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即戦力なんて存在しない

 「即戦力なんて存在しない。だから育てるんだ」スティーブ・ジョブズの言葉だ。

スティーブが創業したピクサーは、ハリウッドでは特異な存在だった様だ。

普通のハリウッド企業は、脚本などのアイディアはお金を出して買う。
必要な人材は、フリーランスで雇用する。
人材は必要な時に、即戦力を買って来ると言う訳だ。
仕事がある時だけに、人材を調達すれば、経営は楽になる。

しかしピクサーは持ち込みのアイディアは使わない。人材は社員として雇用する。
つまり、外のアイディアには金を払わない。その代わり、人財を育てるのに金を使い、内部からアイディアが生まれる様にする。

こういう考え方は、昔の日本企業が持っていた考え方だ。
「家族主義」「人は育てて使う」こういう考え方が、効率優先の短期業績主義経営によって忘れられている。

短期業績主義以外に、従業員の流動性も、中国に於いて日本的経営を難しくする要因となるだろう。折角育てても、すぐに辞めてしまうのでムダだ。人材育成は諦めた、と言う日本人経営者に会った事もある。

しかし、使い捨ての企業に労働者が魅力を感じる事はない。本当の所は、人財育成をしないから人は辞めて行く。即戦力だと思って金で買って来た人材は、すぐに金でよそに買われて行く。

従業員を「人材」(ヒューマンリソース)と考えれば、必要なリソースを金を使って準備をすれば良いと言う考えになるだろう。
しかし本当に使える「人財」はヒューマンキャピタルだ。
人を財産に変えるには、自分たちで磨き上げるしかない。


このコラムは、2013年3月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第301号に掲載した記事を加筆修正したものです。

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時間軸

 時間軸について考えてみたい。
あなたの頭の中にある時間軸の目盛りの単位は何だろう?
年?月?週?時間?分?秒?

当然考えている事柄によって時間軸目盛りの単位は変わるはずだ。
部下の育成は年単位かもしれない。
中長期経営計画ならば月単位。
年度計画は月単位もしくは週単位。
今月の予定は日単位、時間単位。忙しい人なら分単位となる。

つまり時間軸の目盛りは、事柄ごとに変えねばならない。
新素材の研究開発ならば時間軸の単位は月、年だろう。
新製品の開発設計の時間軸が年、月では遅かろう。

そして長期の時間軸はより短期の時間軸にブレークダウンする。
短期時間軸で補正をかけながら、長期時間軸を制御するイメージだ。

もう一つ時間軸の「方向」についても考えたい。
通常の時間軸は過去→現在→未来の方向になっている。
過去の失敗や成功体験から未来を予測して現在の行動を決める。多くの場合このような行動や決断をしていると思う。

これを逆にしてみるとどうなるだろう?
未来から現在を考える。未来とは「あるべき姿」と考えれば分かりやすい。
あるべき姿と過去から継続している現在の姿のギャップが解決課題となる。

例えば、売り上げ規模1億円の企業が、「3年後に売り上げを100億にする
にはどうしたらよいか?」という正方向時間軸の課題を考えたとする。
多分最初から無理だと考えるだろう。

逆方向の時間軸で考えると「3年後に売り上げが100億になった。何をしたのだろうか?」と言う課題になる。

課題の要求する答は同じかもしれないが、後者の場合3年後には売り上げが100億になっていることが前提となっている。つまり、その気になって逆算で考える、と言う思考法だ。

そんな単純なことでうまく行くはずはない。多分そうお考えだろう。
しかし人間の脳は、結構単純に出来ていて、簡単に騙されその気になる。
騙されたと思って試してみてはいかがだろうか(笑)


このコラムは、2016年2月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第461号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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問題解決の第一歩

 問題解決の手法は沢山ある。
問題解決の一番重要なステップは、まず始めに課題を正しく定義する事だ。

例えば、
「受注が多くて出荷が間に合わない」というのは課題ではなく、現象だ。
正しい課題は「生産能力がなりない」ということだ。

同様な例を挙げると、
「製品倉庫が狭い」というのは課題ではなく「出荷より沢山生産してしまう」
ことが課題だ。

出荷不良を「検査をしているのに不良が顧客に流出する」と課題定義してしまうと「検査を強化する」という不毛な解決案が出て来る。
正しい課題は「工程内で不良が発生する」という事であり、これに対策をすれば「工程内不良をなくす」という本質解決を目指すことになる。
もちろん一足飛びに、工程内不良をなくす事はなかなか難しい。暫定的に検査強化をする事もあるだろう。しかしあくまでも「暫定対策」であることを明確にしておかなければならない。

問題の表層を見入るのではなく、本質を見て課題を定義しなければならない。

もう一つ重要なのは、課題を「自責」で定義する事だ。

上述の「出荷が間に合わない」を、顧客の注文が多い(他責)とすれば自分たちでは解決が出来ない。生産能力不足(自責)と課題を定義するから改善が出来る。

極端な例を挙げたが、意外とこの落とし穴にはまっている例を良く見る。

従業員の能力が足りないから、単純作業だけさせる。というのは、課題を従業員の問題(他責)として定義しているから、効果的な問題解決が出来ない。
従業員の育成が不足している(自責)と課題を定義すれば、いくつも解決案が出て来るはずだ。

「他責」は愚痴やあきらめしか生まない。
「自責」が工夫と改善を生む。


このコラムは、2012年8月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第269号に掲載した記事に加筆したものです。

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究極の教え方

 先週土曜日に第一期TWI導入サポート企業様のキックオフミーティングを開催した。何度でも再現できる教え方を習得し、教え方を標準化することにより、指導者が変わっても、作業員が変わっても、作業がバラつかない様にする。これがTWI-JIの目指すところだ。「科学的職業訓練」と言う名前を付けてみた。
これと対極の位置に有るのが「伝統的職業訓練」だと考えている。伝統的職業訓練とは「徒弟制度」の事だ。

TWIの導入を推薦している私は、徒弟制度を否定しているかと言うと、実は逆で徒弟制度は究極の職業訓練だと考えている。師匠の元に住み込み、弟子として、便所掃除からお茶汲みまで仕事と関係のない事から叩き込まれる。効率は非常に悪い。しかし徒弟制度で受継がれるのは、仕事の技術ではなく「魂」なのだ。師匠の命は限りが有る。いつかは亡くなる。しかし師匠の魂は弟子達によって次の世代へと受継がれる。そしてそのまた次世代の弟子へと受継がれて行く。

徒弟制度は、師匠の「業」をその魂と一緒に、大河の如く未来に受継いで行くためのシステムなのだ。

しかし我々の様に、工場でのモノ造りに関わっている者にとっては、徒弟制度は効率が悪すぎる。ほとんどの従業員が出稼ぎであり、3年で全員入れ替わる様な職場で「匠の業」を人生をかけて受継いで行く訳にはいかない。科学的職業訓練に頼ることになる。

私には、中国人の弟子がある。さすがに寝起きまで共にする訳には行かないが、そういう人達には、自分の全てを伝えたいと考えている。そうすれば、私が死んだ後も、私が先輩から受継いだ経験や考え方が人々の役に立つはずだ。

こちらの本は、家具職人の秋山利輝氏の弟子の育て方が書いてある。
「一流を育てる 秋山木工の職人心得」秋山利輝著

書籍中にある秋山氏の言葉を以下に紹介する。
「技術がいくら一流でも、技術だけではすぐ追いつかれてしまいます。でも 心はすぐには真似できません。……
 感動してもらうモノ造りは、心が一流でないと出来ないのです。……
 「できる職人」ではなく、一流の心と技術を持った「できた職人」を育て たいのです。」


このコラムは、2015年3月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第414号に掲載した記事です。

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目標と目的

 東莞で工場を経営している友人とゆっくり話をした。私と一対一ではなく、彼が若い経営者に経験を語っているのを横から聞かせて貰って居た。彼は定年を過ぎ、今年新任の総経理が着任し、日本に帰任することになった。彼が中国に赴任してから10年間で、当初7社しかなかった顧客が330社にまで拡大した。売り上げは直近4年間で2.5倍にしている。彼の10年間の工場経営の経験を話してくれた。

会社を立ち上げてすぐの頃は、目標を達成する事を一生懸命やって来た。
毎年年度目標を達成し、工場は順調に業績を上げていた。しかし5年目位に、スランプがやって来た。目標は達成しているのに、心が空しいのだと言う。
その時彼が気がついたのは、目標ばかり追いかけているから空しくなる。会社を経営する目的が必要だと考えたそうだ。以来彼は自分の工場を学校、自分自身は校長と考えている。

彼が考えた目的は、経営を通して人を育てる事だ。
出稼ぎの作業員の多くは3年で辞めて行く。それでもかまわない、彼らは義務教育を終えて「卒業」して行く。高校、大学と進学するために別の会社に行くもよし、故郷に帰るもよしと言う訳だ。勿論更に学ぶために自社に残るもよしだ。

経営の神様・松下幸之助は、創業間もない頃、従業員に「松下電器は何を作っているか」と聞かれたら、こう答える様に教えていた。

「松下電器は人を作っています。あわせて電器製品も作っています」
「心に響く名経営者の言葉」より

毎年の売り上げ、利益は目標。人を育てると言う事が、目的だ。目的を持つ事で、ぶれない経営が出来る。数字だけ追いかけると迷いが出る。

このところ企業の不祥事が良くニュースになる。企業の軸となる目的、経営理念がぶれてしまうから利益を追求し、期限切れの食材を使ったり、食材を偽ったりすることになる。自らの経営目的に誇りを持ち、従業員と共有していれば、そのような不祥事は発生しないはずだ。


このコラムは、2014年3月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第352号に掲載した記事に加筆したものです。

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続・競争優位の源泉

 先週はシステム・インスツルメンツ株式会社の濱田和之社長のお話を聞く機会があった。

この会社は従業員50名弱の中小企業だが、先端技術の開発型企業だ。
センシング・分析技術、液体のハンドリング技術、トレーニング関連の製品を持っている。これらの基礎技術を自社だけでゼロから全て開発したわけではない。

産学官連携のプロジェクトで補助金をもらって開発をする。コアとなる技術は大学の研究者から学ぶことができる。当然開発には時間がかかる。商品化まで7年かかったというのはラッキーな方なのかもしれない。したがって設計者は複数のプロジェクトを掛け持ちする。化学系のエンジニアが、製品の組み込みソフトの開発も手がける。

こういう仕事の環境は開発系の技術者にとっては最高の環境だ。仕事により技術力が上がる。未知の分野の仕事に挑戦するチャンスがある。こういう環境ならば、残業も休日出勤も厭わないだろう。これが嫌だというエンジニアは役に立たないので辞めてもらった方が良い(笑)

濱田社長は相当頭が柔らかい人物のようだ。
トレーニング関連の製品開発後、システムから集まるトレーニングデータを活用し、デイケアサービス事業、認知症予防機器の開発につなげている。

開発型の企業は、資金の回収が遅くなる傾向がある。開発した技術や製品を活用してキャッシュが入ってくるようにしておけば、中小企業でも研究開発型のビジネスができるだろう。

濱田社長が強調していたのは、設計者は、仲間(社内外合わせた仲間)のバックアップを実感できれば、モチベーションを上げ、困難に挑戦することができる。そのためには、社内のコミュニケーションの「量」を上げる事だ。「質」ではなく「量」だ。「量」が上がれば必然的に「質」は付いて来る。プロジェクトの成否は、コミュニケーションの多少に依存する。

こういう環境、文化を作ることが他社には追いつけない競争優位になるはずだ。


このコラムは、2017年1月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第513号に掲載した記事に加筆したものです。

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品質道場「統計的品質管理(2)」

 ところで、中国人エンジニアで統計数学を駆使出来る人をご存知でしょうか?
私が知る限り、ほとんどいません。
日本人でも、統計確率理論を勉強するのは、高校で「数3B」を選択した人だけです。ゆとり教育になって、こういう勉強をした人はもっと減っているでしょう。

私は理系の大学に進学しましたが、統計的品質管理を勉強したのは、夏期の集中講座でした。正直に言うと、単位欲しさに受講しただけで、当時は何の役に立つのかさえ分かりませんでした(笑)

そんな私が、品質保証部門の仕事をする様になり,先輩に手ほどきを受け、通信教育で勉強しました。この時は実務に直結していたので、ちゃんと勉強出来ました。

その後中国で若い人達を指導することになり、統計確率理論の素養がない人に統計的品質管理を教えることになりました。
難しい数式を教えても眠くなるだけ。色々試行錯誤の結果到達した方法が、ビジュアルで統計の意味を教え、Excelのツールを使って計算する方法です。

実際に統計的品質管理を活用する人ばかりでなく、統計的品質管理を指導する方にも参考になると思います。

品質道場第四回「統計的品質管理(1)」では、今回生産したロットが正常なバラツキ範囲に入っているかどうか?と言うコトを確認する工程管理図、工程能力指数(Cpk)を中心に勉強しました。
「統計的品質管理(2)」では、今回生産したロットのサンプルからロット全体の平均値やバラツキがどの範囲にあるのか?改善前後のサンプルを比較することにより、改善出来たのかどうか?を判定する方法を中心に勉強します。

例えば以下の様な事例に応用出来ます。

以前指導した工場では、半田付け工程の後に検査治具を使用し、高さが仕様規格に入っている事を全数検査していました。半田フィレットの高さを均一に制御する事が難しく、ばらついてしまいます。そのため工程内不良が多く、最終の製品検査で見つかった不良は、前工程に戻して修理する必要が発生します。
半田付けフィレットの高さのバラツキを小さくするのは難しいので、別の部品の高さを変更しました。設計変更後20個のサンプルで高さを測定し、設計変更による高さのバラツキを推定しました。
その結果、半田付け後の高さチェックは不要となりました。最終検査での不良もゼロです。高さチェックの作業が不要となったため、作業員3人が必要だった半田付け工程を2人で作業出来る様になりました。

その他の事例

  • 抜き取り出荷検査のデータから、その生産ロット全体のバラツキを推定し、規格範囲に入っているか判定する。
  • 工程能力を上げるために、加工方法を変える。設計を変更する。
    そして試作をしてみて、特性のバラツキが小さくなったかどうかを確認する。
  • 工程不良を減らすために、改善をした。
    試しに1ロット生産して、不良率が下がったかどうか確認する。
  • 作業員Aさんの作業時間を15回繰り返し測定した。
    Aさんの作業時間のバラツキは、どの範囲にあるか推定する。

こういうことが出来るのが、統計的品質管理の応用です。

しかし統計確率理論の公式を覚えるのは、結構骨が折れます。
正直に告白をすると、私は公式を覚えていません(笑)
Excelの関数や、分析ツールを使えば簡単に出来るからです。
公式は必要な時に教科書を見れば良いのです。
大切なことは、考え方を理解し正しい関数や分析ツールを選択できることです。

■受講対象者
品質管理、品質保証を行う品質部門の責任者、リーダ
生産改善、品質改善を行う技術部門、品質部門の責任者、リーダ

■プログラム詳細

  • 母集団とサンプル
  • 計量値の検定と推定
  • カイ二乗分布の応用
  • t分布の応用
  • F分布の応用
  • 計数値の検定と推定
  • 二項分布の応用
  • ポアソン分布の応用

品質道場に関するお問い合わせ:ここをクリックしてください

手段と目的

 コラム「トイレそうじの効能」「そうじ資本主義」という書籍を紹介した。

この書籍の中で著者の大森氏は、日本の経営者は「手段志向型」欧米の経営者は「目的志向型」だと指摘をされている。

手段志向型の組織は、同じ手段(例えばそうじ)を共有することにより、全員の一体感を高め、組織に対する貢献意欲の高い組織になる可能性がある、と私は考えている。

しかしマイナスの側面もある。
例えば、製品開発時にシーズ優先で商品企画を進めてしまう。
製品実現技術という手段ありきで商品企画をすることにより、技術者の独りよがりになってしまう。その結果、機能も品質も一流なのに売れない。
日本の企業が業績不振に陥っている原因が、ここいらにありそうな気がする。

例えば日本の家電製品は、こんな技術もあんな技術も盛り込んで、すばらしい機能と品質を実現している。しかし開発途上国の人々にとっては、米を炊く、衣服を洗濯する、という目的に対して高機能は必要ない。

中国人の日本製炊飯器の爆買いが話題になっているが、残念ながらそれは「マスマーケット」ではない。米食市場におけるシェアは、韓国、中国の企業にとられているのではないだろうか?
(中国では美的が50%、アジア全体では中国企業が80%というデータがあった)

日本人にとって「おいしく米を炊く」は目的になりうるが、中国や東南アジアの国々の人にとっては「手軽に米を炊く」が目的になっているのだろう。
私が中国で使っている炊飯器は10分もあれば炊きあがる(笑)

手軽に米を炊くことを目的にしている人々にとっては、米を炊くのに30分以上かけ、しかも二桁値段が高い炊飯器は必要ない。

目的と手段の混同は製品開発ばかりではない。生産現場の改善活動にも、目的と手段の混同が見られる。

多くの中国人経営者が「日本的生産システム」を教えてほしいという。
彼らが言う日本的生産システムとは、コンピュータシステムのことではない。
具体的に何がしたいのかを問うと『精益生産系統』(トヨタ生産システム)を導入したいのだと言う。

本来何らかの「目的」があって「手段」としてトヨタ生産システムを導入する、というのならば理解できるが、いきなりトヨタ生産システムだ。

目的を達成するために、解決課題を設定し、そのために必要な手段を選択する。
これが正しいプロセスだと思う。

以前指導した台資企業は、『精益生産系統』を教えてほしいと言われ工場を訪問した。工場内を案内してもらいながら、具体的に何に困っているか質問した。倉庫が狭くて困っている、という。社内では足りずに社外に倉庫を借りており、その支払いが5万元/月だという。

この企業の改善目的を精益生産系統導入ではなく、倉庫経費の削減と定義すれば、より具体的かつ実現可能な手段がいくらも出てくるはずだ。


このコラムは、メールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】に掲載した物です。
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