生産改善の仕事をするときは、まずモノの流れを見えるようにする。そして作業のムダ取りに多くの時間を割いている。機械化による人員削減を考えておられる工場でも同じだ。
作業改善をせずに機械化してしまえば、ムダも一緒に機械化してしまうことになる。

ボトルネックになっている作業のムダ、ムラ、ムリを省く。モノの置き方、手の動かし方を最適にすれば、2秒3秒とサイクルタイムが短くなる。小さな改善だが、これをすることにより、一緒に改善活動をしているメンバーがこつを飲み込むのを目的にしている。この小さな改善は、現場が継続して行かなければならない仕事だからだ。コンサルの仕事が終わった後でも、改善を継続するためには、現場の改善力をつけなければならない。

各工程のサイクルタイムがタクトタイムに対して余裕が出てきたら、工程間で作業の組み換えをして、作業員を抜いてゆく。省人化により改善の効果が加速してくる。この段階で半自動化を検討すると、効果は更に加速する。

4人で分担していた作業を、半自動機でナガラ化し3人減らしたこともある。
前段で、工程の流れをすっきりさせ、作業のムダ取りをしなければ、うまくは行かなかっただろう。

意外にも、日々生産をしている人たちには気が付かない様だ。
仕掛品を置く棚の場所を変えただけで、十数％生産効率が上がったこともある。毎日仕事をしていると、その場所が当たり前になってしまい、動かすと言う発想が出てこないのだろう。

コツは簡単だ、作業を見ていてムダな動作をやめればよいのだ。
まとめて作ったほうが得だと言う考えも捨てた方が良い。取り置きのムダが発生する。
治工具の交換が発生するので、まとめて作ったほうが得だと、安易に考えない。
どうすれば治工具の交換が早くなるか。
どうすれば治工具を交換しなくてすむか。
と言う考え方をすれば、改善ができる。

このコラムは、2011年3月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第195号に掲載した記事です。

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　今回は縫製工場を訪問した。

華南地区は元々ニット系の服飾品生産が多かったようだが、香港系、中国系の工場が廃業に追い込まれたりしている。又力のある会社はベトナムなどに転出しており、同業者が減っているという。

訪問した工場は、自社ブランドを持ったメーカなので比較的優位な経営環境にあると思われる。しかしOEM生産主体の工場は厳しい価格競争と、労務費の上昇の両面のプレッシャーに耐え切れないところが出てきてしまったのであろう。

生産現場を見せていただくと、工業製品の生産というよりは、工芸製品の生産といったほうがぴたりと来る現場である。とはいえ必ず工業製品の生産性改善手法・コストダウン手法は適用可能である。
まずは生産工程の整理整頓をしモノの流れを見えるようにする。その上で制約条件となっている工程から順番に改善を進める。
そんなアドバイスをしてきた。

このコラムは、2008年9月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第50号に掲載した記事です。

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　ある工場（バスを生産する中国企業）の改善指導が先週終了した。半年余りかけ精益生産項目（リーン・プロダクション・プロジェクト）を指導した。

内陸部にある工場を初めて訪問した時は、寒い寒いを連発していたが、最終回は蒸し風呂のような暑さにばて気味となった（笑）

この工場の経営者からは、精益生産を工場に根付かせるため、プロジェクトチーム（精益生産項目と言う部署を新設していた）を指導して欲しいと依頼を受けた。

実はこの工場の親会社を無料診断で訪問したことがあり、いきなりリーン・プロダクションに取り組めるレベルにないと推定していた。まずはリーン・プロダクションの基本となる5Sの指導から始める事とした。それと平行して、生産現場の作業改善の指導をした。

指導していると、色々な問題点が見えて来て、実はリーン・プロダクションなどと言っているレベルではない事が分かって来る（苦笑）
製品企画から量産に移るまでの、仕組みがきちんと機能する様にする必要がある。更に品質保証システムも脆弱生が見えてくる。

などなど課題が沢山ある工場だ。その分成長機会が沢山ある。
組織改革が必要と判断したが、経営者に「外科手術」を受ける勇気を与えられなかった。

5Sと作業改善の指導をしながら、開発、品証のメンバーの意識を上げる事とし本格的な外科手術は次回のプロジェクトでやろうと言う事で指導をして来た。

こちらの指導がなかなか理解出来ないようで、進歩はかなり遅かった。
しかし最終回の進歩がずば抜けて高かった。今までの分が一気にメンバーの腑に落ちて、オセロの四隅を取ったように、一気に変わった。

どうもこの工場のメンバーは、視覚的に指導するのが合っていた様だ。
ビデオカメラを使った指導を始めたら、一気に理解が深まった様だ。ある作業のビデオを見せて「この作業員を楽にしてやれ」と言ったら、次の日には作業用の治具が出来ていた。現場で指導するより、ビデオ映像の方が効果が高いなんて思っていなかった（笑）
効果があるからには、これからはもっとビデオ改善を取り入れて行く事にした。

この指導先は、最終回の指導以降も改善が継続している。
遅咲きだったが、指導したメンバーが力を発揮する様になって来た。

先週末には、残業をしても一日に3台しか作れなかったのが、定時だけで3.5台作れる様になったと、報告があった。最終回には、目標を定時だけで4台に設定して来た。多分今週中には達成するだろう。

実は指導のあと、経営者、メンバーと一緒に食事会をした。
この席で一月に2,000台作れる様になったら、見に来るからと、約束して来た。一日８台だから今の目標の倍だ。

このコラムは、2013年7月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第318号に掲載した記事に加筆しました。

　先週は、生産改善の指導をさせていただいているお客様で第三期最終回の訪問指導に伺った。

前回訪問時に、アドバイスした改善点、自主的に取り組んだ改善点の発表を聞くと、改善効果は総額23万元／年となった。この金額は、純粋に改善コストダウン分だけであり、改善の結果スペース削減、不良の減少などの効果は加算されていない。

今回の改善事例発表には、現場の班長、作業員からの提案も2件含まれていた。
今指導しているメンバーが、班長や作業員の改善指導が出来る様になって来たという事だ。

問題を改善出来る能力。
問題を発見して改善出来る能力。
改善が継続される習慣。
という３ステップの最終章まで到達したと言う、達成感を感じた。

メンバーたちは余り実感していないかもしれないが、経営幹部の方から「2年前と比較して、明らかに改善の着眼点に変化が見られる」と評価を受けた。

こういう評価が、メンバーの改善意欲を更にひき出し、より高い挑戦に取り組むことになる。

このコラムは、2013年2月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第295号に掲載した記事に加筆しました。