カテゴリー別アーカイブ: 生産改善

改善のフットワーク

 今改善のお手伝いをしている工場で、作業の無駄をなくすためにレイアウトを変えようということになった。考え方と方向性を示して、次回訪問時までに自分たちで考えてレイアウトを変更しておくように指示をした。

一ヶ月後の訪問で、どのような変化があるか楽しみにしていた。
しかし何も変化はない。一ヶ月もかかって何もやってないとは何事かと叱ると、コンピュータで作画したレイアウト変更計画図面を見せてくれた。絵だけを描いて一ヶ月待っていたのだ。

そうではないすぐにやろうといって、その場で作業台の並べ替えを始めようとした。ところが又まずレイアウト図面を作ろうという。

絵だけを描いても何も改善できない。まずやってみて問題があれば、又改善する。これを繰り返しているうちに、「現場の改善力」がついてくる。頭で考えない。手で考える。体で考える。

現場の人たちが体を動かして考えることが肝要である。私が一方的に指示をしてレイアウトを変更して見せても『現場の改善力』は向上しない。

小さなことでもすぐやってみる。そして又次の問題が見つかればそれを改善する。これをフットワークよくやる。山登りと同じである。小さな峰に到達すると次の峰が見えるものだ。

あなたの工場の改善のフットワークはいかがだろうか。軽~いフットワークで改善のサイクルを軽快にまわしたい。


このコラムは、2008年2月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第21号に掲載した記事に加筆したものです。

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リストを持つ

 私の仕事は、クライアントの現場で品質や生産性の改善をサポートすることだ。この活動を通して、お客様の改善リーダを育成することを目的としている。契約期間が終わっても、お客様の改善リーダが改善を継続出来る様ににすることが仕事だと考えている。

従って、ここをこうしろと具体的な指示をすることは指導の回数が増えるにつれて減ってくる。改善のテーマとヒントを与えて、次回までに改善リーダが自主的に改善する、というスタイルでやっている。

毎回訪問時に、前回の課題の達成度を確認する。
先週訪問したお客様の改善リーダが、課題リストを作っていないのを発見し、再指導した。

改善リーダと言っても、専属で改善に取り組むことはなかなか難しい。通常は、自分の職務の他に改善活動をやっている、特に経営幹部の場合は、他にもやらねばならない業務がいくらもある。改善の実行をメンバーに任せなければ出来ない。

そのためのマネジメントツールとして、課題リストを作成することが必要だ。忙しいからと言って、リスト作りを後回しにすると、更に忙しくなってしまう。

課題リストとは、改善課題と、担当者、スケジュール、現状が一覧できる表のことだ。これを毎日確認し、現状を改訂して行く。そしてそれをメンバーと共有し、進捗マネジメントに活用する。

課題リストを活用して、メンバーのホウレンソウを促進することも出来る。

課題リストは、仕事ばかりではなく個人の生活にも応用可能だ。
人生の課題リスト(こうなりたいというWish List(願望リスト))を作り、毎日見る。よく夢、希望、願望を紙に書け、と言われるが書いただけでは不十分だ。毎日見ることで、達成の確率が上がる。

私も毎月新月の日に、課題リストを手帳に書き直している。


このコラムは、2012年5月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第259号に掲載した記事に加筆したものです。

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生産委託先の指導

 このメールマガジンの読者様の多くは、生産現場に関わっている方々だと認識している。生産委託先現場の改善指導について、自分なりの考え方を書いてみたい。

私は前職時代に、日本国内、海外の自社工場、生産委託先工場の指導をしていた。
自社工場の場合は、少なくとも経営幹部とは価値観を共有できている。しかし生産委託先の場合は、経営者との価値観共有から指導をしなければならない。ここがずれていると、現場の指導はうまく行かない。

その上で現場のリーダークラスのレベルを上げて行く。
Q(品質):原因分析のレベルを上げる。問題発生の予知能力を上げる。
C(コスト),D(納期):生産量よりは生産効率を優先させる。
こういう指導を現場で実践する。
QCDが相互に対立する関係ではなく、相乗的に向上させることが出来ることを実践してみせる。

例えば工程内不良を減らすことが出来れば、生産性が上がりコストは下がる。
更にリードタイムを短くすれば、タイムリーに工程内不良対策が出来、品質は更に上がる。

当然1週間や2週間では変化は起きないが、半年・1年の期間でリーダー達のレベルが上がる。ここまでくれば、加速度的に良くなるはずだ。それまでの間は、現場の実践を通して繰り返し教える。


このコラムは、2016年2月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第462号に掲載した記事に加筆したものです。

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問題解決の第一歩・認識

 先週のコラムでは、問題解決の第一歩は問題を正しく定義する事だ、と書かせていただいた。

完成品倉庫が狭いのが問題ではない。問題を正しく定義すれば、出荷量より多く生産する事である。

完成品倉庫が狭いという「現象」は簡単に認識出来る。
従って、完成品倉庫が狭いという解決課題を定義しがちだ。解決課題が間違っていれば、問題は解決しない。

しかし実際の生産現場では、問題を認識出来ていない事が多い。
認識は出来ていても、「こんなモノだ」という現実受け入れ型の「諦め」が改善のチャンスをつぶすことになる。

例えば、エンジンのクランクシャフトを鍛造加工して、要求精度に仕上げる。
この方法では歩留まりは70%ほどだそうだ。従って後工程で切削加工をする。これが「諦め」だ。

歩留まり70%を受け入れてしまうと、削り代(けずりしろ)をみこんで鍛造加工し切削加工を
追加することになる。材料も追加加工もムダだ。

歩留まり70%を諦めなければ、方法を考えることになる。
鍛造加工前に、たたいてあらかた形を作る。これだけで歩留まりは90%になったそうだ。

ダイキャスト成形をする時は、金型を交換して数ショットはきちんとした製品が出来ない。これを「試し打ち」として諦めてしまえば、改善はない。
試し打ちがムダであるという認識を持つことにより、改善が出来る。

試し打ちがムダだという認識を持てば、なぜ金型交換後のショットがうまく行かないか考える。金型の温度が上がっていないから、材料が金型の隅まで回らない。では金型の温度を上げれば良いだけだ。
金型の温度を上げる方法はいくらでも思いつくはずだ。


このコラムは、2012年8月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第270号に掲載した記事に加筆したものです。

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問題解決の第一歩

 問題解決の手法は沢山ある。
問題解決の一番重要なステップは、まず始めに課題を正しく定義する事だ。

例えば、
「受注が多くて出荷が間に合わない」というのは課題ではなく、現象だ。
正しい課題は「生産能力がなりない」ということだ。

同様な例を挙げると、
「製品倉庫が狭い」というのは課題ではなく「出荷より沢山生産してしまう」
ことが課題だ。

出荷不良を「検査をしているのに不良が顧客に流出する」と課題定義してしまうと「検査を強化する」という不毛な解決案が出て来る。
正しい課題は「工程内で不良が発生する」という事であり、これに対策をすれば「工程内不良をなくす」という本質解決を目指すことになる。
もちろん一足飛びに、工程内不良をなくす事はなかなか難しい。暫定的に検査強化をする事もあるだろう。しかしあくまでも「暫定対策」であることを明確にしておかなければならない。

問題の表層を見入るのではなく、本質を見て課題を定義しなければならない。

もう一つ重要なのは、課題を「自責」で定義する事だ。

上述の「出荷が間に合わない」を、顧客の注文が多い(他責)とすれば自分たちでは解決が出来ない。生産能力不足(自責)と課題を定義するから改善が出来る。

極端な例を挙げたが、意外とこの落とし穴にはまっている例を良く見る。

従業員の能力が足りないから、単純作業だけさせる。というのは、課題を従業員の問題(他責)として定義しているから、効果的な問題解決が出来ない。
従業員の育成が不足している(自責)と課題を定義すれば、いくつも解決案が出て来るはずだ。

「他責」は愚痴やあきらめしか生まない。
「自責」が工夫と改善を生む。


このコラムは、2012年8月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第269号に掲載した記事に加筆したものです。

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作業者は先生です

 もう10年近く前になるが、当時改善のお手伝いをしている工場でこんな話を伺た。
ある作業者が決められた作業標準に従っていなかった。現場監督者が注意しても、作業者はこの方が効率がよいと主張して言うことを聞かない。現場監督者は彼女に残業を与えないことにし、辞職させてしまった。

この一件を辞職願いにサインをする際に経営者が気がついた。辞職願いに書かれている文章も文字もきちんとしたものだったので事情を聞いてみて分かったそうだ。

この時の訪問指導では改善チームのメンバーに、作業者は先生なんだからその作業動作をよく見なければいけない、という話をもう一度した

作業標準を守らせることは重要だが、守らない作業者の動作をよく観察すべきである。毎日何千回と同じ作業を繰り返しているのだから、体でもっとよい作業方法を体得している可能性もある。それをいきなり叱ってしまっては改善のチャンスを失ってしまう。つまり、作業者は改善のヒントを教えてくれる先生なのだ。

作業を標準化するということは作業のばらつきを押さえるために必要である。
しかしその標準は、標準を作った時点で最良の作業方法かもしれないが、明日も最良であるという保証はない。標準化というのは進歩を止めてしまうことだ。標準をそのままにしておくということは世間の進歩に対して相対的に「退歩」することになる。

標準を決めたその日から改訂(改善)することを考えなければならない。

新規現場指導案件

 2年前に、四川省の中国企業を半年指導したことがある。
QCC活動を通して、現場の生産性を上げるプロジェクトを指導した。活動中に設計部門を改革すれば、生産性は劇的に上がると確信した。私に言わせれば、試作設計が終わった段階で量産を開始している様なモノだ。全ての作業が、現場の作業員による「現物合わせ」作業が必要になっていた。
これを改めるだけで、生産性は3倍4倍になるだろう。
しかし設計部門を統括している老副総経理は、ウチの製品は少量生産なので、この設計がベストだ、と言って譲らない(苦笑)

総経理とは、次のプロジェクトで設計部門の改革をしましょう、と話していたが、総経理は本社に帰任となり次のプロジェクトは無くなった。

プロジェクト終了後1ヶ月程経った頃、突然工場から電話があり生産性が3.5倍になったと報告があった。指導する時は、プロジェクトメンバーの改善能力を高める事に注力しているので、指導終了後にも改善が続いているのを知らせてもらえると非常に嬉しい。
設計部門の改革も出来れいれば、生産性は10倍以上にはなっていただろうと、若干残念な思いもあった。

その企業と同じく四川省にある同業の中国企業から、現場指導をして欲しいと連絡があった。いつの間にか四川省でも有名になったのだと喜んだ(笑)
しかし事実は、以前指導した工場の総経理が、広東省の本社に帰任後、同業の会社に転職したのだと分かった。
新規顧客ではあるが、リピート顧客でもあった訳だ(笑)

どちらにせよ、私の指導を覚えていてくれて、また依頼していただいた。
大変嬉しい事だ。


このコラムは、2015年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第416号に掲載した記事に加筆したものです。

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続・百聞は一見に如かず

 先週のコラムで、他社の現場を見る事ことにより、5S活動のモチベーションが上がった事例をご紹介した。
今週は別の企業の事例をご紹介したい。

5S交流会で中国人幹部に火がつき、自主的に5S活動を始めた日系刺繍工場だ。
日本本社社長が、出張で来るたびに現場がキレイになっているとおっしゃっている。

5Sがうまくいっている企業とそうでもない企業の違いを考えてみた。
5Sがうまくいっている企業は、以下の3点に特徴が有りそうだ。
・トップが率先して取り組んでいる。
・全従業員が参加している。
・楽しくやっている。

上述の刺繍工場では、日本人総経理が率先して5Sに取り組んだ訳ではない。
日本人総経理は「みんなに任せてあります」とおっしゃっている。
今までの経験では、こういう工場は5Sは盛り上がらない。
しかし経営者の指示ではなく、自主的に活動を始めて既に3ヶ月。大変興味が有り、先日工場を訪問して来た。経営者や幹部の話を聞いて理由が分かった。
中国人副総経理が本気で取り組んでいる。彼曰く「5Sが上手く行かなかったら、責任を取って会社を辞める覚悟です」。日本人総経理も日本本社社長も彼を全面的に支援している。

5Sが上手く行く理由「トップが率先して取り組んでいる。」は「経営幹部が率先して取り組んでおり、トップが全面的に支援している。」に変更する必要があるかもしれない(笑)

もう一つ5Sが上手く行く理由を挙げるとすると、活動の中心となるメンバーが、5Sがうまくいっている状態をイメージ出来ている、を追加すべきだろう。
他社との交流会により、5Sが素晴らしい職場を具体的にイメージ出来る事が大きいと考えている。


このコラムは、2015年8月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第437号に掲載した記事に加筆したものです。

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究極の教え方

 先週土曜日に第一期TWI導入サポート企業様のキックオフミーティングを開催した。何度でも再現できる教え方を習得し、教え方を標準化することにより、指導者が変わっても、作業員が変わっても、作業がバラつかない様にする。これがTWI-JIの目指すところだ。「科学的職業訓練」と言う名前を付けてみた。
これと対極の位置に有るのが「伝統的職業訓練」だと考えている。伝統的職業訓練とは「徒弟制度」の事だ。

TWIの導入を推薦している私は、徒弟制度を否定しているかと言うと、実は逆で徒弟制度は究極の職業訓練だと考えている。師匠の元に住み込み、弟子として、便所掃除からお茶汲みまで仕事と関係のない事から叩き込まれる。効率は非常に悪い。しかし徒弟制度で受継がれるのは、仕事の技術ではなく「魂」なのだ。師匠の命は限りが有る。いつかは亡くなる。しかし師匠の魂は弟子達によって次の世代へと受継がれる。そしてそのまた次世代の弟子へと受継がれて行く。

徒弟制度は、師匠の「業」をその魂と一緒に、大河の如く未来に受継いで行くためのシステムなのだ。

しかし我々の様に、工場でのモノ造りに関わっている者にとっては、徒弟制度は効率が悪すぎる。ほとんどの従業員が出稼ぎであり、3年で全員入れ替わる様な職場で「匠の業」を人生をかけて受継いで行く訳にはいかない。科学的職業訓練に頼ることになる。

私には、中国人の弟子がある。さすがに寝起きまで共にする訳には行かないが、そういう人達には、自分の全てを伝えたいと考えている。そうすれば、私が死んだ後も、私が先輩から受継いだ経験や考え方が人々の役に立つはずだ。

こちらの本は、家具職人の秋山利輝氏の弟子の育て方が書いてある。
「一流を育てる 秋山木工の職人心得」秋山利輝著

書籍中にある秋山氏の言葉を以下に紹介する。
「技術がいくら一流でも、技術だけではすぐ追いつかれてしまいます。でも 心はすぐには真似できません。……
 感動してもらうモノ造りは、心が一流でないと出来ないのです。……
 「できる職人」ではなく、一流の心と技術を持った「できた職人」を育て たいのです。」


このコラムは、2015年3月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第414号に掲載した記事です。

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TQCを捨てたツケ

 

TQCを捨てたツケ

日本メーカーの高品質を支えてきたTQC(統合的品質管理)や、TQCに欧米のマネジメント要素を取り込んだTQM(総合的品質管理)をやめてしまったからでしょう。1990年代、いわゆる「バブル景気」の崩壊により、日本メーカーは全体的に自信を失いました。そこから脱するために、米国式の経営管理手法を日本メーカーは積極的に導入しました。MRP(資材所要量計画)やERP(統合業務パッケージ)、SCM(サプライチェーン・マネジメント)といったものです。
ところが、これらは主に財務管理を強化するためのもので、品質については後回しになってしまった。そして結果的に、多くの日本メーカーはTQCやTQMをやめてしまったのです。実際、この頃、日科技連などでも品質関連の講座の受講者が大幅に減ったと聞いています。

(以下略)

 自動車業界で大規模リコールが何件も発生している。日本メーカの品質力は落ちてしまったのだろうか?と言う問いに対し、日野三十四氏(モノづくり経営研究所イマジン所長)は、品質が落ちていると言うよりも停滞しているとしながら、その原因をバブル崩壊以降自信をなくした日本人経営者が安直に、米国の合理的経営手法を真似したために、手を広げ過ぎ忙しくなりすぎたからと分析しておられる。

私も、バブル崩壊後に米国式経営に飛びついたのが、日本の品質力を落とした原因と考えている。しかし日野先生の分析とは少し違っている。

米国式の株主至上主義経営が、短期の利益を追求するあまり「現場力」を落としてしまったため、日本の品質力が落ちたと考えている。つまり現場の作業者を、派遣要員、契約社員に置き換えることにより短期的な経営数字改善を狙う経営をした。その結果現場にあった「暗黙智」が霧散してしまったのだ。

米国式のMRP、ERP、SCMを導入すれば、導入当初は手が回らなくなるのは理解できる。しかしこれらのツールは、オフィスワーカの生産性を上げる物であり、程なく余裕が出て来るはずだ。
現場力が失われたと言う私の分析の方が、的を射ている様に思うがいかがだろうか。

現場力が失われた結果TQC、TQMなど現場改善の活動が下火になって来た。
TQC、TQM活動の総本山である日本科学連盟(日科技連)に登録されているQCサークル数が年々減少傾向にある。以前は登録QCサークル数の年間推移グラフが公表されていたが、それが「累積登録数」となり、最近は日科技連のHPを探しても、単年度の登録QCサークル数しか見当たらなくなった(苦笑)

もう一度「現場力」を取り戻すためにQCサークル活動を活性化すべきだと考えている。QCサークル活動停滞の歴史を教訓とすれば、以下の様な活動方針に変えてゆくのがよいと思う。

・管理職が積極的に参加する。
 QCサークル活動は「ボトムアップ」活動として、一般従業員の自主性に任せられていた。自主性に任せる、と言えば聞こえはよいが、現実には「丸投げ」状態となっており、業務からかけ離れた活動となってしまった。活動はサークルメンバーの自主性に任せるが、活動テーマ選定時には、経営幹部、管理職も一緒に議論する。活動の成果が業務に直結すれば、サークルメンバーの達成感も経営側の満足度も上がる。

・QCサークルメンバーの自己実現の場とする。
 QCサークル活動による、メンバー個人の知識・経験の成長実感、達成感を重視する。チームワークを通して感動共有を計る。

・楽しくやる
 QCサークル活動を通して、仕事の楽しさを実感する。

この様な方針で活動をすれば、QCサークル活動がまた活性化すると考えている。社内のQCサークル活動の成果発表会や、他社との成果発表交流会がより活性化を高めるだろう。


このコラムは、2015年9月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第442号に掲載した記事です。

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