2年ほど前に５Ｓに関するコラムを書いた．
今回また５Ｓについて考えてみた．
５Ｓ活動はトップが指導して始めると，最初の頃は成果が出始めるのだが，なかなか定着しない．
特に５Ｓ活動のように継続そのものに意味があるような活動では，尻すぼみ現象は痛い．
ではなぜ活動が継続しないのであろうか？
それは活動の「目的」と「目標」をきちんと明示していないからだと考えている．
例えば「清掃」の目的，目標はきちんと従業員が理解しているだろうか．
どのくらい綺麗になるまで清掃をしなければならないか基準は明確だろうか？
何をしなければならないか（What）だけを伝えても不十分だ．
何故しなければならないか（Why）と何処までしなければならないか（Goal）
を同時に伝えなければならない．
「Why」と「Goal」を共有することにより，メンバーの取り組む意欲がわいてくる．何事もメンバーを「その気」にさせないとうまくは行かない．

• 整理
• 整頓
• 清掃
• 清潔
• 躾け

　５Ｓ活動は「草の根活動」ではない．経営者が率先して活動すべきである．
号令だけ出して後は現場に任せる，これではうまく行かない．特に「躾け」は経営者自身の活動だ．
　
最後のＳ：「躾け」の定義は，
「人がきちんと決まりを守るようよい習慣を身につけさせること」
「整理」「整頓」「清掃」「清潔」は一種現場のPDCAのようなものだ．この四つのＳがぐるぐると回ってスパイラルアップしてゆく．
しかし「躾け」だけはちょっと違う．
毎日毎日忍耐と継続力を持って取り組まなければ「躾け」は達成できない．
子供のころを思い出していただきたい．
毎朝学校に行くとき母親に「ハンカチを持ったか」と聞かれる．学校では教師に「持ち物検査」をされ，ハンカチを持っていないと廊下に立たされる．
こういうことを何年も経てようやくハンカチを毎日持ち歩くようになる．
そしてハンカチを持たずに外に出てしまうとなんとなく落ち着かなくなる．
これが決まりを身につける「習熟化」→「習慣化」→「習性化」のプロセスだ．
このプロセスを達成させるのが「躾け」である．
母親がそうであるように，経営者は愛情を持って従業員を躾ける必要がある．
この「躾け」が会社の文化を造る．
上司から５Ｓをしろといわれれば，仕事だから従うだろう．しかし言われなければやらない，すぐに忘れてしまう．
「躾け」がきちんと出来ていれば，従業員は自ら働く．
先ほど説明したPDCAのスパイラルアップの上昇角度を決めるのが「躾け」だといってもよいだろう．

　５Ｓというのはもともと日本から入ってきた考え方である．それをいきなり中学しか出ていない中国の工員さんたちに理解させようというのが無理な話だ．
農村部でわれわれ日本人が想像もできないような生活をしていた子達に「５Ｓをしっかり守るようにしなさい」と指導したところで理解できるはずが無い．
分かりやすく説明することが必要だ．
四つ目のＳ：「清潔」の定義は，
「整理，整頓，清掃の３Ｓを徹底し，維持できるようにすること」
国語辞典を調べると
清潔：
　(1)汚れのないこと．きれいなこと．
　(2)人格や生活態度が正しくきれいであること．
とある．
５Ｓの清潔は若干異なる．
★整理を徹底し，維持できるようにすること
　要らないモノが発生したらすぐ捨てられるようにしておくこと．要らないモノが発生しないようにしておくことである．
要らないモノをおいておく場所をなくしてしまう．こうすれば整理するしか方法が無い．
今使わないモノ．これも要らないモノである．これを作らない．必要なときに必要な分だけ作る．
JIT（ジャストインタイム）生産方式はまさに「清潔」の方法である．
JIT生産方式は完成車メーカだからできることだ．われわれ部品メーカは作りだめをしておかなければ対応できない．とおっしゃる経営者がよくおられる．
JIT生産方式の本当の狙いを理解していない．必要なときに必要な分しか作らない．実際やってみる．これでうまくできないところを改善する．
JITとは改善しなければならない所を浮き彫りにし，改善のプレッシャーをかける．改善を継続するための仕掛けなのだ．
★整頓を徹底し，維持できるようにすること
　たとえば設備のメンテナンス・段取り換え時に工具を使う．この工具を決められた位置においておけば探す無駄が省ける．これが整頓である．整頓が徹底，維持できるようにするためには，戻すことも考えなければならない．
従ってメンテナンス・段取り換えに必要な工具を設備のそばに置くようにする．
これで整頓された状態が維持しやすくなる．
さらに一歩進んで，工具を使わなくてもメンテナンス・段取り換えできるようにする．
ねじを締める場所があれば，ドライバーを使わなくてもねじを回せるようにする．またはねじを使わなくても脱着できるようにする．これが清潔である．
★清掃を徹底し，維持できるようにすること
　工場の壁の塗りなおし作業をさせたときに驚いたことがある．床には塗料がたれ，壁だけではなく腰板まで塗料がはみ出ている．塗り終わった後に拭き掃除をすれば良い，という考え方だ．
あらかじめ床に養生シートをおき，腰板にはマスキングをしておく．こうしておけば拭き掃除をしなくてよい．しかも塗りあがりもきれいになる．こういう考え方が「清潔」だ．
テーピングされた部品をリードフォーミングしリードの長さを切りそろえる．
この作業によって切り取ったテープとカットしたリード屑が床の上に散乱する．
作業の後に清掃をしなければならない．
あらかじめゴミ箱を用意し，テープがゴミ箱に落ちるようにする．リード屑は飛散しないようにする．これが「清潔」だ
続きはこちら
５Ｓ再考：躾け

　工場の中にはそこいら中に５Ｓの標語が書いてある．ポスターも何枚も貼ってある．しかし本当の５Ｓが定着していない．そんな工場をよく見る．
ではなぜ５Ｓが定着しないのだろうか？
５Ｓの号令をかけても，目的とゴールをきちんと示しているだろうか？
目的やゴールがなければ人は動かない．
三つ目のＳ：「清掃」の定義は，
「職場内をきれいに清掃し，汚れの発生を防ぐこと」
では清掃のゴールは？どこまできれいにしたら合格だろうか？
清掃の目的はなんだろうか？
これを語らずにただ掃除をしろといっても，心のこもった掃除はできない．
先日中国の工場にお邪魔したとき社長さんが会議室の床が少し汚れているのを気にされ，庶務の職員を呼んできれいにしておくように注意した．多分これでは不十分だろう．
庶務の責任者，掃除のおばさんを呼んで自ら床掃除をしてみせる．これで方法と基準が伝えられる．次からは社長がやったのと同じくらいきれいにしなければならない．これがゴールだ．
特に中国の場合，きちんと方法も示しておく必要がある．以前作業員が現場の検査装置用コンピュータキーボードを水が滴る雑巾で拭き掃除をしているのを見たことがある．掃除の仕方から教えなければならない．そう覚悟しておいたほうがよい．
日本の工場でも油で汚れた機械場の床を指差して「今からここに座るがよいか」と社長がその職場の責任者に言ったそうだ．これでどのくらいきれいにしなければならないか規準ができる．
掃除の目的はなんだろうか．
★掃除とは心の準備，心を磨くこと
　昔は新人は先輩より早く職場に入り掃除をした．先輩が使っている加工機を拭き掃除しながら，先輩の機械にどんな工夫がしてあるのかを盗み見る．
ベテランの職人はこういう若者に自分の技を伝えたものである．
中国に来て35年のベテラン社長さんは，５Ｓを徹底させるために全員に雑巾を配った．自分も朝晩机の周りを拭き掃除している．これが一種の躾になる．
★掃除とは予防保全の第一歩
　機械設備をきれいにしておけば異状があればすぐにわかる．油まみれの設備では多少の油漏れが発生していても気がつかない．放置しておけば重大な故障につながる可能性がある．
毎日拭き掃除をしていれば機械のがたやネジの緩みなどすぐにわかる．
以前プリント基板のパターン間がショートしている不良が多発したことがある．
調べてみるとパターンを露光した後の不要なエッチングレジストの洗浄不良だった．設備の水洗浄ノズルの揺動カムが外れていた．
この設備きちんと磨き上げてあったが，水洗ノズルが揺動している所を覗くガラス窓の内側が汚れたままで中がよく見えていなかった．窓がきれいに磨かれていれば洗浄ノズルが揺動していないのはすぐわかったはずだ．
清掃の目的がわかっていれば，この覗き窓が第一優先できれいにしてなければならない．
続きはこちら
５Ｓ再考：清潔

　５Ｓは元々日本で考え出された工場管理の方法であるが，いまや中国でも日系企業ばかりではなく，中華系工場も５Ｓの標語を掲示してある．
中には「安全（Safety）」「スピード」「節約」「習慣化」「サービス」「シンプル」などを追加している工場もあり，６Ｓは当たり前，８Ｓというのまで見た事がある．
しかし何か違和感を感じている．日系の工場も含めて「見せ掛けの５Ｓ」になっているように思える．
本来５Ｓとは生産性改善，品質改善の基本であって，モノ造りだけではなく全ての会社に適用可能である．５Ｓの目的は「儲かること」でなければならないと考えている．
「明日お客様がいらっしゃるから５Ｓを徹底するように」と発破をかけること自体が５Ｓの本当の意味を理解していないことだといえる．
第二のＳ：「整頓」の定義は，
「必要なモノを定位置に定量おき，表示を明確にする」
中国では「三定：定位・定量・定品」と説明している．
すなわち定位置に定量だけ決まったモノをおいておく，という意味である．
このとき「モノ」という単語は中国語で「物品」と言わないで「東西」と説明するようにしている．これは前回「５Ｓ再考：整理」で説明したように，「整頓」しなければならないモノは品物とは限らないからである．
作業がしやすいように作業場の材料を置く場所を決めておく．これで材料を取る時間が0.1秒短縮できたとする．0.1秒を馬鹿にしてはいけない．1時間に1000個作る工程ならば，これだけで3％生産性が改善できる．更にこの0.1秒の積み上げが作業者の疲労を軽減すればもっと大きな効果が期待できる．
工具をきちんとラックに吊るしてしまってある．工具の形を表示してどの位置に戻せばいいかすぐ分かるようにしてある．ラックの定位置も床にテープで表示してある．
「整頓」がきちんとできているように見える．しかし本当にそうだろうか？
作業者は工具を使うたびに定位置においてあるラックまで取りに行っている．
取りに行く時間，戻しに行く時間が無駄である．これが「見せ掛けの整頓」だ．
ラックは作業をする場所に移動しておかなければならない．
製品・半製品は，未検査品と検査済み品の見かけはまったく同じ場合が多い．
未検査品，検査済み品の置き場所を決め表示をしておく．これが「整頓」である．「整頓」によりモノの状態が明確になる．これで工程飛ばしを防ぐ事が出来る．
作業に対して「整頓」すると言うのは，作業の内容，順序を決めきちんと見えるようにしておくことだ．一種の標準作業化である．これにより生産性が安定する，異常状態がすぐわかるようになる．
子供の頃母親からしょっちゅう「机の上を整頓しなさい」といわれた．５Ｓの「整頓」はそれよりも少し深い意味がある．
続きはこちら
５Ｓ再考：清掃

　５Ｓは元々日本で考え出された工場管理の方法であるが，いまや中国でも日系企業ばかりではなく，中華系企業も盛んに５Ｓの標語を掲示してある．
しかし何か違和感を感じている．日系の工場も含めて「見せ掛けの５Ｓ」になっているように思える．
本来５Ｓとは生産性改善，品質改善の基本であって，モノ造りだけではなく全ての会社に適用可能である．５Ｓの目的は「儲かること」でなければならないと考えている．
「明日お客様がいらっしゃるから５Ｓを徹底するように」と発破をかけること自体が５Ｓの本当の意味を理解していないことだといえる．
初めのＳ：「整理」の定義は，
「必要なモノと不必要なモノを区別し不必要なモノは捨てる」
例えばコンビニエンスストアー．
陳列棚はお客様に商品を買っていただくための貴重なスペースである．したがって売れ行きの落ちた商品は直ちに捨てて，売れ行きの良い商品と置き換えなくてはならない．
これが整理の考え方である．
「整理」の定義で「物」をあえて「モノ」と書いているのは意味がある．
「整理」は品物だけではなく全てのモノに対して行う事が出来る．
作業を考えてみよう．
作業の中には必要な作業と不必要な作業がある．これをきちんと区別して不必要な作業を捨てる．
これが整理の考え方である．
ドラッガーは「革新の鍵は捨てることにある」といっている．
企業戦略にも整理が必要だということだ．集中と選択により不必要なビジネスを捨てる．
これが整理の考え方である．
物が捨てられなくて，倉庫に物が溢れ返っている．そのために不必要なスペースがが必要になり，不必要な運搬作業が必要になる．それらを管理するために不必要な管理が増える．
悪循環である．
ウチの従業員は５Ｓが守れなくて困る，と愚痴を言っている経営者はいないだろうか？
５Ｓの第一歩「整理」は捨てるという経営判断である．
続きはこちら
５Ｓ再考：整頓

　生産ラインが困る仕組みという言い方をすると誤解を受けるかもしれない．日々改善を継続する仕組みと言いかえたほうが良いだろう．
　生産性の改善を上からの指導でドンとやると何とか改善できるが，現場の創意工夫で日々改善がなかなか出来ない．日本の工場では作業現場による改善が普通に行われていても中国の工場では夢のような話ではないだろうか？　
ちょっとした工夫で日々改善の習慣付けができる．
今回はそんなお話をする．これをお読みになっているあなたの工場で応用していただければ，大変光栄です．
結論から言うとタイトルに示したように「生産ラインが困る仕組み」を作ればよいのだ．これだけでは何の意味か解らないので例で説明しよう．
・不良が発生するとラインが止まるようにしておく
　現場の班長さんが，一番怖れているのはラインストップだ．生産計画が時間内に達成できなければ，生産管理，営業からいっせいにクレームが来る．
したがって生産量の確保が任務だと思っている班長さんは結構いる．
こういう人たちにはラインストップは大きなプレッシャーになる．
不良が発生したらすばやく解決する．そして次に同じ不良が発生しないように工夫させる．これを習慣付けておけば，一気に生産性改善はできないにしても，日々少しずつ改善ができる．
小さな改善でも複利で効いてくるので，継続すれば大きな改善効果になる．
中国で先端的な組み立てラインを実現されている船井電機さんもこの手法を取られている．作業中に何か問題点があれば，作業者がライン停止のボタンを押す様になっている．ライン停止が発生するとすぐさま班長さんが問題解決をしラインを再稼動する．
ラインが止まっている間に工程内の大きな時計が停止時間を累積カウントしていく様になっている．一日の停止目標時間が決まっているので，班長さんのすばやい行動と再発防止の工夫が必要になってくる．
・問題点がリアルタイムに見えるようにしておく
　不良の発生でラインを停止するのも問題点の可視化になるが，その手前で問題点を見えるようにする．
生産管理板などにより，2時間おきに生産出来高を記入して管理している工場が多い．これでも生産性を阻害する問題が発生していることを可視化できるが，リアルタイムには見えていない．過去2時間の間に何らかの問題が発生した，という事がわかるだけである．結果だけを見ていてはなかなか改善ができない．
これをリアルタイムに見えるようにしておく．今現在完成していなければならない数量と，実際に完成している数量がリアルタイムに見えていれば，すぐに手が打てる．
さすがにホワイトボードに記入する方式ではこういうことはできない．リアルタイムに計画生産高を計算表示し，現在出来高との差異がマイナスになっていれば赤行灯が点灯する電子生産管理板が既製品で簡単に手に入る．
こういうツールを応用して，班長さんに赤行灯が点灯したらすぐに生産性を阻害している原因を除去するように指導をしておく．
もちろんボトルネックが発生している工程を手助けするのではなく，ボトルネックが発生する原因を解決するように動機付けておく必要がある．
この二つの事例で「生産ラインが困る仕掛け」をご理解いただけただろうか？
このように問題点の発生が即改善を要求する仕掛けを作っておき，班長さんたちの現場力を鍛え，日々改善の習慣をつける．
これも一種のOJT（現場教育）だと思う．
こちらの記事もどうぞ：「ラインを止めなさい」