カテゴリー別アーカイブ: コラム

単機能人材

 中国で生活していると色々な場面で,仕事が細分化され,それぞれの仕事に人が割り当てられているのを見る.

レストランに行くと,入り口にいるチャイナドレスの女性が客を席に案内する.それで彼女の仕事は終わりだ.次にテーブルの食器を準備する服務員が来る.この服務員に料理をオーダすることは出来ない.担当が違うのだ.メニューを持って来てくれれば,運がいい方だ.
その後黒服を着たオーダ受付係が来る.
料理を運んで来る者も,運んで来るのが仕事だ.テーブルの上に料理を並べたりはしない.別の服務員がテーブルに並べる.
皿を下げに来た服務員にお勘定を頼んでも,別の人が勘定書を持って来る.
全ての作業が役割分担されており,お互いにその分担線を越えたりはしない.
キャッシャー担当は,他がどんなに忙しくとも持ち場を離れることはない.
このような組織は,相互の連携が重要となるが,運が悪いと延々と待たされることになる.

オフィスの近所には,靴を生産する零細工場がいくつかあるが,採用募集の貼り紙を見ると,ミシン工,裁断工,手縫い工,雑用をこなす普工と細分化されているようだ.

品質保証部の中も細分化されている,受け入れ検査,工程内品質管理,出荷検査,品質エンジニア,顧客クレーム担当,ISO担当,それぞれに管理者がおり,作業者がいる.

このような組織は往々にして,部分最適となりがちだ.自部署のエゴで仕事をしがちなので,更にこれらを束ねる管理者が必要となる.

製造現場も同様であり,班長は自工程で決められた量だけ決められた時間内に仕上げることだけが仕事だと思っている.改善は別の人がやるモノ.へたをすると,品質は検査係の仕事だと思っている.

作業員やスタッフの流動性が高いために,この様なスタイルとなったのだろう.各自の作業責任範囲を狭くして,短期間で熟練出来る様になっている.しかしこの方法は,流動性が高いという問題を解決する対策にはなっていない.毎日同じ仕事をしていれば,成長感を感じられず転職して行くことになる.悪いことに,意欲の高い者から辞めて行く.

ある工場では,加工の前処理作業を一人のベテラン作業員が担当していた.彼女が辞めてしまうと,別の作業者が熟練するまでの間,生産が停滞する.他の作業員の育成をする必要があるが,経営者は彼女は病弱な夫と子供を抱えており,辞めたりしないと言い切っていた.従業員一人一人の家庭の事情まで把握できており,立派な経営者と感じたが,それが本当の従業員のためになっているとは思えない.

その工場では彼女一人しか出来ない作業だが,作業そのものは単純な研磨作業だ.他の工場に転職しても,同じ様に高い給与がもらえるとは思えない.更に悪いことに,そのベテラン作業員は自分の職位を守るために,他の作業員に作業のやり方を教えたりはしない.

従業員思いの経営者ならば,彼女が辞職した後も生活できる様にするだろう.
単機能人材に,高い給与を払ってやることが思いやりではない.それでは飼い殺しだ.

多機能人材を育成すれば,どこの工場に転職しても良い給料が得られる.これが本当の意味での「雇用の保証」だと思う.

多機能人材がどんどん育つ仕組みを作れば,自社の経営効率も上がる.
製造現場では,セル生産方式などを導入するためには多能工を育成しなければならない.作業員ばかりではなく,スタッフも多能工化を進めることが必要だ.
まずは,現場の班長たちに改善も自分の仕事だと理解させてはいかがだろう.

こちらもご参考に
単機能人材
続・単機能人材


このコラムは、2012年7月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第268号に掲載した記事に加筆しました。

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5Sは経営決断

 5S活動は何のためにやっているのだろうか?
お客様の監査があるから?
日本本社の要求?
となりの工場もやっているから?

こういう動機で5Sに取り組んでいても、あまり効果はないだろう。
こういう工場の経営者は、常に「明日はお客様の工場監査があるから5Sをしっかりする様に」とか「ウチの従業員は整理整頓が出来ていない」と言っている。

整理整頓とは、必要なモノだけが現場にあり、いつでもすぐ手に取れる状態になっている事だ。こうなっていれば、生産性が上がらないわけがない。部材や工具を取りに行く、探す、と言う行為は生産活動に対して付加価値を与えていない。実はこういう付加価値のない作業(付帯作業)は想定以上に多い。整理整頓によりこういう時間を短縮するわけだから、必ず生産性は向上する。

しかし整理整頓は現場従業員の責任だろうか?
部材や工具を使いやすい場所に必要な数だけ準備する。これが整頓だ。これは現場従業員がやらねばならない。しかし整頓がきちんと出来ていない最大の要因は、不要なモノが沢山あるからだ。

調達コストを下げるために大量発注した部材、見込みで生産した中間在庫、出荷の当てがない完成品在庫、全く使われていない設備などが生産現場を圧迫している。整頓をするためには、モノをあちこちに移動すると言うムダな作業が必要になる。

これらの「使えないモノ」「使わないモノ」「今使わないモノ」を整理するのは現場従業員の仕事ではない。一般従業員がB/S上の資産を勝手に消却出来るとは思えない。
これは経営者の経営決断だ。受注量以上に部材購入する、生産をするのと同様に、経営判断した上で経営決断をしなければならない。

5Sとは、企業の業績を上げるために経営者が行う経営決断だと考えている。一般従業員の「草の根活動」ではない。全ての従業員が同じ方向を向いて生産活動するために「躾」をするのも経営者、経営幹部の責任であるはずだ。


このコラムは、2016年8月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第489号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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従業員との信頼関係構築

 人の行動欲求の根源は「苦痛回避」と「快楽享受」だと言われている。
死の恐怖に直面すると、非常に強い行動欲求が生まれ、実際に行動する。「火事場の馬鹿力」の様に高いパフォーマンスを発揮することもある。報酬などを求めて行動を起こすのは、快楽の享受だ。

そんな単純ではないとは思うが、究極まで突き詰めれば、快楽と苦痛で説明が付きそうだ。
報奨金、昇格・昇給の餌で釣って、好ましい行動を強化する。
罰金、降格・降給などの罰則を使って、好ましくない行動を抑制する。
簡単に言えばこの様な「快楽」と「苦痛」の組み合わせで、人のマネジメントを行っている方が多いと思う。

しかし人のマネジメントの基本は、信頼関係だと考えている。
上司・部下の間の信頼関係。従業員同士の間の信頼関係。会社・従業員の間の信頼関係。信頼関係が有れば、相当無理な事も聞き入れてもらえる。信頼関係が出来ている組織では、ストライキは発生しない。
つまり、信頼関係が有れば「苦痛」や「快楽」の境界線が大きく変わると、考えれば良い。

2012年に自動車部品メーカの長期ストライキがきっかけで、多くの日系企業に賃上げ要求のストライキが発生した。ある地域の商工会会長さんから、地域で一番給与が安い日系工場があるが、ここでは絶対ストライキは発生しないだろうと言うお話を伺った。組織内の信頼関係ががっちり出来ているからだ。

日本人は、他人をすぐに信用する傾向に有る。海外に出れば、すぐ騙されるなど、ネガティブな側面が強調されるが、人を信頼出来ると言うのは「人間力」だと思う。

他人を容易には信じ合わない人々からどうやって信頼されるか。大変な難問の様に見えるが、実は簡単な事だ。相手に関心を持っている事と信頼している事を伝えれば良いのだ。

経営幹部のあなたは、従業員に対して「あなたの事をいつも気にかけています」と発信し続ければよい。

毎朝挨拶をするのは当たり前。(部下が先に挨拶するモノだと思っている人には、誰も挨拶して来ないだろう。こちらから先に声をかける。)誕生日や家族の記念日に声をかける。小さな善行を褒める。
一日に一回は現場に出かけ、こういう活動をしてみてはどうだろう。

ウチは従業員が5,000名もいるから不可能だと言う方も有るかもしれない。
しかし5,000名いたとしても、今日誕生日の人は平均13人強しかいない。1日に13人ならば、何とかなるだろう。それでも難しければ、携帯メールを送れば良い。誕生会をやっているから良いと考えてはいけない。私一人に言葉をかけてくれた、メールをくれたと思ってもらう事が必要なのだ。

従業員の生年月日、携帯電話、家族構成などは、入社時に書かせれば、人事データベースに入っている。人事部から今日記念日がある人のリストを毎朝提出させれば良いのだ。また慶弔金の支払いが有れば人事部から情報を貰う。この様に少し工夫をすれば、5,000人の従業員の心を掴むことができる。
小さな労力で、大きな効果があるはずだ。


このコラムは、2014年9月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第379号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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部下は上司の鏡

 子供は親の鏡.部下は上司の鏡.従業員は経営者の鏡.
こういうことは皆さんわかっているはずだ.しかし「うちの部下は気が利かなくて」「うちの部下はホウレンソウが出来なくて」なんて言っている人がたくさんいる.それは上司(自分)がだめだと公言しているのと同じだ.

部下が気が利かないのは,上司自身の部下に対する思いやりが足りないからだ.
部下がホウレンソウが出来ないと嘆く上司は「適当にやっといて」と指示を出し「あれどうなってる」を報告を求める.上司自身がホウレンソウが出来ていないと言わざるを得ない.

気が利かない部下を変えることは出来ない.他人と過去は変えられない.
しかし気が利かない部下を替えたところで,多分事態は変わらないだろう.
他人と過去を変えられなくても,自分と未来は変えられる.自分が変われば,他人との関係が変わり,その結果他人も変わる.過去の事実は変わらなくても,その意味が変わる.

子供と同じだ.子供は親が願ったとおりに育つ.悪いことをすると心配していれば,悪いことをするようになる.いつも叱っていれば,叱られることをする人間になる.いつも褒めていれば,自信を持った人間になりいざという時にくじけない.

子供を育てることと,部下の育成には多くの共通点があるような気がする.
もうお子さんが成人していても,こういう本↓に目を通す価値はある.
「子どもが育つ魔法の言葉」ドロシー・ロー・ノルト著


このコラムは、2012年5月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第256号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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宇宙行けば体重減ります 宇宙機構、飛行士514人解析

 宇宙に行くと体重が減る──。宇宙航空研究開発機構の松本暁子医長らのグループが、30~50歳代の宇宙飛行士延べ514人について、宇宙へ行く前後の体重変化のデータを集め、そんな解析結果をまとめた。

 調査対象は、1961年から2004年の間に宇宙へ行った米国、日本、カナダ、欧州、ロシアの飛行士のうち、米航空宇宙局(NASA)の記録があった男性延べ434人、女性同80人。宇宙飛行の前後で体重が平均2.13%減っていた。

 宇宙では、無重力のため筋肉量が減るほか、体液の移動など様々な要因で、体重減少が起きるらしい。地球に帰還し3カ月~1年経った後も、飛行前に比べて平均約1%軽かった。

(asahi.conより)

 こういうデータの出し方は,大変胡散臭い.
例えば私の場合体重68kgなので,2.13%の体重増減といえば,約1.4kgだ.このくらいの体重変動ならば,朝食前と夕食後では十分起こりうる.また2,3kmジョギングしただけでも,その程度の体重は減る.

たまたまあったデータで,科学的な結論を導こうというのが間違いだ.

宇宙に行く前後の体重データには,測定時条件の誤差+測定誤差+宇宙効果が含まれている.測定時条件とは,測定時に空腹だったかどうかなどの身体的な条件による誤差.測定誤差は,測定器具と測定方法による誤差.これらの誤差が,宇宙効果よりも小さくなくては有意とはいえない.

しかも宇宙効果の中には,個人差によるバラツキ,宇宙滞在期間によるバラツキが含まれる.

従ってこの調査によって得られるのは,宇宙に行くことにより「筋肉量の減少」と「体液の移動」によって体重が減少するかもしれないという仮説だけだ.

体重減少のメカニズムを考えると「筋肉量の減少」は,再評価する価値がありそうだ.しかし「体液の移動」に関しては,移動しても体液はまだ体内にあり,体重変動があるとは思えない.

科学的な結論を得ようとするならば,検証可能な仮説を立て,正しいデータにより検証をしなければならない.
当然データには誤差によるバラツキ,効果によるバラツキが含まれる.これは統計的に検証可能だが,正しいデータを取らなければ誤差によるバラツキの方が大きくなってしまい,有意な結論を導くことはできない.

まずは具体的な仮説を設定する.
この例で言えば「宇宙に行く前後で体重減少がある」は,まだ具体的ではない.
「宇宙滞在時に筋肉量が減り体重が減る」という仮設にすれば,具体性が増す.
その仮説に基づき,必要なデータを集める.
この例ならば,宇宙滞在期間と体重減少量との間に相関があるかどうかという仮説を検証するデータを集めればよい.

その上で各個人の体重減少量のバラツキが,誤差によるバラツキより十分大きいことが検証できれば,この仮説は有意であると結論をつけることができる.

今「イシューからはじめよ」という本を読んでいる.
著者の安宅和人氏は,脳神経科学の研究者であり,経営コンサルタントのキャリアを持つという変わった人だ.
本書の中で,問題を解くことを考えるのではなく,まず問題を見極めよ.その上で価値のある結果を導け.と説いている.

今まで問題解決に関する書籍にはたくさん出会ってきたが,安宅氏のようにまず問題を見極めよ,という主張は新鮮であり,もっともだと思う.

ご興味がある方は是非一読をお勧めする.
ただし今回のコラムに書いたような統計的手法について語っている本ではない.

「イシューからはじめよ」


このコラムは、2011年7月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第213号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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続・売上減少対策

 先週のコラム「売上減少対策」で、中国人オーナー経営者(董事長)の「勘違い」を正し、本当にやらねばならない事に気が付いていただいた例を紹介した。
これに関して、読者様からメッセージをいただいた。

※M様のメッセージ

董事長は今まで金儲け主義でやってこれたので自分に自信があり過ぎたんでしょうね。そんなオジサン私の近くにも居ます。私の会社内で机スペースを1つ借りて、一人で会社をしてらっしゃいます。でも、「とにかく何でもいいからお金儲けたい!!」という気持ち表に溢れ出し、商談はいつも断られています。しかし、100%自分を信じきっているようで、自分で偉くなったと思っている人は周りが見えないしアドバイスも聞こえない。「だから儲からないのだよ。~ 」これを彼の従業員が言っていたらどうなったと思います?董事長は怒って何も聞き入れなかったと思います。林さんからのアドバイスだから董事長は聞き入れたのでは?

従業員が経営者に対し、経営に関する意見を言う。部下が上司に対して、組織運営に関する意見を言う。こういう状況はまま有って良いはずだが、部下側の自制によりほとんど発生しないと思う。

従業員が、経営者や上司に意見を言い、聞き入れてもらう方法を二つ紹介したい。

私もサラリーマン時代には、社長にもの申すなど夢のまた夢(笑)直属の上司にさえ、遠慮がちに意見を具申したモノだ。

なぜこうなるかと言えば、部下に上司に対する依存関係が出来てしまっているからだ。会社をクビになったら困る、考課を下げられては困る、こうした思いが、上司や経営者に対する依存関係を作ってしまう。

方法その1:経営者、上司と依存関係を作らない。
依存関係を作らないためには、仕事上で実績を上げ、上司に一目置かれる存在とならねばならない。一朝一夕にこうなるのは難しいが、日々の努力で上司の信頼を得られれば、上司に対し意見を言う事に恐れを感じる事は無くなる。又このレベルに到達していれば、今の職を失っても別の会社でも、独立してもやっていけると言う自信も出来るだろう。

しかしこの方法は、時間がかかる。手っ取り早い第二の方法をご紹介しよう。

方法その2:虎の威を借りる。
自分の意見が通らないならば、自分より影響力のある人の力を借りてしまう、と言う意味だ。
普段から経営者や上司に影響を与えている人をリサーチしておく。どんな本を読んでいるか?どんな講演会に参加しているか?そう言う事が分かれば、その著者や講師が書いた著作を、全部読むくらいの勢いで読破する。
手っ取り早いと言っても1ヶ月2ヶ月はかかるだろう。しかしその期間は、あなた自身の自己啓発への投資にもなっているはずだ。しかも経営者や上司の思考回路が理解出来れば、先回りして仕事ができる様になる。突き詰めて言えば、これは方法その1につながる。

例えば、経営者が稲盛和夫の書籍を良く読んでいると分かれば、稲盛和夫の本を全部読んでしまう。そして意見を言う時には「稲盛さんの本に有る様に」と枕詞を付ける。これによりその意見や提案は、あなたの意見ではなく、稲盛氏の意見となる。

ある中小企業の経営者は若い頃、一倉定の教えを受け、その教えを守って経営して来た。

「一倉定の経営心得」

息子に経営を譲る時に、心配なのであれこれ口を出す。しかし息子が経営を教わっている師匠が、一倉定の弟子と分かった途端に、何も口を出さず見守る様になったと言う。
息子が、一倉定のレベルに到達しているはずはないが、間接的にでも一倉定の教えを受けていると言う事で、安心するのだ。

もう一つの「虎の威を借りる」作戦は、コンサルを利用する方法だ。
意外と思われるかもしれないが、私に仕事の依頼をされる方は、経営者ばかりではない。勿論契約の決断をされるのは経営者だが、初めに相談に来られる方は、経営幹部であったりすることがある。

経営幹部とは言え、内部の人間では上司部下の関係があり、フラットな姿勢で意見を聞くことができない。だから、利害関係のない外部のコンサルを、利用しようと言う訳だ。
初めてそういうご相談を受けた時には、私自身も「ヘェ~」と感心した(笑)
ご相談者の意見を、経営者にそのまま納得させる様な事はしないが、M様がメッセージでご指摘の様に、外部の人間の意見の方が聞き入れられる傾向が有る様だ。


このコラムは、2014年6月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第365号に掲載した記事を改題・修正・加筆しました。

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売上減少対策

 先週は、化学製品の卸売業を営む中国人オーナー経営者の経営相談を受けた。

50代のオーナー経営者は、東莞で1社卸売業を立ち上げ、その後順調に支社を東莞市内に立ち上げて行った。準備中の会社を含めて現在8社を経営している。危険物を取り扱うので鎮ごとの許認可が必要であり、分社化して経営している。

全体の売り上げは上がっているのだが、最初に立ち上げた会社の売り上げが、1億元/年から半減してしまった。従業員がさぼらずに仕事をするように、賞罰制度を導入してみたが上手く行かない。どうすれば、従業員がさぼらずに、業績に貢献する様に仕事をしてくれるのか?と言うのが相談内容だ。

彼らのビジネスは、元売りのメーカから製品を仕入れ、エリアごとの代理店に卸売りをする。営業マンは、担当代理店を回り注文を取って来る。注文が目標未達の場合は罰金、超過達成の場合は報奨金が出る。

帯同した人事制度系の中国人コンサルは、人事制度の改善を説明していたが、答えはそこにはない。

このメルマガの読者様は、この悩める中国人経営者にどのようなアドバイスをするだろうか?ちょっと考えてみていただきたい。

(考えました?)
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品質意識

 以前「無料工場診断」でお邪魔した工場で,品質保証部ローカルスタッフの皆さんと昼休みに雑談をしたことがある.

アルミダイキャスト製品を中心とした工場だ.
午前中の現場診断で,工程内不良率が高いのがこの工場の問題点だと認識していた.しかし工程内不良品は,また原材料として再利用できる.歩留まりという観点だけを見ていれば,そこそこ良いデータが見えている.従って経営者の問題意識は,リードタイムや納期遵守に関する問題に集中していた.当然工程内不良率を下げてやれば,リードタイム,納期遵守率も改善できる.

品質保証部のスタッフはどんな問題意識を持っているのか興味があり,雑談をしてみた.

彼らの問題意識は「各部署の品質意識が低い」ということだった.
いろいろな部署の実例を挙げて品質意識に関する不満を説明してくれた.

しかし「品質意識が低い」ということは品質保証部にとっては不満ではない.課題だ.
「品質意識が低い」と不満を漏らすということは,自分たちの仕事が全うできていません,ということを言っているのと等しい.

品質保証部の仕事は「品質管理」と「品質改善」だ.
これを通して顧客の満足を得るのが品質保証部の仕事だ.
この二つの任務「品質管理」「品質改善」が円滑に行われるためには,従業員全員の「品質第一のココロ」を養わなくてはならない.

従って品質保証部のスタッフは他部署の人間が「品質意識が低い」という感想や不満を漏らしてはならない.どのようにすれば全社の品質意識が上がるかと真剣に考え,それを実際の施策に落とし込まねばならない.


このコラムは、2009年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第130号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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PK活動

 PK活動というのは「ピカピカ・カイゼン活動」のことである.まずは職場の掃除を徹底し,職場や生産設備をピカピカにする.

効果は職場がピカピカになって気持ちが良いだけではない.
職場や設備をいつもピカピカにしておくとちょっとした異変にすぐ気がつくようになる.

いつも油で汚れた床だと,機械から油が漏れていても気が付かない.
設備を毎日拭き掃除をしていると,設備のガタや緩みにすぐに気が付く.

ピカピカにすると言うことは単なる清掃ではなく,予防保全活動である.
小さな異変にいち早く気がつき,問題が発生する前に対策が打てる.

そして職場の整理・整頓を徹底する.
整理・整頓の対象は物だけではない.工程も整理・整頓する.
こうすることにより,工程の流れや作業のムダが良く見えてくる.

工程の流れが良く見えると,不必要な運搬や,流れのつなぎ目で無駄な作業をしているのに気が付く.
作業者の動きをじっと見ると無駄な手の動き,作業のムラ,無理な姿勢が見えてくる.
これらを徹底的に減らしてやれば,生産改善ができる.

いわば整理・整頓・清掃を徹底的にやり生産性を上げるという活動である.

生産改善のために自動機を導入する.すばらしいことだが,まずはPK活動,5S活動のように身近な改善をすることだ.こういう現場の活動を飛ばして自動設備を導入しても,ムダも一緒に自動化してしまうことになる.


このコラムは、2008年7月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第43号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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続・ローパー

 先週の雑感に書いた「ローパー」(ローパフォーマンス従業員)に関するコラムに読者様から以下のメッセージをいただいた。

※T.O様のメッセージ
 今回の雑感「ローパー」についての貴兄のご意見(特に雇用側の義務・責任 に関するご意見)、“したり”とひざを打ちました。2003年から8年余北京の事務所(中国法人)にて知財のアドバイザー(組織内唯一の日本人でした)をし、中国においては知的レベルの高いはずのスタッフや管理職であっても貴兄ご指摘の様な事態があることがわかっていたからです。
尚、いつも読みはじめるのが、このコラム「雑感」です。今後もこのような話題が提起されることを期待しております。

以前メルマガで、マクレガーのX理論、Y理論をご紹介した。中国はX理論に基づく人材マネジメントが多い様に感じる。

つまり人は本来怠け者であり、仕事は嫌い、自ら進んで創造性を発揮したり、責任を取ったりしない。こういう人たちを管理するためには、飴と鞭の管理が必要。と言うのがX理論によるマネジメントだ。
ダニエル・ピンクのモチベーション2.0と同じレベルだ。

好ましい行動を強化するために報酬を与える。
好ましくない行動を抑制するために罰を与える。

実はこのような人材マネジメントは中国企業だけの特徴ではない。中国の日系企業も同様なマネジメントをしている企業が多く有る。

中国人はまじめに働かないから、金で釣る必要が有る。
中国人に規律を守らせるのは罰金が有効。
このようなことを昔から言われ続けており、盲目的に信じ込んだ経営者がX理論マネジメントをしているのだろう。まぁ、中国人経営者が中国人労働者をこのように見ているのだから、日本人経営者もそれを信じてしまうのかも知れない。

ようは経営者が従業員をX型人間と思えば、従業員はX型人間と見える。X型人間として従業員を扱うから、従業員はX型人間になる。それだけの話だろう。(これをピグマリオン効果と言う)

人の可能性を信じそれを引き出す。これが人材マネジメントの基本だと思う。


このコラムは、2016年4月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第470号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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