生産改善」カテゴリーアーカイブ

続々・道具に神が宿る

 99号の「道具に神が宿る」に対するS様のメッセージから引き続き話題を広げたいと思う。

私は日本人の勤勉さの根底に「道具に神が宿る」という精神性があると考えている。道具に感謝する、道具を大事にする気持ちが日本人の勤勉さの基本であり、工業立国を支えた精神性だと考えている。

中国の生産現場を見ると残念ながらそういう気質は感じられない。
ペンチをハンマー代わりにする.エアードライバーをリュータの代わりにしてネジ穴周りの塗装を剥がす。こんなことを平気でやる。

仕上がりだけを見ても道具に対する愛情・尊敬の念が感じられない。
私の住んでいるアパートの扉についている蝶番を止めるネジは2/3がネジ頭のプラス溝が潰れてしまっている。

同じようにNC加工機を使っても、日本のように機械に名前をつけて可愛がるという発想は世界的に見てもまれなのではないだろうか?愛情を持った扱いが、徹底的なメインテナンスや加工機を自らの工夫で進化させようという意欲につながると考えている。

欧米では「一神教」をベースとした宗教観により機械を擬人化する事が宗教的忌避となる。中国にも道具に対する愛着は長い歴史の中にあったはずだと思う。しかし現代中国は職人の腕を育てるよりは新しい加工機を買うと言う即効性重視に陥っている。

私はNC加工機などの設備も「道具」と位置づけている。定義の違いを考えると、実はS様の考えと私の考えには共通性があるのではないだろうか。

☆S様のメッセージ

ちなみに、上記のマシニング加工機などマザーマシンと呼ばれる加工機も日本は物真似から始めました。弊社の自動旋盤も、今は日本製が世界の主流ですが、50年前はスイスのトルノス社のコピーでした。
 自動車も然り。その他の家電製品類も舶来と呼んで輸入品が最高だといわれた時代もありました。でも工作機械でも自動車産業でも、コピーから創めた産業が、世界一と呼ばれるまでになった。
 そこにあるものは、職人気質ではなく、「先生に追いつきたい!」との日本人の勤勉性だったと思います。
その日本人の特性が裏目に出た産業が時計産業ではないでしょうか?
生産数量は世界一!機能だって、時を刻むという性能だって世界一です。SEIKO,CITIZEN,CASIO…これらのメーカーに勝る海外企業はありません。
でも、クォーツでもなく、時を刻む精度もそれほどでもないスイス製のほうが、今でも相変わらず高級品です。
 安くて良いものを大量に生産する。そんな「効率的モノづくり」を成熟させすぎた結果でしょうか…
今の時代は半導体産業と民生商品では携帯電話が、そんな道を歩んでいるように小生には見えます。

  • 安くするために、大量生産を続ける
  • 不良品を防ぐために、標準化された生産ライン=誰でも同じ品質=職人の排除
  • ハードウエアではなくソフトウエアで機能を構成する。=簡単なモノ造り

そんな構成の産業は、いずれ中国に持って行かれるでしょう。そうなった時に、時計産業のように高付加価値のモノづくりをどのように見出すか?
日本企業の命題は非常に大きいと思います。

「効率的モノ造り」の功罪

セイコーは世界で初のクウォーツ腕時計を商品化している。
これも物真似と揶揄されるかもしれないが、他の発明品を1/1000の大きさにするのも一つの発明だ。
 ところがS様がおっしゃるとおり、廉価品を大量生産したところに今日本が弱体化してしまった遠因がある。もちろん当時はモノが行き渡ってなく、廉価なモノを大量に要求している市場があったので、当時の考え方が間違っていたとは思わない。
 生産の効率と品質を上げどんどんコストダウンをしてモノ造りをした。その結果モノと一緒に「貧乏」も量産してしまった。

今はマーケットのあり方が変わってしまった。
規格大量生産品は作れば作るほど「貧乏」になる。
顧客が欲しがるモノを少しだけ造る時代だ。
スイスの高級時計路線はこれを頑なに守っているのではないだろうか。

コストダウンばかり考えるのではなく、顧客が価値を感じるところには思い切ってコストをかけてゆく、という発想の転換が必要だと考えている。


このコラムは、2009年6月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第101号に掲載した記事です。

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道具に神が宿る

 以前「道具」というテーマで記事を書いた。今読み返してみると、随分そっけない書き方だ。今回はもう少しこってり書いてみようと思う。

モノに魂を見る、というのは日本人特有の民族性ではないだろうか。針供養など使い古した道具が供養され神になる、という精神性を他の国では寡聞にして聞いた事がない。
日本の文化というのは民族の均一性を土台としている。したがって神が複数あることを恐れない。実際日本には「八百万(やおよろず)の神」がおわす。仏教に「山川草木悉皆仏性」という言葉があるが、自然やモノに神が宿るという考え方をしている。

一方一神教の世界では神が複数存在することそのものが脅威である。繰り返し行われている宗教戦争を見れば一目瞭然だ。ロボットが神を冒涜する存在だと言う議論は我々日本人には理解できない。創造主以外が人間的な物を創り出すことに宗教的忌避を感じるのだろう。
彼らにとっては神は唯一無二の絶対なるものだ。したがって道具に神性など見出すはずはない。

日本のモノ造りを支えてきたのが、この「道具に神が宿る」という精神性ではなかろうか。日本のモノ造りががまだまだ優位性を保っているのは、「モノを造る道具が作れる」というところにあると考えている。
生産設備が作れる、生産設備を作るための設備が作れる。という競争優位点はまだ日本国内に残っていると考えている。これらのモノ造りの現場力は日本の文化が背景となって育て上げられたモノだと思う。

日本的モノ造りの心が外国に伝わってもその国の文化に沿って独自の形で進化定着することになるだろう。今我々が見ている中国の生産現場はまだまだ物真似の段階である。日本的モノ造りの心が中国でどのように進化するかを知るには、あと10年20年の時間が必要だろう。

その間日本国内に残っているモノ造り、残さなければならないモノ造りを更に進化させなければならない。日本が忘れかけているモノを進化させなければならない。


このコラムは、2009年5月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第99号に掲載した記事です。

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続・若手中国人リーダ

 先週紹介したC君と同じ工場で働く製造部長さんを紹介したい。彼も30代の有望な若手中国人リーダだ.

彼の職場の改善指導をした時に、物のおき方を変えるともっと効率よく作業できますよ。という話をした。

次の回に訪問した時に、彼から加工前の部材置き場を変えたら生産性が17%上がったと報告を受けた。きちんと作業員の歩行時間を評価して立派な報告であった。

自分でちゃんと考え実行に移す。それを相手に分かるようにプレゼンする。簡単そうだが、これがきちんとできる人はそうは多くはない。

しかし私にはちょっと物足りない。
実はこの歩行時間は「外段取り」にできるはずなのだ。彼は私のヒントだけで改善はできたのだが、改善効果は明らかに「机上計算」だけだ。そして歩行時間を「外段取り」にすることに気がつかなかった。

彼にはもっと現場でモノを考えるように指導する必要がある。


このコラムは、2009年4月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第94号に掲載した記事です。

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若手中国人リーダ

 大手日本企業の中国工場で働くC君は、会社の現地化政策によりこの4月から副工場長に昇格した。

初めて彼と会ったとき生産現場の指導で「ここはこうしたらどう?」と質問をしたら「実は同じことを上司に提案しました」と切り替えされた。よくいる口先だけは立派な事が言えるが、行動が伴わないタイプかなと思ってしまったが、どうも違ったようだ。その後彼と一緒に現場で指導をしていて分かった。

訪問指導日の朝、ミーティングの時に「今日の課題」を彼から言って来る。簡単なことのようだが、これができる中国人若手リーダはそうはいない。与えられた課題をこなす事が出来る人はいくらでもいるがいつも物足りなく感じていた。

自ら課題が提起できるのはリーダとして重要な資質だ。

またC君は全く遠慮なく私をこき使ってくれる(笑)
今まで指導した工場で中国人リーダから直接質問や依頼のメールを受けることはなかった。彼は「○○をコストダウンしたいが、良い方法(材料)はないか」とどんどん私に仕事をくれる。

他部署の力をうまく借りる人間性も備えているようだ。

職場では部下の作業員を集めてしょっちゅうミーティングをしている。面白いのはミーティングが終わるときに、自分がポンと一つ手を叩くと参加者が「了解」の合図のように全員でポンと手を叩くようにしている。まるで決起集会のあとの一本締めのようだ。

C君は自分の部下ではないが、このような人材と一緒に仕事が出来て彼の成長の手助けができれば、こんな光栄なことはない。


このコラムは、2009年4月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第93号に掲載した記事です。

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見る

 見るという行為は、視覚で外界を知覚することをいう。その他に看る、観る、視る、診ると使い分けることがある。

看る:見守る。世話をする。
(例)新人の面倒を看る。病人を看る。
観る:対照を眺めて見る。
(例)映画を観る。観光地を観る。
視る:注意して見る。
(例)不良品を詳細に視る。熟練工の手の動きを視る。
診る:調べて判断する。
(例)脈を診る。医者に診てもらう。

生産現場での「見る」行為は漠然と見るのではなく、注意して「視る」判断を伴う「診」である必要がある。

ところで見るという行為は、個人の思考に依存する。したがって見えないはずのモノが見えたり、実際にあるものが見えなかったりする。

例えはこの動画は6人の男女が2個のボールを動きながらパスをしている。
動画を見て、何回パスをしているかを数えるよう指示される。
その結果が正解であろうと不正解であろうと、重大なことを見逃してしまう。

生産現場で「視る」にせよ「診る」にせよ、虚心坦懐、既成概念を捨てて見る必要がある。そのためには「現場百度」何度も見ることだ。生産現場で見ようとしているモノは、そこにあるから見えるのではない。見ようという意思があるから見えるのだ。


このコラムは、2020年5月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第984号に掲載した記事です。

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生産性改善

 中国でバイヤーとして活躍されている方から先週のメルマガ「改善の火をともす」の感想をいただいた。感想というより中国モノ造りを叱咤激励する檄文(読み方によっては愚痴・笑)をいただいた。

この方は定期的にサプライヤーを集めて合同の改善報告会をしておられる。こういうことができる人が本当のバイヤーだと思う。
脅し、すかしでコストダウンを迫る、納期遅れには電話で怒鳴りつける、こういうバイヤーにはできないことだ。

相手に感謝されつつ自社にもメリットをいただく。何事もこうありたいと思う。

メッセージの中に合同改善報告会で中国サプライヤーの社長さんに改善の推進をお願いすると、「改善要員を雇いましたから大丈夫です。」と答えるシーンが出てきたが、思わず苦笑しながら頷いてしまった。
顧客から品質クレームがあると、即座に検査装置を買ってきてこれで大丈夫だと安心する中華系経営者を思い出した。

人を雇えば改善ができる、検査装置を買えば不良が減る、という明るく屈託のない思考回路では改善など不可能だろう。

ところで私も前職時代に生産委託先工場の経営者、品質責任者を自社のインドネシア工場に招き「グローバルQA会議」を開催した事がある。工場の見学、各社からの品質改善の取り組み発表と言う丸1日のプログラムだ。

さすがに全員同業者であり、みな真剣なまなざしで参加してくれた。
しかし自社工場の経営者から「ノウハウの流出」を恐れる声が出て、大変残念に思った。こちらの思惑ではお互いに切磋琢磨してレベルを高めあうことを想定していた。
今持っているノウハウにしがみつく姿勢とは対極の考えかただ。しかも目に見えているところなどたいしたノウハウではない。

そんな訳で2年目に台湾資本の中国工場で第二回グローバルQA会議を開催してその後は継続できなくなってしまった。
無理を承知で開催したので2回も開催できたことでよしと考えているが、少し残念だ。


このコラムは、2009年11月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第125号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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無駄の反対語は何?

 「無駄の反対語は何?」—無駄学の東大・西成准教授が自民党国交部会で意見

渋滞学や無駄学の研究で知られる東京大学大学院工学系研究科航空宇宙工学専攻准教授の西成活裕氏は2009年3月12日、自民党本部で開かれた同党政務調査会国土交通部会で「無駄とり」に関する意見を述べた。「皆さん、無駄の反対語が何か分かりますか?」—西成氏は発言の冒頭で、部会に参加した同党の国会議員たちにこう問い掛けた。無駄とは何かを理解していないと、反対語をすぐに思い付くことはできない。西成氏は「頻繁に使用している言葉だが、無駄の定義は実は明確でない」と指摘した。

 では、無駄とは何か。「無駄を定義するには『目的』と『期間』を明確にすることが欠かせない」と西成氏は言う。特に「期間」を定めることは重要だ。組織のメンバー全員が目的を共有していても、目的を達成する期間が異なると、それぞれ違う結論を導き出すからだ。

 例えば、短期的な視点に立つ上司と長期的な視点に立つ上司がいたとする。両者とも、厳しい経済状況の中、コスト削減に迫られていた。そんな時、部下が「スキルアップ講座を受講したい」と言ってきた。部下に講座を受けさせれば、短期的にはコストが掛かる。そのため短期的視点の上司は「受講は無駄だ」と断った。しかし、長期的視点の上司は、「受講が部下の能力やスキルの向上につながれば、将来的には会社の利益につながる」と考え、許可した。この例の場合、両者の目的は「会社の利益を上げること」で同じだ。しかし、目的を達成するまでの期間が異なるので、取る行動が違ったのだ。
つまり、目的だけでなく期間も明確にしなければ、系統立てて会社の無駄とりをすることはできない。

(INTERNET BPnetより)

 一見ムダに思えてもその「目的」を考えれば、ムダではないという事例はいくらでもある。
作業の下準備がその良い例だ。
下準備をきちんとしておけば、効率も良くなるし、品質も良くなる事が多い。
よく「段取り8分」というが、段取りがきちんとできれば仕事の8分は完成したようなものだという意味だ。

以前中国の工場で、壁のペンキ塗りをした事がある。
我々の常識からすれば、マスキングテープを使い養生をしてから塗り始めるのだが、いきなり塗り始めた。その結果床にはペンキが落ち、腰板にもペンキがはみ出した。

後で拭き掃除をすれば良い。拭き掃除は掃除係の仕事。だから自分たちには関係ない、という考え方だろう。
その結果工場をきれいにしようという「目的」に反して、汚してしまいムダな仕事を生んでいる。

人に仕事を頼むときも同じだ。
きちんと仕事の目的・方法を教え、相手が理解できていることを確認した上で作業を開始しなければならない。これは上司にとって手間がかかることだ。ここで「あれやっといて」と指示をすれば手間は省けるが、結局やり直しをすることになる場合が多い。そのたびに部下の無能さを呪い、自分が忙しくなるだけだ。

目的のあるムダを省けばこういうことになる。

更に西成氏は「期間」という時間軸を取り入れて説明している。長期視点に立った日本的経営が、バブル崩壊後多くの経営者には「ムダ」に見えてしまった。そして一斉にムダを排除した。それが現場力の弱体を招き、更に大きなムダを生んでしまった原因だと考えている。

ところで「ムダ」の反対語は何だろうか?実は私も今のところ妙案はない。

成功の反対語はこちら


このコラムは、2009年3月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第89号に掲載した記事です。

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逆境をチャンスに

 景気の後退による売り上げの減少など,経営をしていれば必ず苦しいときはある.
照明の節電,残業規制など経費の節約も重要である.しかし苦しいときほどこのような守りの対策ではなく,攻めの経営でピンチをチャンスに換えたいものである.

  • 徹底教育による少数精鋭化
     経費節減時に真っ先に対象になるのが教育費ではないだろうか.しかし苦しいときに徹底的に教育をし従業員の能力を向上する事が重要である.経費がなければ自分たちで徹底的にOJT(現場研修)をすれば良い.
    前職勤務時代にインドネシアに自社工場を立ち上げた事がある.
    事業拡大を目指し,生産量を確保するためであった.しかし操業開始時がちょうど市況のどん底で,新工場に出せる生産が確保できなくなってしまった.
    このとき我々は徹底的に第一期生の作業員を鍛え上げた.
    市況が戻った時に生産が一気に拡大,大量の作業員を雇用しこの一期生たちがリーダとして生産現場を引っ張った.
    通常生産能力の急激な拡大は往々にして品質問題などを引き起こすものだが,この工場には無縁であった.
    その後もこのリーダたちが核となり,自慢できる工場になった.
  • 技術の蓄積
     不況時に固定経費を削減するために従業員の解雇は常套手段かと思う.
    生産工場の場合,すぐには利益につながらない開発設計などが整理の対象になりがちだ.
    しかし苦しいときにこそ次のメシのタネを仕込む必要がある.
    あたらな商品カテゴリィ,高生産効率,高付加価値,高フレキシビリティなど戦略を定め資源を投入する.この技術の蓄積が,未来のメシのタネを作り出す.
    FOXCONNというと今では巨大なEMSグループであるが,コネクタメーカとして操業した当時は何度も景気の上下に大きな影響を受けていた.
    不況時に余剰エンジニアを使って当時紙図面が主だった金型図面を,全てCAD化した.
    このときの財産が,金型設計製作のリードタイムを圧倒的に短くし競合他社との差別化に貢献した.
  • 工程改善
     生産量が減っているので,工程改善などを徹底的に実施する良いチャンスだ.徹底的にムダ取りをし,工程改善・少人化を図る.

経費がないという理由で守りに入ってはいけない.工夫次第で金をかけずに工程改善することはいくらでもできる.
苦しいときに前向きに改善を継続してゆく.このときに達成した体質改善が景気が戻った時に一気に大きな利益をもたらす.


このコラムは、2008年6月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第38号に掲載した記事です。

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生産委託先の指導について

 中国の工場に生産委託をしているが,なかなかうまくゆかない.資本関係もなく言う事を聞いてもらえず苦労をしている.
こういう方が多いのではないだろうか?

私も前職勤務時代中国の生産委託先の指導で苦労した事がある.

当時は出張ベースで生産委託先を指導していた.
まずは現場に張り付かなくても良いように作戦を立てた.

  • 毎日生産の結果を報告してもらう.
  • 報告には生産量,各検査ステーションでの不良数,不良原因を入れてもらう.
  • 想定される工程内不良率の上限を決めておき,毎日のレポートでアラームが出たらすぐ出張指導に行く.

こんなスタイルで生産を開始した.当初はかなりすったもんだがあった.
同じ内容の不良が続き,緊急出張した.当初は1週間で帰るつもりが1ヶ月になった事もあった.

それでもすぐにすばらしい成果を出してくれるようになった.
自社工場で作っていたプリンター用電源装置を生産移管した時は,いきなり工程内不良率100ppm台を初月から達成した.自社工場ではここまで持ってくるのに半年かかった.

この時に自分たちで,どうしてうまく行ったのか分析をしてみた.
結論は,経営者の信頼をうまく取り付けたことだ.経営者に我々の言う事を聞いていれば,自分の工場の品質がよくなると信じさせる事が大切だ.

実はこの経営者をお客様の前で叱った事がある.

お客様が非常に高い品質要求を言ってきた時に,経営者は「品質をよくするためにはコストがかかる」と反論した.
即座にそれを否定して「品質とコストがトレードオフ関係になるような状況を作るべき ではない」と諭した.当然お客様は私の味方になる.

経営者の面子をつぶしてしまい,まずいことをしたと当初思ったが,これが逆に経営者が我々を信頼するきっかけになったようだ.

資本関係のない委託先でうまくやるのは経営者にこちらを信頼させるのが第一だと考えている.これができていると現場の指導もすごくやりやすくなる.


このコラムは、2008年6月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第37号に掲載した記事に加筆しました。

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自働化

 「自働化」の定義を調べてみると

「自働化」とは、不良が発生した際に機械が自動的に停止し、後の工程へ良品のみを送るようにすること、公式ページでは通常の加工が完了したら機械を安全に停止させることも指すとしている。 豊田佐吉が発明した自動織機に、稼動中に糸が切れた際に自動で停止する装置が組み込まれていたことに由来している。

(Wikipediaより)

となっている.しかし今時の自動機で不良が発生してもそのまま生産し続けるようなものはなかろう.同じくWikipediaに以下の記述も見られる.

  • 合理化を進めるあまりに従業員の人間性やインセンティブ(労働意欲)を無視してはならない。
  • 人が関わらない自動化をしてしまうと、機械へカイゼンの知恵を織り込めなくなることから、カイゼンを持続的に行うためにも人が関わる自働化が重要となってくる。

こちらの定義の方が,現在の実情を表しているだろう.

すなわち人が機械に使われるのではなく,人が機械を使いこなして品質や生産性を向上する.例えば自動機が生産しているのを人が監視している.というのも人が機械の番人に成り下がってしまっている.更に見張っている間は「手待ちの無駄」であり,人の能力が発揮されていない.これでは労働意欲もわかないであろう.

また完全自動設備の導入には大きな設備投資が必要であり,細かな改善にはその都度設備の改造が必要となり,コストパフォーマンスの検討が必要となる.このような状況では,現場の改善意欲がそがれてしまう.

例えば完全自動の立派な設備を導入してしまうと,工程変更による改善を試そうにも大変な労力を必要とする.工程を分割して…などということは不可能だ.

人と設備が調和を持って生産を行う.現場の工夫を常に反映できる設備とする.
こういう考え方を「自働化」と呼びたい.

昨今の労務費の高騰,作業者の雇用難から自働化による省人化をしなければ生き残れない.また人のばらつきを抑え高品質化にも自働化が効果的である.

私はお客様の工場で次のような手順で自働化を提案している.

  1. 現在の生産ラインの流れを可視化し,徹底的にムダを排除する.
    これを省略してしまうとムダも一緒に機械化してしまう可能性がある.
  2. 自働化を意識した小型かつ安価な設備を導入する.
    小型というイメージは作業台に乗る大きさというレベルである.
    価格も省人化効果対費用を考える.中国であれば作業員1名省人化に対し設備投資は30万円以下である.
  3. 設備を導入した後,更に改善を続ける.
    設備が小型であるのでレイアウト変更は簡単.設備の小改造も簡単に出来る.

一方高価な設備を導入してしまうと,設備を止めるのが悪だという観念にとらわれ目一杯に生産をしてしまう(作りすぎの無駄).または機械を止めないために余分な準備作業を入れ込むという無駄が発生する.

以前改善した事例を紹介しよう.
設備の能力(800個/時間)を最大限に引き出すために,前準備に2人の作業者を置いていた.それでも後工程の能力(1000個/時間)には追いつかない.
それを前準備と設備作業を一人作業化した.設備の能力一杯には生産できないが500個/時間は余裕を持って生産できる.もう一台同じ設備を導入すれば後工程の能力(1000個/時間)を十分まかなえる.
これで3人を2人に省人化し更に時間当たりの生産能力を200個改善したことになる.

こういう事が出来るのが自働化である.
あなたの工場ではどんな自働化の工夫をしておられるだろうか?


このコラムは、2008年4月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第30号に掲載した記事に加筆しました。

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