カテゴリー別アーカイブ: 生産改善

ダメモト改善

 私は改善の目標を置くときにいきなり2倍,3倍向上という目標を置いている.例えば不良の減少であれば,目標を1/2とか1/3に置いてしまう.データを眺めて積み上げていると,どうしても2割,3割アップという数字になってしまう.データの積み上げではなく,「ありたい姿」から目標を設定するようにしている.

もちろん既に長い時間をかけて改善活動をしている工場では,いきなり2倍といってもなかなか難しいが,中国の工場では達成できてしまう事が多い.

一緒に活動をする人は「え~?」という顔をしているが,2ヶ月とか3ヶ月くらいで2割,3割アップを達成してしまうと,メンバーの顔が「ひょっとしたら」に変わってくる.こうなるとしめたモノである.まずはメンバーから信頼を得て,ひょっとしたらと思ってもらう事が大切だ.

ある工場で半年で不良を1/2に,一年で1/3にしましょう,と経営者と約束をして活動をした事がある.正直に言うと自分でも半信半疑であった(笑)
しかし本当に半年で不良は1/2になった.一年後には1/3には届かなかったがかなり良いセンまでいった.
目標は達成できなかったが,一年前と比べたらすごく改善した.しかもメンバーのやる気が上がったのが一番の収穫であろう.

「ダメモト」(ダメで元々)と思えるような目標を立てて活動する.そしてスピードを大切にする.ここを改善しようと決めたらその日のうちに改善するくらいのスピードでやる.来週までとか来月までとはいわない.

拙速でもいいと考えている.完璧を期して考えていても,考えている間は何も改善されていない.60点でも良いからすぐにやってみる.改善の効果は時間の積分で効いて来るはずだ.やってみればその次の問題点が見えてくる.考えていただけでは見えてこない問題点だ.

やってみてダメなら,すぐに元に戻せば良いだけだ.金をかけずにすぐにやってみる.これならば元に戻すのは怖くない.ものすごく高価な設備を導入してしまうと時間もかかるし,元に戻すに戻せなくなってしまうものだ.

ダメなら元に戻す.これが「ダメモト改善」のもう一つの意味だ.

失敗を糧に 疲れたときにこそ技術は身につく

 中国で仕事をする様になってプロ野球を見る事は無くなってしまった。もうじきWBCが始まるらしい、という程度であり野球ファンとは言えない状態だ。本日のタイトルは、日経新聞に出ていたキャンプ中のバッファローズ二軍監督田口壮さんの記事だ。

失敗を糧に 疲れたときにこそ技術は身につく

グランドで実践練習中にミスをすると、反復練習をすると言う。例えば、送りバントを失敗すると、屋内練習場に移動しバントだけを練習する。その練習が5時間に及ぶと言う。さすがに職業野球選手の世界だ。手を抜けば収入が無くなる。そう言う覚悟が出来ている人だけが生き残れるのだろう。

実は若い頃職場のメンバーと草野球チームを作り、地域のリーグ戦に参加していた。普段練習などしない。いきなり集合して試合をする。そんなチームだ。
多分私が一番練習量が多かっただろう。土日に近所のバッティングセンターで練習をしていた。外角の球を右方向に流し打ちをする、などとテーマを決めてバッティング練習をしていた。他の人たちは、バットを長く持ち思いっきりスイングをして長打を狙う。流し打ちばかりしている人は異様に見えたかも知れない。テニスの練習マシンで守備練習もした(笑)
しかし練習量はせいぜい30分。5時間もバント練習だけをやるというのは想像すら出来ない。そのくらい練習をしなければ、プロとして満足のゆくプレーは出来ないのだろう。

さて、我々製造業の職場での仕事の練習はどうだろう。
作業ミスをしたら、5時間作業訓練をさせる。こんな事をしたら作業員は一人もいなくなるだろう(笑)第一それでは生産効率が悪くて会社がつぶれる。そんな練習をしなくても、仕事ができる様に生産方法や製造工程を設計する。効率よく作業訓練が出来る様に、作業指導方法を考える。

我々の場合は、選手一人ひとりが激しい訓練をするのではなく、経営者や幹部が従業員一人ひとりが成果を上げられる様に考え抜く、という事になるだろう。会社にいる8時間だけではない。四六時中考えていなければならない。夢の中で改善のアイディアがひらめく様になれば、一人前だ(笑)


このコラムは、2017年3月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第518号に掲載した記事に加筆しました。

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見かけに騙されない

 今週は推理小説の話だ。推理小説を読む楽しみは、犯人を推測しながら読むことだろう。最後まで読み進み、自分の推理が当たった時より外れた時の方が、読後の充実感が高い様に思う。作者の仕掛けた「罠」を見破り真犯人を当てるより、見事に騙される事を期待しているのだろう。

映画やTVドラマの場合は、ストーリィ以外にも配役など仕掛ける罠が増える。悪役専門の役者さんが出ていれば、潜在的に犯人と考えてしまう。制作側はこういう見かけの罠を用意して、結末で視聴者に「騙された」という爽快感を提供する。

我々の不良改善や生産改善も同様だ。(とここでいきなり本題に戻る・笑)

例えば「人為ミス」というのは、見るからに本ボシの役者さんだ。しかし騙されてはいけない。真犯人は別にいる。

ボトルネック以外の工程を改善しても成果は出ない。実行犯のチンピラを逮捕するより、本当の悪玉を見つけなければならない。

ホシはそこにいる。ホシが見えないのは、雲がかかっているか、太陽の光があるからだ。
本当の解決課題も陰に隠れていたり、逆光で見えないことがある。


このコラムは、2019年7月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第847号に掲載した記事に加筆したものです。

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朋有り遠方より来たる,亦た楽しからずや

 突然の電話だった.
昔生産委託をしていた電源メーカの,技術担当副社長が電話をしてきた.4年ぶりの再会だ.

10年ほど前に,彼が生産委託先を退職すると聞いて,ウチに来ないかと誘った.
その時彼はまだ40代半ばだったが,そろそろ後輩の育成をする年齢だからと,日本に来ることを断った.その彼の言葉に影響を受け,後に私は独立し今の仕事を始めた.
私の場合は彼とは逆に,中国人の若者を育てようと中国に来た.

4年前に会った時は台湾のコンピュータメーカのASUSに勤務していたが,今はASUSの子会社の経営をしている.しばしば中国工場に出張に来ていると言う.

人づてに私の電話番号を聞きだし電話をかけてきてくれた.

懐かしい話と共に,電源工場経営の苦労を語り合った.
一昔前とは経営環境がまるで変わってしまっている.人件費の高騰,作業員の採用難,などなど経営環境は逆風だ.しかも電源ユニットの市場価格は,どんどん低下している.しかし安全重要部品として,電源に対する品質,信頼性要求は緩まることは無い.

彼は18年間中国の工場経営をしている工場長を説き伏せて,70人あまりの生産ラインを30人弱にまで減らしたそうだ.時間当たりの生産量は800台が450台.一人当たりの生産能力は11.4台/時間から15台/時間になっている.30%以上アップだ.彼も私と同じ考えにいたったようだ.

昔彼がいた生産委託先で,工程内不良率100ppm以下の量産ラインを構築したことがある.今は,多品種少量生産で,高品質,高効率,高フレキシビリティの生産ラインを立ち上げなければならない.

ここ数日,華南地方は冷え込んでいるが,彼が手土産に下げて来たウィスキーで暖かい夜が過ごせそうだ(笑)


このコラムは、2010年12月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第184号に掲載した記事に加筆したものです。

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お変わりなく

 「お変わりなく」という挨拶言葉に違和感をいつも感じている.
ただの挨拶なのだから深く考えなくてもと思いつつ,なぜ違和感があるのかを考えてみた.

「お変わりなく」というのは,健康状態,生活状態や商売の状態に変化がないと言う意味と理解してよいだろう.従って文脈から判断すれば,健康な状態や,商売繁盛の状態から変化がないということだ.

しかし変化がないことが良いとは限らない.
例えば,少年に久しぶりに会ったとする.
ここで「お変わりなく」では困ってしまう.成長期である少年が前回会った時と同じでは困る.

病人の見舞いに行って「お変わりなく」と挨拶して帰って来る人もあるまい.

または進歩の激しい業界で変化がないということは,その業界内では相対的に退歩しているということになる.

生産現場では「お変わりなく」は,間違いなくだめだ.
何も変わっていないということは,何も改善していないということだ.
指導をしているお客様で,成果が出る会社は訪問指導に行くたびに現場の様子が変わっている.同じお客様の中でも,成果の出ている職場ほど変化が多い.

材料の置き方,作業台の向き,設備の位置などチョコチョコと変えてみようというリーダがいる職場は,どんどん改善が進む.設備の向きを変更すると,作業性が良くなるとアドバイスしても,設備の移動には業者を呼ばなければならないから○○万元必要です,というリーダがいる職場はなかなか改善が進まない.
出来る方法を考える前に,出来ない理由を考えてしまっている.

もっとも,変化があればすべて良しというわけではない.
お客様に訪問指導に行った時に,人が集まっている一角が新たに出来ている.私の経験では,こういう場合は良い変化ではない.
聞けば不良が流出してしまい,流出防止のためにダブルチェックすることを、お客様に約束してしまったという.
こういう変化はよろしくない.
この場合は,変化をさせる場所が間違っている.不良流出を止めようとするからダブルチェックとなる.不良発生を止めようとすれば,別の場所に変化があるはずだ.

いずれにせよ,どのような変化でもそれは進歩のチャンスだ.
変わりがないことを喜ぶよりは,変わりがあることを喜ぼうではないか.


このコラムは、2011年7月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第214号に掲載した記事に加筆修正しました。

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「トヨタ生産方式」ノウハウ無償提供 北米の病院などに

 トヨタ自動車は29日、無駄を省いて作業を効率化する「トヨタ生産方式」のノウハウを、北米の病院や学校、非営利団体などに無償提供する活動を本格化させると発表した。社会貢献のためで、今後1年間で最大20団体に協力するという。

 生産現場で経験を積んだ従業員らを現場に派遣する。まずは2005年のハリケーン「カトリーナ」で壊滅した住宅を迅速に再建する計画に協力する。

 同社はこれまでに、企業から提供された食品を貧しい人々に配る事業にニューヨーク市で協力し、待ち時間を1時間から18分に短縮した。ペンシルベニア州の病院で医療品配送のコストを削減した実績もある。

(asahi.conより)

 たった1社で始まった生産革新活動が,業界を超え,業種を超え,国境も超えている.

大野耐一氏の試みが今もなお進化し続けているトヨタ式は,社内から仕入先に広がる.そしてNPSグループにより業種・業界を超えた.こうして広がったモノ造りのノウハウが,海外でも貢献している.

トヨタ式の人々には申し訳ないが(そういう自分自身もNPSの流れを受けているのだが)これを「日本のモノ造り」といいたい.

中国でも『精益生産方式』(リーンプロダクションの中国語訳)やTPSを導入したい,とか導入した,といっている工場を訪問することがある.しかしその実態は,「誰に教わったの?」といいたくなるレベルだ.

生産に「後引き生産方式」を取り入れている機種があります,というばね製造工場があった.しかし実態は受注生産のことを,後引き生産といっているだけだった.

精益生産の指導を受けたという金属加工工場は,土間に大勢しゃがみこんで,アルミダイキャストのランナー取りをしていた.

しかし嗤っているとすぐに足元をすくわれるだろう.
上記の2工場とも5Sの基礎は出来ている.正しい指導を受ければあっという間に,収益性の高い工場になるだろう.中国人経営者,経営幹部が皆「日本式」の導入意欲が高く,外部から指導を受けることに抵抗感が小さいからだ.

製造業はすぐに良くなるはずだ.

しかし中国で生活している私たちにとって問題は,銀行,鉄道,病院などの公共サービスだ.
サービスの品質向上の前に,待ち時間の短縮だけでも大いにありがたい.
公共的組織も「日本式」で改善は可能だ.
問題点は彼らに改善意欲がないことだ.

中国はモノ造りでは国際競争力を手に入れたが,サービス分野では三流以下だろう.

こんな本「国際競争力の再生」が中国語で出版されると良いのかもしれない.


このコラムは、2011年7月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第212号に掲載した記事に加筆修正しました。

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購入部品の追加工

 前項「技術改善」に引き続き改善活動の事例を紹介する。

全長4m弱のアルミ異型材料を購入し、本体に取り付ける作業がある。本体に組み付けるために購入した異型材料を若干切り落としている。この作業がムダと気付いた。彼らの設計改善は、図面に寸法公差を入れて納入部品の追加工をなくすというモノだった。

しかしこれは改善ではない。
問題は「追加工が必要」という事ではなく、「図面に公差がない」という事だ。
言ってしまえば、設計ミスだ。
「図面に公差を入れる」というのは、本来あるべき姿に戻しただけだ。
これを言っただけでは、身も蓋もない(笑)せっかく芽生えた改善意欲が萎える。

「同様な問題が再発しない様にするにはどうするか?」と言う課題を設定し、考えてもらった。
彼らは出図時の検図で。以下の2項目をチェックする事にした。

  • 寸法公差が入っているか。
  • ベンダーの加工能力が、公差範囲内にあるか確認したか。

このようにすれば、失敗するたびに出図チェックを充実する事が出来る。
そして出図チェックが若手設計者の教育になる。
重要な事は、失敗を責めるのではなく、再発させないために何をするかを考える事だ。

過去の失敗を叱るより、未来の失敗を防ぐ、という事だ。


このコラムは、2016年10月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第500号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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課題の定義

 先週は切断加工時に端材が出るという問題に対して、どのように課題定義をすれば良いかという事例について書かせていただいた。参照:「端材」

今週は別の事例を紹介したい。
板材をコの字形に曲げる加工がある。ベンディングマシンの稼働効率を上げると言う課題を設定して、2人作業で次の様に加工している。
横長のベンディングマシンの左右に一人ずつ作業員がつき、2人同時に作業する。一カ所曲げて材料を押し込み2カ所目を曲げる。曲げ終わると加工済み置き場におき、次の平板をとりベンディングマシンにセットするという手順だ。

この作業でベンディングマシンの効率は上がる様に見える。
しかし1回目と2回目の曲げ位置が異なるので、位置出しの当て板が使えない。あらかじめ加工位置にケガキ線を入れておく必要がある。二人同時の作業なので取り置き作業が干渉し手待ちが発生する。
ベンディングマシンの稼働率は上がるが、一人当たり生産効率は下がっている。

ベンディングマシンの2カ所に当て板をおけば、ケガキ線を入れると言うムダな作業は発生しない。一人目は材料をセットし、最初のラインを曲げ加工する。同時に二人目は二番目のラインを曲げ加工し、加工済み品を取り置く。加工済み品の取り置きの間に、一人目が加工中の材料を位置替えし未加工材料をセットする。
このように作業すれば、最初と最後の一枚の加工時に一人分の手待ちが発生するが、一人当たりの作業効率は上がる。

もし次工程が要求する量を確保出来るのならば、一人作業も可能だ。
この場合の課題は、加工機の稼働率を上げる事ではなく、一人当たりの加工効率を上げる事だ。


このコラムは、2016年9月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第495号に掲載した記事に加筆修正しました。

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端材

 後工程のために、鋼管部材を切断する作業がある。この作業の班長さんが、端材が出ない様に加工する方法はないかと尋ねて来た。

例えば、1mの鋼管を切断加工して、20cm、30cmの部材を各4本造るとする。
この場合、20cmの部材を4本加工するために1本の鋼管を使い20cmの端材がでる。30cmの部材を4本作るためには、2本の鋼管を使い10cmの端材と70cmの端材がでる。

この端材がもったいないというのだ。
もったいないので、次に加工する時のために端材を保管しておく。しかし次の加工で端材が使われる事はなく、どんどん端材がたまって来るという訳だ。

賢明な読者様ならば、20cmと30cmの部材を一度に加工すれば、1mの鋼管は2本だけとなり、10cm、20cm、70cmの端材は発生しない、とお気づきだろう。

当然質問して来た班長さんも、それは分かっている。
先ず50cmの部材を4本作り、それを20cmに切れば残りは30cmになる。しかし正確にいえば、刃の厚み分だけ30cmの部材は短くなっている。20cm、30cmと交互に切断すれば良いが、そのためには加工位置決めの当て板治具を毎回あわせ直す必要がある。

従ってこの班長さんが解決したい課題は、加工位置決め治具を素早くセットする方法、もしくは複数の位置決めが出来る治具を考える事だ。

課題をこのように整理すると、方法はいくつも考えつく。
課題を整理し単純にする事が改善の第一歩だ。


このコラムは、2016年9月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第494号に掲載した記事に加筆修正しました。

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パレート図の書き方

 私が初めてパレート図の書き方を教わった頃は、電卓を使い方眼紙に鉛筆で描いた。今ではExcelを使い、あっという間にきれいにパレート図を描くことが出来る。

改善活動にはパレート図を活用することが多い。
例えば、不良低減活動をする場合、不良現象ごとに件数の多い順に棒グラフを、累積比率を折れ線グラフにする。この棒グラフと折れ線グラフの組み合わせをパレート図と呼んでいる。パレート図を見て、改善対象の不良現象に優先順位をつけることが出来る。

パレート図

パレート図

今一緒に改善指導をしている中国人コンサルも、パレート図を使っている。
パレート図として使えるレベルのグラフは描けているが、純正のパレート図とはいいがたい。これを見た私の助手が、すぐさま熱血指導(笑)で正しいパレート図をかける様にした。

実は私自身も正しいパレート図をExcelで描ける様になるまでには、試行錯誤を繰り返した。助手が中国人コンサルにパレート図の書き方を指導しているのを、横で頼もしく眺めていた(笑)

品質道場「QC七つ道具」でパレート図の書き方も指導する。


このコラムは、2016年4月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第473号に掲載した記事に加筆しました。

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