りの大麦という浪漫が1万円に見合うと感じるかどうかであろう。

コスト的な観点から考えれば250万円の売り上げでは、大麦を宇宙に5ヶ月保管した上で栽培し、ビールにすることは不可能だろう。サッポロビールはビジネスとして「スペースバーレイ」を販売したわけではないはずだ。

しかしこの事例は顧客が価値を感じる部分、希少価値、浪漫に徹底的にコストをかける。という戦略を示唆している。

顧客価値に対し積極的にコストをかけ、その「物語性」をアピールする。
これによりとんでもない販売価格を実現できるのだ。

例えば今私がキーボードをたたいているMacBook Pro。
このノートPCの筐体はアルミを削りだして作ったものだ。普通のノートPCはプラスチック成型の筐体であり、明らかにコストがかかっている。
しかしキーボードのタッチ感覚、そのデザインなど所有者の価値認識を的確に捉えており、同等機能PCの2倍の定価で販売されている。それに加え「アップル社」という物語性がその価値を支えている。

こういう戦略は顧客から受け取った図面どおりの生産をしていては絶対に出てこない。どのようにしたら顧客に価値を与えられるかを考え抜く必要がある。顧客すらまだ気がついていない価値をこちらから提供できれば、顧客-業者という関係から、一気に顧客に不可欠なパートナーとなることができる。

ところで6本1万円のビール、私は買うことはないだろう。
いくらビール好きとはいえ、「スペースバーレイ」に物語性を感じられない。
ビールと宇宙がつながっていないのだ。

しかも宇宙帰りの大麦が「タンパク質の性質などから通常の大麦とまったく変わりがないことが確認できた」というのでは最悪だ。これではずっと地球で育った大麦のビールと同じ味しかしない。


このコラムは、2009年12月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第129号に掲載した記事に加筆しました。

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エレベーターに一時閉じ込め 中津駅、昨秋から6回目

 16日午後0時5分ごろ、大分県中津市のJR中津駅で、3階のホームと2階を結ぶ斜行型エレベーターが途中で止まり、60代の女性客が閉じ込められるトラブルがあった。女性は約30分後に救出され、けがはなかった。
JR九州大分支社が同日発表した。昨年9月の設置後、過去5回、乗客が閉じ込められるなどの故障があったという。

 同支社によると、故障したエレベーターは長さ約20メートルの斜行型(定員9人)で、階段横に設置している。女性1人が3階から乗り、数メートル下ったところで停止。エレベーターの異常を知らせるブザーなどで駅員が駆けつけ、約30分後に業者がドアを開けた。駅員らが階段から、
ガラス張りの同機の横で中の女性を励ましたという。

 過去5回の故障では、計6人の乗客が3~12分間閉じ込められた。
11月末の定期点検で異常はなかったが、12月12日にも同様の閉じ込め故障があり、部品を交換したばかりだったという。中津駅は今回の原因が判明するまで同機の使用を中止する。

(asahi.comより)

 私は中国のアパートで2度エレベータに閉じ込められたことがある。
しかしこのニュースは中国ではなく日本だ。15ヶ月の間に6度も同じような事故があるというのは、根本的な問題が未解決のままだということだろう。しかも定期点検後2週間で事故が発生している。点検方法にも問題があると考えた方がよさそうだ。

事故が発生した時は当然事故に対する処置は行われる。そして問題点の修復も行われたであろう。しかし再発防止が行われなかったのではなかろうか。

これは工場で生産した製品がお客様で不具合を起こしたときと同じだ。
以下の不具合に対する処置が必要だ。

  • 現品処置
     不具合発生現品に対して問題を収束させる。
  • 不具合の修復
     不良品を修理または交換し修復する。場合によっては問題が拡大しない様に同一ロット品に対し処置を行う。
  • 再発防止
     不具合の発生原因を突き止め、不具合が再発しないように対策を実施する。
  • 水平展開
     他機種でも同じ問題が発生する可能性があるか調査し、未然防止対策を実施する。

これらの一連の処置が終わって初めて不具合対応が収束する。

JRはこれらの処置をエレベータメーカに対してきちんと要求しなければならない。ただエレベータの保守要員が来てエレベータの中から人を救助しただけでは、上記の現品処置が行われただけだ。


このコラムは、2009年12月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第131号に掲載した記事に加筆しました。

当時エレベータに閉じ込められたのは2回だけでしたが、その後何度も閉じ込められ閉じ込められた回数をカウントするのをやめました(笑)

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水虫薬に睡眠剤誤混入

水虫薬の誤混入、健康被害113件に 交通事故も14件」

 福井県あわら市の製薬会社「小林化工」が製造した爪水虫などの皮膚病治療薬に睡眠導入剤の成分が混入していた問題で、健康被害を訴える人が、新たに29人増えて計113人(8日時点)となった。北海道から熊本県まで約20都道府県に及ぶという。福井県と同社が取材に明らかにした。同社によると、運転中に意識が薄れるなど服用の影響とみられる交通事故が14件あったという。

全文

(朝日新聞より)

 誤混入というより、間違った薬剤で水虫薬を生産したようだ。
本来主成分の「イトラコナゾール」を入れるところを睡眠導入剤を投入し錠剤を生産した。

睡眠導入剤を投入してしまった原因を、「作業員が勘違いで量ってはいけないものを量り、袋に入れた」と作業員の人為ミスと説明している。

しかし人為ミスを原因とすると「作業員に注意した」「作業員に再指導した」「ミスした作業員を解雇した」などという効果の期待できない再発防止対策しか出てこないだろう。

「なぜミスをしたか」を分析しなければならない。

  • 薬剤の瓶に名前ラベルがなかった。
  • 薬剤の瓶の名前ラベルが消えかかっており読みづらかった。
  • 配合指示書が間違っていた。
  • 配合指示書が読づらく読み間違えた。
  • イトラコナゾールと睡眠導入剤の保管棚が同じで取り間違えた。
  • 睡眠導入剤がイトラコナゾールの代用として使えると思った。
  • イトラコナゾールと睡眠導入剤がそばに置いてあり、間違って取った。
  • イトラコナゾールを正しく準備したが、別の調剤中の睡眠導入剤を配合した。
  • などなど

これはありえないだろうと思える原因もたくさん挙げる。
それぞれの原因を消滅される対策をする。

今回の原因ではないと思われる原因にも対策をする。
今回の問題は、運転中に眠くなったり、意識を失えば直ちに人身事故となる。過剰な対策と思えても実施すべきだ。

皆さんの仕事でも人為ミスで大きな事故が発生することもありうるだろう。事故が起きる前に対策を実施すれば問題は発生しない。
小林化工は取り返しの効かない問題を発生させてしまった。せめて我々はこの事故に学び未然防止をしたいものだ。

原稿を書き上げた後に、本件により死亡事故が発生したという報道があった。

『水虫薬の製造で「名ばかりチェック」 社長らの一問一答』

この記事により以下が明らかとなった。

  • 投入すべき薬剤と間違えて投入した薬剤は、形状の異なる容器に入っていた。
  • 薬剤の名称・ロット番号は容器に表示されていた。
  • ダブルチェックは名ばかりで機能していなかった。

社長が発言した「厳密なるチェックができなかった」の意味を問われ、社長は「最終試験」について述べている。記事からは読み取れないが、薬が完成後その成分分析をしなかったようだ。

医薬品業界の常識はわからないが、完成品の出荷検査はやらないのだろうか?

ダブルチェック記録、作業記録だけを品質管理の記録として品質保証するのは無理だろう。今回の事故は、製品ロットごとに成分分析を実施し出荷の可否を判定していれば防げたはずだ。


このコラムは、2020年12月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1072号に掲載した記事です。

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改善力

 現在QCC道場で指導しているチームの中に、香港企業の中国工場のチームがある。彼らは、取引先の日系企業に誘われて参加した。QCC活動に取り組むのは初めてである。というより社内で改善活動をしたことがあるのだろうか?というレベルだ(苦笑)

しかし最後まで一生懸命ついてきてくれている。
彼らを指導していて「改善活動はかくあるべき」という初歩の認識を思い出すことができた。

まずは正しく原因を特定する。
原因とは不良の原因だったり、生産性を阻害している原因だが「真の原因」でなければならない。例えば「検査粗忽」(中国語で検査ミスのこと)が原因とすると「検査員の指導」とか「検査手順書の作成」などという効果が実感できない対策しか出てこない。本当の原因は検査員のミスではなく、工程内で不良を作り込んでしまったことである。検査ミスは不良流出の原因でしかない。
本当の原因に対策をしなければ改善はできない。

別のチームは表現力を上げる必要がある。(こちらのチームメンバーは比較的年齢が高い)彼らは素晴らしい改善に取り組んでいる。0.1%程度の不良を撲滅し全数検査を止める改善だ。言葉で説明を受けても全く理解できなかった(笑)動画で表現をしたらすごい加工をしているのだと理解できた。動画も表現力アップの手段だ。

彼らの発表資料を見ると、ExelやPowerPointの使い方で損をしている。
ダラダラと文字だけで表現を試みたり、図表の作成が手慣れていない。
プレゼンだけうまくても、改善はできない。でもプレゼンの技術が良ければ、全数検査を要求している顧客を納得させることもできるだろう。


このコラムは、2021年7月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1160号に掲載した記事に加筆しました。

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メルセデスベンツリコール

 メルセデス・ベンツ日本は7月8日、『Aクラス』など18車種について、ステアリングシャフトに不具合があるとして、国土交通省にリコール(回収・無償修理)を届け出た。

(中略)

対象車両は、ステアリングシャフトにおいて製造機器の使用が不適切なため、ユニバーサルジョイントのベアリングを圧入する穴径が大きいものがある。そのため、使用過程で操舵時に遊びが発生して異音が発生し、最悪の場合、ユニバーサルジョイントが脱落することで操舵不能になるおそれがある。

改善措置として、全車両、ステアリングシャフトのシリアル番号を点検し、交換が必要なものは良品に交換する。
不具合および事故は起きていない。ドイツ本社からの情報によりリコールを届け出た。

(全文)

(Responseより)

 記事には「ステアリングシャフトにおいて製造機器の使用が不適切なため」とあるが、単純にステアリングシャフトに穴を開ける際に間違ったドリルの刃を使用したのではなかろうか?単純なヒューマンエラーのように思える。

ドイツという国の印象から考えると、ありえない不良のように思える(笑)

多分そんな単純なヒューマンエラーではないのだろう。
例えば、作業開始時に初物検査で穴径を測定した。ドリルの刃が破損したので交換。このとき径の違うドリルの刃を選んでしまった。またはドリルのキレが悪くなったので、刃を研いだ。その時にそばにあった径の大きなドリルの刃と取り違えた。

「初物検査」は始業時にやる検査ではない。変化点における検査だ。
当然上記のような状況も変化点だ。この変化点でも「初物検査」を行うべきだ。


このコラムは、2021年7月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1162号に掲載した記事です。

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