カテゴリー別アーカイブ: 生産改善

お変わりなく

 「お変わりなく」という挨拶言葉に違和感をいつも感じている.
ただの挨拶なのだから深く考えなくてもと思いつつ,なぜ違和感があるのかを考えてみた.

「お変わりなく」というのは,健康状態,生活状態や商売の状態に変化がないと言う意味と理解してよいだろう.従って文脈から判断すれば,健康な状態や,商売繁盛の状態から変化がないということだ.

しかし変化がないことが良いとは限らない.
例えば,少年に久しぶりに会ったとする.
ここで「お変わりなく」では困ってしまう.成長期である少年が前回会った時と同じでは困る.

病人の見舞いに行って「お変わりなく」と挨拶して帰って来る人もあるまい.

または進歩の激しい業界で変化がないということは,その業界内では相対的に退歩しているということになる.

生産現場では「お変わりなく」は,間違いなくだめだ.
何も変わっていないということは,何も改善していないということだ.
指導をしているお客様で,成果が出る会社は訪問指導に行くたびに現場の様子が変わっている.同じお客様の中でも,成果の出ている職場ほど変化が多い.

材料の置き方,作業台の向き,設備の位置などチョコチョコと変えてみようというリーダがいる職場は,どんどん改善が進む.設備の向きを変更すると,作業性が良くなるとアドバイスしても,設備の移動には業者を呼ばなければならないから○○万元必要です,というリーダがいる職場はなかなか改善が進まない.
出来る方法を考える前に,出来ない理由を考えてしまっている.

もっとも,変化があればすべて良しというわけではない.
お客様に訪問指導に行った時に,人が集まっている一角が新たに出来ている.私の経験では,こういう場合は良い変化ではない.
聞けば不良が流出してしまい,流出防止のためにダブルチェックすることを、お客様に約束してしまったという.
こういう変化はよろしくない.
この場合は,変化をさせる場所が間違っている.不良流出を止めようとするからダブルチェックとなる.不良発生を止めようとすれば,別の場所に変化があるはずだ.

いずれにせよ,どのような変化でもそれは進歩のチャンスだ.
変わりがないことを喜ぶよりは,変わりがあることを喜ぼうではないか.


このコラムは、2011年7月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第214号に掲載した記事に加筆修正しました。

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「トヨタ生産方式」ノウハウ無償提供 北米の病院などに

 トヨタ自動車は29日、無駄を省いて作業を効率化する「トヨタ生産方式」のノウハウを、北米の病院や学校、非営利団体などに無償提供する活動を本格化させると発表した。社会貢献のためで、今後1年間で最大20団体に協力するという。

 生産現場で経験を積んだ従業員らを現場に派遣する。まずは2005年のハリケーン「カトリーナ」で壊滅した住宅を迅速に再建する計画に協力する。

 同社はこれまでに、企業から提供された食品を貧しい人々に配る事業にニューヨーク市で協力し、待ち時間を1時間から18分に短縮した。ペンシルベニア州の病院で医療品配送のコストを削減した実績もある。

(asahi.conより)

 たった1社で始まった生産革新活動が,業界を超え,業種を超え,国境も超えている.

大野耐一氏の試みが今もなお進化し続けているトヨタ式は,社内から仕入先に広がる.そしてNPSグループにより業種・業界を超えた.こうして広がったモノ造りのノウハウが,海外でも貢献している.

トヨタ式の人々には申し訳ないが(そういう自分自身もNPSの流れを受けているのだが)これを「日本のモノ造り」といいたい.

中国でも『精益生産方式』(リーンプロダクションの中国語訳)やTPSを導入したい,とか導入した,といっている工場を訪問することがある.しかしその実態は,「誰に教わったの?」といいたくなるレベルだ.

生産に「後引き生産方式」を取り入れている機種があります,というばね製造工場があった.しかし実態は受注生産のことを,後引き生産といっているだけだった.

精益生産の指導を受けたという金属加工工場は,土間に大勢しゃがみこんで,アルミダイキャストのランナー取りをしていた.

しかし嗤っているとすぐに足元をすくわれるだろう.
上記の2工場とも5Sの基礎は出来ている.正しい指導を受ければあっという間に,収益性の高い工場になるだろう.中国人経営者,経営幹部が皆「日本式」の導入意欲が高く,外部から指導を受けることに抵抗感が小さいからだ.

製造業はすぐに良くなるはずだ.

しかし中国で生活している私たちにとって問題は,銀行,鉄道,病院などの公共サービスだ.
サービスの品質向上の前に,待ち時間の短縮だけでも大いにありがたい.
公共的組織も「日本式」で改善は可能だ.
問題点は彼らに改善意欲がないことだ.

中国はモノ造りでは国際競争力を手に入れたが,サービス分野では三流以下だろう.

こんな本「国際競争力の再生」が中国語で出版されると良いのかもしれない.


このコラムは、2011年7月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第212号に掲載した記事に加筆修正しました。

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購入部品の追加工

 前項「技術改善」に引き続き改善活動の事例を紹介する。

全長4m弱のアルミ異型材料を購入し、本体に取り付ける作業がある。本体に組み付けるために購入した異型材料を若干切り落としている。この作業がムダと気付いた。彼らの設計改善は、図面に寸法公差を入れて納入部品の追加工をなくすというモノだった。

しかしこれは改善ではない。
問題は「追加工が必要」という事ではなく、「図面に公差がない」という事だ。
言ってしまえば、設計ミスだ。
「図面に公差を入れる」というのは、本来あるべき姿に戻しただけだ。
これを言っただけでは、身も蓋もない(笑)せっかく芽生えた改善意欲が萎える。

「同様な問題が再発しない様にするにはどうするか?」と言う課題を設定し、考えてもらった。
彼らは出図時の検図で。以下の2項目をチェックする事にした。

  • 寸法公差が入っているか。
  • ベンダーの加工能力が、公差範囲内にあるか確認したか。

このようにすれば、失敗するたびに出図チェックを充実する事が出来る。
そして出図チェックが若手設計者の教育になる。
重要な事は、失敗を責めるのではなく、再発させないために何をするかを考える事だ。

過去の失敗を叱るより、未来の失敗を防ぐ、という事だ。


このコラムは、2016年10月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第500号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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課題の定義

 先週は切断加工時に端材が出るという問題に対して、どのように課題定義をすれば良いかという事例について書かせていただいた。参照:「端材」

今週は別の事例を紹介したい。
板材をコの字形に曲げる加工がある。ベンディングマシンの稼働効率を上げると言う課題を設定して、2人作業で次の様に加工している。
横長のベンディングマシンの左右に一人ずつ作業員がつき、2人同時に作業する。一カ所曲げて材料を押し込み2カ所目を曲げる。曲げ終わると加工済み置き場におき、次の平板をとりベンディングマシンにセットするという手順だ。

この作業でベンディングマシンの効率は上がる様に見える。
しかし1回目と2回目の曲げ位置が異なるので、位置出しの当て板が使えない。あらかじめ加工位置にケガキ線を入れておく必要がある。二人同時の作業なので取り置き作業が干渉し手待ちが発生する。
ベンディングマシンの稼働率は上がるが、一人当たり生産効率は下がっている。

ベンディングマシンの2カ所に当て板をおけば、ケガキ線を入れると言うムダな作業は発生しない。一人目は材料をセットし、最初のラインを曲げ加工する。同時に二人目は二番目のラインを曲げ加工し、加工済み品を取り置く。加工済み品の取り置きの間に、一人目が加工中の材料を位置替えし未加工材料をセットする。
このように作業すれば、最初と最後の一枚の加工時に一人分の手待ちが発生するが、一人当たりの作業効率は上がる。

もし次工程が要求する量を確保出来るのならば、一人作業も可能だ。
この場合の課題は、加工機の稼働率を上げる事ではなく、一人当たりの加工効率を上げる事だ。


このコラムは、2016年9月26日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第495号に掲載した記事に加筆修正しました。

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端材

 後工程のために、鋼管部材を切断する作業がある。この作業の班長さんが、端材が出ない様に加工する方法はないかと尋ねて来た。

例えば、1mの鋼管を切断加工して、20cm、30cmの部材を各4本造るとする。
この場合、20cmの部材を4本加工するために1本の鋼管を使い20cmの端材がでる。30cmの部材を4本作るためには、2本の鋼管を使い10cmの端材と70cmの端材がでる。

この端材がもったいないというのだ。
もったいないので、次に加工する時のために端材を保管しておく。しかし次の加工で端材が使われる事はなく、どんどん端材がたまって来るという訳だ。

賢明な読者様ならば、20cmと30cmの部材を一度に加工すれば、1mの鋼管は2本だけとなり、10cm、20cm、70cmの端材は発生しない、とお気づきだろう。

当然質問して来た班長さんも、それは分かっている。
先ず50cmの部材を4本作り、それを20cmに切れば残りは30cmになる。しかし正確にいえば、刃の厚み分だけ30cmの部材は短くなっている。20cm、30cmと交互に切断すれば良いが、そのためには加工位置決めの当て板治具を毎回あわせ直す必要がある。

従ってこの班長さんが解決したい課題は、加工位置決め治具を素早くセットする方法、もしくは複数の位置決めが出来る治具を考える事だ。

課題をこのように整理すると、方法はいくつも考えつく。
課題を整理し単純にする事が改善の第一歩だ。


このコラムは、2016年9月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第494号に掲載した記事に加筆修正しました。

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パレート図の書き方

 私が初めてパレート図の書き方を教わった頃は、電卓を使い方眼紙に鉛筆で描いた。今ではExcelを使い、あっという間にきれいにパレート図を描くことが出来る。

改善活動にはパレート図を活用することが多い。
例えば、不良低減活動をする場合、不良現象ごとに件数の多い順に棒グラフを、累積比率を折れ線グラフにする。この棒グラフと折れ線グラフの組み合わせをパレート図と呼んでいる。パレート図を見て、改善対象の不良現象に優先順位をつけることが出来る。

パレート図

パレート図

今一緒に改善指導をしている中国人コンサルも、パレート図を使っている。
パレート図として使えるレベルのグラフは描けているが、純正のパレート図とはいいがたい。これを見た私の助手が、すぐさま熱血指導(笑)で正しいパレート図をかける様にした。

実は私自身も正しいパレート図をExcelで描ける様になるまでには、試行錯誤を繰り返した。助手が中国人コンサルにパレート図の書き方を指導しているのを、横で頼もしく眺めていた(笑)

品質道場「QC七つ道具」でパレート図の書き方も指導する。


このコラムは、2016年4月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第473号に掲載した記事に加筆しました。

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本質を見抜く力

元プロ野球監督・野村克也氏の著書「凡人を達人に変える77の心得」からこんな言葉を紹介したい。

「その分野の本質を知らない人間は大成できない」

高校野球で「本格派」と言われた投手が、プロに入って活躍出来ない例がままある。「本格派投手」とは、相手打者が直球に的を絞って狙っている所に直球を投じて打ち取る投手の事だ。いわゆる手も足も出ないと言う力量で、相手をねじ伏せることができるのが「本格派」だ。

高校野球とプロ野球のレベルが違う。高校野球の本格派が、プロで通用するとは限らない。

そこで「投手の本質」に気が付いた者がプロでも大成する。
投手の本質とは、豪速球で相手打者をねじ伏せる事ではない。相手チームからアウトをとる事だ。
つまり相手チームからアウトをとるために、豪速球に磨きをかける事は、投手の仕事を達成する一つの方法に過ぎない。

野球とは9人でやるスポーツであり、投手と打者の対決ではない。
「打たせて取る」事を考えれば、投手にとってコントロールが重要である事が分かるはずだ。この本質に気が付いた者がプロでも通用する力を手に入れることができる。

イチローも大リーグに移籍し、パワーヒッターとしては通用しない事を知るとすぐに内安打を量産する。これはイチローが、「ボールの芯をバットで捉える」と言う打者の本質を既に体得していたから、レベルの違うステージでも活躍出来たと言えるだろう。

私たちも「改善の本質」を見抜かなければならない。
改善は業績の向上のためにやる。これが本質だ。

業績を上げるために、生産効率を上げる。そのために、同じ人数で沢山造れる様にする。
少ない人数で作れる様にする。
どちらの方法をとっても生産効率は上がる。
本質を見抜き、経営環境を理解すれば、どう改善すべきか違うはずだ。

以前にもご紹介したが、完成品倉庫が狭いと言う問題を抱えている工場の本質問題は、出荷量より沢山造ってしまう事だ。ここに焦点を当てない限り、改善は望めない。


このコラムは、2013年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第323号に掲載した記事に加筆しました。

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問題設定力

 先週のニュース、アマゾンロボット競技会で日本チームの敗退を取り上げ「問題設定力」について考えた。今日は別の事例で「問題設定力」について考えたい。

先週は中国民営企業で指導をしていた。設計、購買、生産、品質部門を集め、各職場の一番困っている問題を出してもらった。
経営幹部にも参加していただき、現場が出した問題点を「すぐ改善」「調査」「やらない」の三択でその場で結論を出して行く。

金型修理(200万元)や新規設備の購入(十数万元)がその場で決まって行く。こういう取り組みが現場職長の改善に対するモチベーションを上げる。

プレス金型が古くプレス品を組み込んだ後に修正作業が発生している。設備の温調が壊れており、夏場は日中に作業が出来ず、出勤時間を変更して対応している。など現場職長が、上申しても受け入れてもらえないと、諦め感を持っていた所を意識改革出来た。

「調査」となった問題点の一つに、作業場が狭く生産効率が悪い。レイアウトを変更したいと問題提起した現場職長がいた。
会議終了後、即職長と一緒に現場確認をした。

確かに生産効率の悪いレイアウトになっている。しかし問題点はレイアウトが悪い事ではなく、生産現場に今必要でない物が沢山置いてあり、生産スペースを圧迫している事である。

「適時に部品調達出来ていない」が真の問題だ。
今必要ない部品は沢山あるが今必要な部品が足りない、と言うのが問題であり「適時部品調達が出来ない」が正しい問題設定だ。

「レイアウトが悪い」と問題設定すれば、解決方法は限定される。
「適時部品調達」を達成すればレイアウトの自由度は倍増するはずだ。

実はこの指導は私の助手がしており、私は適時調達が解決した後のレイアウトを検討していた(笑)


このコラムは、2016年7月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第486号に掲載した記事に加筆しました。

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ポジティブキーワード

 先週の記事「質問の力」に対して読者様からこんなメッセージをいただいた.

☆H様のメッセージ
今日のテーマの「質問の力」の内容はとてもいいと思いますよ!私もよくします。
言われたからするのではなく、その作業の本質がわかっている人は、色々な角度から質問してもきちんと答えられます。
そういう人は確実に仕事を身につけていくのですよね。

あと、編集後記の内容もよかったです。
マイナスワードの言葉は、マイナスなことしか引き寄せませんからね。
つらいことがあったら、「明日はもっと素晴らしい」と言ってます。
そう言えるようになると、ポジティブに暮らせますよね。

H様メッセージありがとうございます.

行動を変えるというのはなかなか難しい.
しかし言葉を変えるのはそんなに難しくはないはずだ.
たとえば部下に「お疲れ様」といわないで「ありがとう」と言うようにしてみる.疲れていることを,言葉がけでわざわざ認識してもらうよりは,感謝の気持ちを伝えた方が,気持ちがポジティブになるはずだ.
ついつい「お疲れ様」といってしまうが,気をつけていれば「ありがとう」と自然にいえるようになる.

言葉が変わると心が変わる.
「ありがとう」という言葉から自然と感謝の心が出てくる.

心が変われば行動も変わる.自分が変われば部下も変わってくる.

「ウチの部下は出来が悪くて」などと嘆く暇があったらまず言葉を変えてみてはどうだろうか.

H様のポジティブキーワード「明日はもっとすばらしい」は中国では『明天更好』と訳せばよいだろう.短くてよいキーワードだと思う.

私の今年のポジティブキーワードは「いつもニコニコ絶好調」だが「今日もがんばった!」を追加した.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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続・質問の力

 先週は「質問の力」について記事を書いた.「質問の力」の具体的な事例を紹介したい.

生産現場に行くといつもと違うところで生産の流れが停滞している.通常ボトルネックではない工程がボトルネックになってしまっている.

そこで組長さんを捕まえて質問を始める.
私「このライン調子はどう?」
組長「生産量が上がっていません」

私「どうして?」
組長「○○の工程に新人が入っています」

私「新人だとどうして生産量が落ちるの?」
組長「作業にまだ慣れていません」

私「どの作業が慣れていないの?」
組長「テープを台紙から剥がした後にテープが丸まってしまって…」

私「どうしてテープが丸まるの?」
組長「作業に慣れていないから」

ここで質問と答えが無限ループに落ちてしまう.
実はこの工程では台紙からテープを剥がして製品に貼り付ける作業をしているが,台紙からテープを剥がした瞬間に静電気が発生する.作業者がテープを指先でつかもうとすると静電気で指に吸着してしまい作業がうまく行かないのだ.

ベテランの作業者はこれを経験として知っており,剥がしたテープを指で取りに行かない.逆に静電気の吸着力を利用して指のほうに吸い寄せている.

ベテランと新人の作業をよく観察すると違いは分かる.しかしこの現象のメカニズムに到達できる人はそうはいない.

そこでベテランと新人の作業の様子を指先を拡大してビデオに取る.
これを見せながらどう作業をしているか説明する.その後で静電気で吸着しているメカニズムを教える.

この順番にやらないと,消化不良を起こすだけだ.

質問をすることによって「生産量が落ちている」という現象の根本原因を突き止め,改善方法を考えてもらう.
難しい部分については,こちらで理論武装をしてあげなければならないが少なくともうまくできている作業者の動作を観察することによって新人に教えるポイントは見つけることができるだろう.

このように現場で,質問を繰り返すことによって始めて指導ができる.

生産量が落ちている.ボトルネック工程が変わっている.となれば経験のある管理者ならば,すぐに新人が投入されていると推定できるはずだ.そこで「新人に対してちゃんと作業訓練をしなさい」と班長に指示を出すことはできる.しかしこれでは班長はどう作業訓練すればよいか分からない.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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