カテゴリー別アーカイブ: 生産改善

本質を見抜く力

元プロ野球監督・野村克也氏の著書「凡人を達人に変える77の心得」からこんな言葉を紹介したい。

「その分野の本質を知らない人間は大成できない」

高校野球で「本格派」と言われた投手が、プロに入って活躍出来ない例がままある。「本格派投手」とは、相手打者が直球に的を絞って狙っている所に直球を投じて打ち取る投手の事だ。いわゆる手も足も出ないと言う力量で、相手をねじ伏せることができるのが「本格派」だ。

高校野球とプロ野球のレベルが違う。高校野球の本格派が、プロで通用するとは限らない。

そこで「投手の本質」に気が付いた者がプロでも大成する。
投手の本質とは、豪速球で相手打者をねじ伏せる事ではない。相手チームからアウトをとる事だ。
つまり相手チームからアウトをとるために、豪速球に磨きをかける事は、投手の仕事を達成する一つの方法に過ぎない。

野球とは9人でやるスポーツであり、投手と打者の対決ではない。
「打たせて取る」事を考えれば、投手にとってコントロールが重要である事が分かるはずだ。この本質に気が付いた者がプロでも通用する力を手に入れることができる。

イチローも大リーグに移籍し、パワーヒッターとしては通用しない事を知るとすぐに内安打を量産する。これはイチローが、「ボールの芯をバットで捉える」と言う打者の本質を既に体得していたから、レベルの違うステージでも活躍出来たと言えるだろう。

私たちも「改善の本質」を見抜かなければならない。
改善は業績の向上のためにやる。これが本質だ。

業績を上げるために、生産効率を上げる。そのために、同じ人数で沢山造れる様にする。
少ない人数で作れる様にする。
どちらの方法をとっても生産効率は上がる。
本質を見抜き、経営環境を理解すれば、どう改善すべきか違うはずだ。

以前にもご紹介したが、完成品倉庫が狭いと言う問題を抱えている工場の本質問題は、出荷量より沢山造ってしまう事だ。ここに焦点を当てない限り、改善は望めない。


このコラムは、2013年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第323号に掲載した記事に加筆しました。

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問題設定力

 先週のニュース、アマゾンロボット競技会で日本チームの敗退を取り上げ「問題設定力」について考えた。今日は別の事例で「問題設定力」について考えたい。

先週は中国民営企業で指導をしていた。設計、購買、生産、品質部門を集め、各職場の一番困っている問題を出してもらった。
経営幹部にも参加していただき、現場が出した問題点を「すぐ改善」「調査」「やらない」の三択でその場で結論を出して行く。

金型修理(200万元)や新規設備の購入(十数万元)がその場で決まって行く。こういう取り組みが現場職長の改善に対するモチベーションを上げる。

プレス金型が古くプレス品を組み込んだ後に修正作業が発生している。設備の温調が壊れており、夏場は日中に作業が出来ず、出勤時間を変更して対応している。など現場職長が、上申しても受け入れてもらえないと、諦め感を持っていた所を意識改革出来た。

「調査」となった問題点の一つに、作業場が狭く生産効率が悪い。レイアウトを変更したいと問題提起した現場職長がいた。
会議終了後、即職長と一緒に現場確認をした。

確かに生産効率の悪いレイアウトになっている。しかし問題点はレイアウトが悪い事ではなく、生産現場に今必要でない物が沢山置いてあり、生産スペースを圧迫している事である。

「適時に部品調達出来ていない」が真の問題だ。
今必要ない部品は沢山あるが今必要な部品が足りない、と言うのが問題であり「適時部品調達が出来ない」が正しい問題設定だ。

「レイアウトが悪い」と問題設定すれば、解決方法は限定される。
「適時部品調達」を達成すればレイアウトの自由度は倍増するはずだ。

実はこの指導は私の助手がしており、私は適時調達が解決した後のレイアウトを検討していた(笑)


このコラムは、2016年7月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第486号に掲載した記事に加筆しました。

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ポジティブキーワード

 先週の記事「質問の力」に対して読者様からこんなメッセージをいただいた.

☆H様のメッセージ
今日のテーマの「質問の力」の内容はとてもいいと思いますよ!私もよくします。
言われたからするのではなく、その作業の本質がわかっている人は、色々な角度から質問してもきちんと答えられます。
そういう人は確実に仕事を身につけていくのですよね。

あと、編集後記の内容もよかったです。
マイナスワードの言葉は、マイナスなことしか引き寄せませんからね。
つらいことがあったら、「明日はもっと素晴らしい」と言ってます。
そう言えるようになると、ポジティブに暮らせますよね。

H様メッセージありがとうございます.

行動を変えるというのはなかなか難しい.
しかし言葉を変えるのはそんなに難しくはないはずだ.
たとえば部下に「お疲れ様」といわないで「ありがとう」と言うようにしてみる.疲れていることを,言葉がけでわざわざ認識してもらうよりは,感謝の気持ちを伝えた方が,気持ちがポジティブになるはずだ.
ついつい「お疲れ様」といってしまうが,気をつけていれば「ありがとう」と自然にいえるようになる.

言葉が変わると心が変わる.
「ありがとう」という言葉から自然と感謝の心が出てくる.

心が変われば行動も変わる.自分が変われば部下も変わってくる.

「ウチの部下は出来が悪くて」などと嘆く暇があったらまず言葉を変えてみてはどうだろうか.

H様のポジティブキーワード「明日はもっとすばらしい」は中国では『明天更好』と訳せばよいだろう.短くてよいキーワードだと思う.

私の今年のポジティブキーワードは「いつもニコニコ絶好調」だが「今日もがんばった!」を追加した.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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続・質問の力

 先週は「質問の力」について記事を書いた.「質問の力」の具体的な事例を紹介したい.

生産現場に行くといつもと違うところで生産の流れが停滞している.通常ボトルネックではない工程がボトルネックになってしまっている.

そこで組長さんを捕まえて質問を始める.
私「このライン調子はどう?」
組長「生産量が上がっていません」

私「どうして?」
組長「○○の工程に新人が入っています」

私「新人だとどうして生産量が落ちるの?」
組長「作業にまだ慣れていません」

私「どの作業が慣れていないの?」
組長「テープを台紙から剥がした後にテープが丸まってしまって…」

私「どうしてテープが丸まるの?」
組長「作業に慣れていないから」

ここで質問と答えが無限ループに落ちてしまう.
実はこの工程では台紙からテープを剥がして製品に貼り付ける作業をしているが,台紙からテープを剥がした瞬間に静電気が発生する.作業者がテープを指先でつかもうとすると静電気で指に吸着してしまい作業がうまく行かないのだ.

ベテランの作業者はこれを経験として知っており,剥がしたテープを指で取りに行かない.逆に静電気の吸着力を利用して指のほうに吸い寄せている.

ベテランと新人の作業をよく観察すると違いは分かる.しかしこの現象のメカニズムに到達できる人はそうはいない.

そこでベテランと新人の作業の様子を指先を拡大してビデオに取る.
これを見せながらどう作業をしているか説明する.その後で静電気で吸着しているメカニズムを教える.

この順番にやらないと,消化不良を起こすだけだ.

質問をすることによって「生産量が落ちている」という現象の根本原因を突き止め,改善方法を考えてもらう.
難しい部分については,こちらで理論武装をしてあげなければならないが少なくともうまくできている作業者の動作を観察することによって新人に教えるポイントは見つけることができるだろう.

このように現場で,質問を繰り返すことによって始めて指導ができる.

生産量が落ちている.ボトルネック工程が変わっている.となれば経験のある管理者ならば,すぐに新人が投入されていると推定できるはずだ.そこで「新人に対してちゃんと作業訓練をしなさい」と班長に指示を出すことはできる.しかしこれでは班長はどう作業訓練すればよいか分からない.


このコラムは、2009年8月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第113号に掲載した記事です。

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続・異常感度を上げる

 先週のメルマガ記事「異常感度を上げる」では,中国工場での正常と異常の閾値が我々が期待するレベルと大いに異なっている、という事例をご紹介した。この記事にたくさんの方に共感していただけたようで,コメントのメッセージを7件頂いた.
異常を異常と感じない事例を紹介いただいた方もあり,なるほどと,一人で頷いていた.事例を他の読者様とも共有したいと思う.

  • 3本並んだ蛍光灯が「チカチカ」していても、誰も取り換えようとも取り換え依頼をお願しようともしない。
  • 食堂に並んだ蛇口が壊れても、他が使えるので、問題ない。
  • 日本でギァから異音がすれば、大騒ぎになるが中国では、機械が動いている限り問題にならない。
  • 中国の露天でマグカップを買う、自宅に帰ってよく洗うとヒビがある。今のところ中身も漏れず、使用上なんら問題なければ、没問題となる。執拗に交換を迫れば応じてくれるが、交換したヒビのあるマグカップは、再び店頭に陳列される。

私が一番驚いたのは,中国工場で見たトイレのロック.
扉の取っ手の下にくるりと回すレバーがついており,固定部分に引っ掛けて外から扉を引いても開かないタイプのロックだ.
しかし扉は外から押して開くようになっており,ロックは機能しない.この扉が出来てすでに,何年もたっているようだが,そのまま使っていた.

このような代替のない機能不全まで,放置されているのに驚いた.

このような状況を打破するために,TPM(Total Productive Maintenance)の自主保全活動を,導入すると良いだろうと思っている.

I様からはこんなコメントを頂いた.

 小生、中国深せんに赴任中です。小生の専門はTPMです。中国でまさかTPMをやる事になるとは夢にも思いませんでした。日本の仲間は、TPMは中国人にはムリだと言っていましたし、小生もそうだと思っていました。が、違っていました。日本よりすんなり受け入れられたのです。苦労はしましたが、根付きつつあります。

大変心強いメッセージを頂き,私もTPMの導入推進に自信が持てた.


このコラムは、2010年8月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第167号に掲載した記事に加筆しました。

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職人の技、機械に伝承 44年の「勘」をデジタル化

 レーザーが当たると、金属の粉末がいくつもの四角形を描いて積み重なり、凹凸のある部品ができあがる。新潟県刈羽村にある従業員約170人のバルブメーカー、日本ドレッサーの工場では、大型の3Dプリンターが昼夜を問わず動き続けている。

 「熱を加えると、どう変形しますか?」。図面を手にした設計担当の三橋栄治さん(39)が尋ねると、顧問の田代為常さん(67)は「この材料は縮むので、少し大きめにつくろう」と応じた。田代さんはバルブづくり一筋44年。この会社の競争力を支えてきた「職人」の一人だ。

 その田代さんの職人技を、三橋さんがつくる設計図を介して3Dプリンターに学ばせている。親会社の米ゼネラル・エレクトリック(GE)から1年前に導入されたものだ。国内の製造業の働き手は減る一方。高齢化する職人たちの技術をどう伝承していくかが課題のひとつだった。

(朝日新聞デジタルより)

 日本のモノ造りを支えて来た職人の技を伝承しなければならない。私も同じ危機感を持っている。しかし職人の勘を3Dプリンターに学ばせると言うのは、違和感を持つ。

「熱を加えると、どう変形しますか?」
「この材料は縮むので、少し大きめにつくろう」
この会話は、多分非専門家の記者の理解だろう。熱を加えて縮む材料をバルブに使用しているとは思えない。例えば、加工中に熱が発生するので穴径は加工後縮む、と言う意味だろう。
確かにこれも職人の勘には違いない。しかしこのような問題はコンピュータでシミュレーション可能だ。職人は経験により一瞬の判断で収縮後の穴径が図面通りとなる様にドリル径を選択できる。コンピュータは時間はかかるがより正確にそれを計算できる。従ってコンピュータシミュレーションの結果を使い完成図面を加工図面に置き換えれば良いはずだ。

職人の真価は他にあると思っている。

同じくバルブを生産している佃製作所(池井戸潤「下町ロケット」・笑)は、手で加工する技術が高く、高性能なバルブを作る事が出来る。こういう技術は長年の積み重ねが必要だ。
長年の鍛錬によって磨かれた「巧みの技」がなければ、ディジタル化した「勘」も実際に加工が出来ない。こういう「巧みの技」を残せるのは日本しかないと思っている。

巧みの技を持っている中小零細企業が後継者難により、廃業せざるを得ないと言う事例があると聞く。日本の産業の財産が失われていく様な焦燥感を感じる。


このコラムは、2016年1月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第457号に掲載した記事を修正・加筆したものです。

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続・改善のコツ

 先週のコラムで「改善のコツは,解決すべき真の課題を見極めること」と申し上げた.例えば不具合が発生した場合などは,解決すべき課題が間違っていると,更に大変なことになる.

レストランで,料理に異物が混入しているのをお客様が見つけたとする.この時の優先解決課題は,異物混入防止ではない.まず優先して解決する課題は,目の前で怒っているお客様の不満足を解消することだ.

これは製造業でも同じだ.
顧客工程で不良品が見つかった時に,お客様は同一ロットの部品を使って生産を継続してよいかどうか,まず悩むはずだ.それに対して適切な解決策をまず提供することが必要だ.顧客のラインが止まっているのに,再発防止対策の話などしても顧客不満足は解消できない.

不具合発生に対し,不具合が発生しないようにするのが解決課題ではあるが,それが第一優先の解決課題でないことは,顧客視点で考えれば明白だ.

まずは「応急処置」をする.その上で,不具合が発生しないように改善する.
その改善の着眼点は,

  1. 原因を除去する.
  2. 原因があっても影響が出ないようにする.
  3. 影響を軽減する.

例えば,購入したプリント基板のダンボールを開梱する時にプリント基板のパターンに傷をつけてしまい,部品実装後に機能不良が見つかる不具合があったとする.

パターンに傷をつけてしまう原因は,カッターナイフで段ボール箱を開梱するからだ.

  1. 原因を除去する.
    納入用の梱包を,コンテナ通い箱にする.
    開梱にカッターナイフを使用しなくて良くなる.
  2. 原因があっても影響が出ないようにする.
    段ボール箱の上下に,段ボール紙を敷く.
    ダンボールに傷がつくだけでプリント基板には影響なし.
  3. 影響を軽減する.
    最上段のプリント基板は,部品面を上にする(片面基板の場合)
    傷がついてもパターンは断線しない(ただし外観不良になる可能性はある)

これは過去に遭遇した工程内不良の事例だ.
当時私が取った対策は,カッターナイフで開梱するのを止める,だった.プラスチック片の先端を切り落とし,尖った形状にしてカッターナイフの代わりとした.これならば梱包用の透明テープは切ることが出来るが,銅箔には傷がつかない.


このコラムは、2011年8月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第217号に掲載した記事です。

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改善のコツ

 「人生を変えるほんの小さなコツ」という本が8月8日に出版される.

この書籍は,「たった一つの小さなコツがあなたを変える」というメールマガジンで小さなコツを配信し続けている野澤卓央氏が書かれたものだ.毎日メルマガを書き1500個以上のコツを配信されている.

私たちにも大いに参考になるコツが出ている.

「大きなことを達成したければ,
 大きなことをしようとせず.
 些細な習慣を身につけたほうがいい」

改善も同じである.
いきなり大きな改善を達成しようとしても,困難なことが多い.
もちろん困難であればあるほど,改善がうまく行ったときの達成感は大きくなる.しかし成功体験がまだ少ない場合,改善メンバーの心が折れてしまうのが一番怖い.

まずは,小さな改善を毎日継続することだ.小さな改善を積み重ねることによって,その次にある大きな目標も見えてくる.

このようなことは教えて分かることではない.毎日改善を繰り返すことで,気が付くモノだ.

「人を育てるコツ
 大切なことは教えるのではなく気付かせる」

改善をする時には,適切な相談相手を持つことが重要だ.

「相談相手を選ぶコツ
 夢のない人があなたの夢を笑う」

適切な相談相手でなければ,あなたが達成しようとしている状態を理解できない.つまり相談しても,得られるものはない.逆にそれは無理だと笑われる.

しかし専門家に相談すればよいということではない.
最近,完成品倉庫が狭くて困っているという相談を受けた.
これをMRPの開発をしているシステム屋さんに相談すれば,MRP導入のアドバイスがもらえるであろう.しかし完成品倉庫が狭いというのは,出荷量よりたくさんモノを造るからだ.この問題を解決せずにMRPを導入しても,問題解決にならないばかりか,生産改革のチャンスを失う.

「完成品倉庫が狭い」という問題は,必ずしも解決課題ではない.
完成品倉庫が狭いのはなぜか?という問題の深掘りをし本当の解決課題を見つけなければならない.

では最後に私の改善のコツを

「改善の最大のコツは
 解決すべき真の課題を見極めること」


このコラムは、2011年8月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第216号に掲載した記事です。

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データの活用

 データを活用して仕事のパフォーマンスを評価する。生産活動の中で日常的に行われていると思う。SPC(統計的工程管理)SQC(統計的品質管理)もその一種だが、1日の生産量、品質の出来映え、納期の遵守率など単純なデータで管理する事も多い。

管理すべき指標に合わせて採取するデータが変わる。
例えば、生産量のデータを毎日記録していても生産性は分からない。生産に要した時間、作業人数を記録する事により一人当たりの単位時間生産量が計算できる。これが生産性の指標になる。

当たり前の事だが、これが出来ていない工場を時々見かける。
ある工場では、品質指標として「直行率」(手直しなしで工程内検査を合格する率)と「品質達成度」を毎日記録していた。「品質達成度」が平均90数%となっている。
日々の推移を見るグラフでは、ほぼ毎日100%を達成しており、1日だけ85%と言う日が有った。これで平均が100%近くになるはずはない。よく見ると、品質達成率が125%の日がある。
またもう一つの品質指標である「直行率」を見ると、0%(手直せずに完成する製品が0個と言う意味)の日が沢山ある。

このような状況で、平均90数%の「品質達成率」と言うのは奇異だ。担当者に「品質達成率」の意味を尋ねると答えられない(笑)

このように作成したグラフが、毎月の経営会議なり品質会議で一人歩きしている。

どこかに間違いがあるはずだ。収集しているデータがおかしい、データを計算しているExcelの計算式がおかしい、指標そのものがおかしい、と言う事を確認しなければならない。

実はこのような事はままある。
標準作業時間を決める時に、ストップウォッチで作業時間を計測しただけの値を使っている。
部品調達率を計算する時に、ベンダーの納期回答に対する差異を使っている。
ベンダーの品質能力の指数に、受け入れ検査合格率だけを使っている。
顧客に対する納期遵守率に、納期変更後の日付を使っている(苦笑)

例を挙げれば、いくらでも出て来るだろう。

またこのような事例は現場だけではない。
経営者がバランスシートしか見ていないのでは?と疑問を持たざるを得ない事例を良く目にする。この様な工場では、材料在庫、中間在庫、完成品在庫が大量にある。こういう状態で受注が増えれば、あっという間に資金がショートし倒産する。

事例に挙げた工場では、コンサルに指導を受けてKPI管理をしている。
グラフを作成するためのExcelシートはコンサルが提供してくれたそうだ。管理すべき指標が正しいのか、指標が正しく管理出来ているのかをコンサルは指導しなかった様だ。

こちらもご参考に
「データの活用」


このコラムは、2016年8月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第488号に掲載した記事です。

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単機能人材

 中国で生活していると色々な場面で,仕事が細分化され,それぞれの仕事に人が割り当てられているのを見る.

レストランに行くと,入り口にいるチャイナドレスの女性が客を席に案内する.それで彼女の仕事は終わりだ.次にテーブルの食器を準備する服務員が来る.この服務員に料理をオーダすることは出来ない.担当が違うのだ.メニューを持って来てくれれば,運がいい方だ.
その後黒服を着たオーダ受付係が来る.
料理を運んで来る者も,運んで来るのが仕事だ.テーブルの上に料理を並べたりはしない.別の服務員がテーブルに並べる.
皿を下げに来た服務員にお勘定を頼んでも,別の人が勘定書を持って来る.
全ての作業が役割分担されており,お互いにその分担線を越えたりはしない.
キャッシャー担当は,他がどんなに忙しくとも持ち場を離れることはない.
このような組織は,相互の連携が重要となるが,運が悪いと延々と待たされることになる.

オフィスの近所には,靴を生産する零細工場がいくつかあるが,採用募集の貼り紙を見ると,ミシン工,裁断工,手縫い工,雑用をこなす普工と細分化されているようだ.

品質保証部の中も細分化されている,受け入れ検査,工程内品質管理,出荷検査,品質エンジニア,顧客クレーム担当,ISO担当,それぞれに管理者がおり,作業者がいる.

このような組織は往々にして,部分最適となりがちだ.自部署のエゴで仕事をしがちなので,更にこれらを束ねる管理者が必要となる.

製造現場も同様であり,班長は自工程で決められた量だけ決められた時間内に仕上げることだけが仕事だと思っている.改善は別の人がやるモノ.へたをすると,品質は検査係の仕事だと思っている.

作業員やスタッフの流動性が高いために,この様なスタイルとなったのだろう.各自の作業責任範囲を狭くして,短期間で熟練出来る様になっている.しかしこの方法は,流動性が高いという問題を解決する対策にはなっていない.毎日同じ仕事をしていれば,成長感を感じられず転職して行くことになる.悪いことに,意欲の高い者から辞めて行く.

ある工場では,加工の前処理作業を一人のベテラン作業員が担当していた.彼女が辞めてしまうと,別の作業者が熟練するまでの間,生産が停滞する.他の作業員の育成をする必要があるが,経営者は彼女は病弱な夫と子供を抱えており,辞めたりしないと言い切っていた.従業員一人一人の家庭の事情まで把握できており,立派な経営者と感じたが,それが本当の従業員のためになっているとは思えない.

その工場では彼女一人しか出来ない作業だが,作業そのものは単純な研磨作業だ.他の工場に転職しても,同じ様に高い給与がもらえるとは思えない.更に悪いことに,そのベテラン作業員は自分の職位を守るために,他の作業員に作業のやり方を教えたりはしない.

従業員思いの経営者ならば,彼女が辞職した後も生活できる様にするだろう.
単機能人材に,高い給与を払ってやることが思いやりではない.それでは飼い殺しだ.

多機能人材を育成すれば,どこの工場に転職しても良い給料が得られる.これが本当の意味での「雇用の保証」だと思う.

多機能人材がどんどん育つ仕組みを作れば,自社の経営効率も上がる.
製造現場では,セル生産方式などを導入するためには多能工を育成しなければならない.作業員ばかりではなく,スタッフも多能工化を進めることが必要だ.
まずは,現場の班長たちに改善も自分の仕事だと理解させてはいかがだろう.

こちらもご参考に
単機能人材
続・単機能人材


このコラムは、2012年7月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第268号に掲載した記事に加筆しました。

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