月別アーカイブ: 2020年4月

眼力と手腕

 一流のデザイナーになるためには、一流のデザインを沢山見ること。一流のデザインを沢山見ていれば、一流の基準を自分の中に持つことができる。

お名前は失念したが、ある女流書家が「目より手が遅い」と言っておられた。
子供の頃から書道をやって来たので、良いお手本は山ほど見ている。しかし手本をまねようとする自分の手は、目ほどは速く熟練しない。いつも、自分には才能がないと思っていたそうだ。しかし、お手本と自分の書のギャップを埋めるために努力したから、今一流と呼ばれている。
お手本を持っていない人は、成長出来ない。

手本により「眼力」を養う。眼力によって認識する自己基準と現状ギャップを埋める努力により「手腕」を磨く事で成長出来る。

他人のデザインや、書を沢山見ていても、悪い点にばかり目が行く人は、評論家にはなれるかもしれないが、一流のデザイナーや書家にはなれない。一流になる人は、他人の作品に良い点を見出すことができる人だろう。

悪い点ばかり目につく人は「自己基準」を成長出来ないのだろう。

私の仕事も同様だと思う。
業種を越えて、色々な工場を見ている。製品設計エンジニアだった頃からいろいろな業種の工場現場を30年近く見て来た。そのため多くの引き出しが自分の中に蓄積出来た。これは自分で意図して作り上げたキャリアではない。たまたまそうなっただけだ。いつも思うが自分の人生は、本当についていると感じる。

普通に会社経営をしていると、こういう経験を積むのは難しいだろう。
しかし経営者には、沢山の従業員と接するチャンスがある。沢山の優秀な人間とそうでもない人間を見続けることができる。優秀・普通を分ける基準や、原因を多くの事例から抽出出来る。

人材育成に関して、実験と検証が出来るのは実際にたくさんの人を雇用して経営をしている人だ。

私は、独立して最初の顧客(台資企業)で1年半専属で仕事をした。
この期間に人材マネジメントの多くを学んだ。しかし台湾人から見ると、日本人は中国人の民族性を理解していない様に見えるらしく(笑)人事制度に関わる様な提案は、スルーされた。
それでも現場で、人材育成の方法について仮説検証を繰り返す事が出来た。

そうして出来た「基準」を元に、多くの経営者の考え方を聞いたり、手法を見るたびに基準が成長する。しかし目は肥えても、腕は肥えない(苦笑)実際に多くの従業員を雇用されている経営者の方が、仮説検証が出来、成果に結びつけることがしやすいはずだ。

そういう志の高い経営者の方々と、仕事で相互成長する機会がある。
お客様を支援することにより、お客様が経営者として成長する。その過程で自分自身も成長出来る。
本当に有り難い職業だと思っている。


このコラムは、2013年12月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第338号に掲載した記事です。

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本質を見抜く力

 最近電子書籍を読む事が多くなった。海外に住んでいると、日本語の書籍が読みたくなる。着るもの食べる物は中国製でもかまわないが、本だけは日本製でないと困る(笑)
海外でもアマゾンで日本の書籍を購入する事が可能だ。しかし書籍代より高い輸送料を支払わねばならず、躊躇してしまう。その点電子書籍ならば、注文後、即電子デバイスに届く。iPhoneで読めるのも好都合だ。

電子書籍を見ていると、従来の書籍出版社が提供する物と比較して、非常に安価なものがある。多分電子書籍専門の新興出版社なのだろう。

試しにこんな本を読んでみた。

「凡人を達人に変える77の心得」著者:野村克也

その中からこんな言葉を紹介したい。
「その分野の本質を知らない人間は大成できない」
高校野球で「本格派」と言われた投手が、プロに入って活躍出来ない例がままある。「本格派投手」とは、相手打者が直球に的を絞って狙っている所に直球を投じて打ち取る投手の事だ。いわゆる手も足も出ないと言う力量で、相手をねじ伏せることができるのが「本格派」だ。

高校野球とプロ野球のレベルが違う。高校野球の本格派が、プロで通用するとは限らない。

そこで「投手の本質」に気が付いた者がプロでも大成する。
投手の本質とは、豪速球で相手打者をねじ伏せる事ではない。相手チームからアウトをとる事だ。
つまり相手チームからアウトをとるために、豪速球に磨きをかける事は、投手の仕事を達成する一つの方法に過ぎない。

野球とは9人でやるスポーツであり、投手と打者の対決ではない。
「打たせて取る」事を考えれば、投手にとってコントロールが重要である事が分かるはずだ。この本質に気が付いた者がプロでも通用する力を手に入れることができる。

イチローも大リーグに移籍し、パワーヒッターとしては通用しない事を知るとすぐに内安打を量産する。これはイチローが、「ボールの芯をバットで捉える」と言う打者の本質を既に体得していたから、レベルの違うステージでも活躍出来たと言えるだろう。

私たちも「改善の本質」を見抜かなければならない。
改善は業績の向上のためにやる。これが本質だ。

業績を上げるために、生産効率を上げる。そのために、
同じ人数で沢山造れる様にする。
少ない人数で作れる様にする。
どちらの方法をとっても生産効率は上がる。

本質を見抜き、経営環境を理解すれば、どう改善すべきか分かるはずだ。

以前にもご紹介したが、完成品倉庫が狭いと言う問題を抱えている工場の本質問題は、出荷量より沢山造ってしまう事だ。ここに焦点を当てない限り、改善は望めない。


このコラムは、2013年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第323号に掲載した記事です。

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段取り力

 日本で永らく生活していた中国人の友人と渋滞の高速道路を移動していた時、彼は溜め息まじりに「中国は日本に当分追いつけない」と嘆いた。工事渋滞で車が前に進まない。それに輪をかけて、1mmでも前に出ようと鍔競り合いを繰り返す車に嫌気がさして言ったのだろう。

日本では渋滞を起こさない様に、高速道路の大工事は夜間行う。
中国では、工事をしていなくても、車線を減らし対面通行のままだ。

以前アパートの付近で、道路下の排水管を直径3mほどの物に置き換える工事があった。工事期間は、道路は全面封鎖だ。東莞市の中心街の幹線路であり、周辺は毎日激しい渋滞となった。区間ごとに工事を完結させ、通行止めを解除すれば、それほど影響はなかっただろう。しかし工事区間全体で通行止めのまま工事を継続した。

「段取り八分」という言葉がある。段取りがきちんと出来れば、仕事の八割は完成、という意味だ。この段取り力が、仕事が順調にに行くかどうかを決める。

新QC七つ道具の中に、アローダイアグラムと言うのがある。
これは土木・建築業界でよく活用されているPERT法で使うプロジェクトの工期を管理する手法だ。中国の土木工事では、こう言う手法が活用されていないのだろうか?

しかし本当の問題点は、工期管理ではなく、工期中に社会に与える影響を最小にすると言う考え方の有無なのかもしれない。


このコラムは、2013年8月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第323号に掲載した記事です。

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ホームの客の手、ドアに挟んだまま90メートル 愛媛

 6日午前10時ごろ、愛媛県西条市小松町のJR予讃線伊予小松駅で、松山発観音寺行きの普通列車(1両編成)が同市に住む乗客の女性(75)の手をドアに挟んだまま出発。女性は約90メートル引きずられてホームから転落し頭や足などに軽いけがをした。列車の乗客10人にけがはなかった。

 JR四国によると、伊予小松駅は無人駅で運転士がホームの鏡を確認するなどして出発する規則だが、運転士の男性(28)は「異常がないと思い出発した」と説明しているという。ホームにいた人が気付き110番通報した。列車は気付かずそのまま走り続けたという。半井真司・鉄道事業本部長は「けがをさせてしまい大変申し訳ありませんでした。再発防止を徹底します」と謝罪した。

(asahi.comより)

 車両の扉には,完全に閉まったことが確認されるスイッチがついているはずだ.女性の手が挟まっていてもそのスイッチが作動しなかったのだろうか?もしくは扉が閉まっていないことはランプなどで表示するだけで,運転手の見落としがあったのだろうか?

私も以前終電の車内で,上着を挟まれそのまま電車が発車したことがある.このようなヒヤリ・ハット事故は無数にあるはずだ.ヒヤリ・ハットを放置せずに改善する姿勢があれば,列車の扉開閉センサーは違う形になっているはずだ.光センサーを使った方式にすれば,完全に防げる事故だろう.

また開閉センサーは,ブレーキとインターロックをかけておき,扉が閉まっていなければブレーキが解除されない方式にしなければならない.

「伊予小松駅は無人駅で運転士がホームの鏡を確認するなどして出発する規則」と言う規則も理解ができない.運転手はホームに降りて,扉が閉まったことを確認の上発車すべきだ.

電車の扉開閉センサーをすべて交換するには,それなりのコストが必要だ.
安全とコストをトレードオフにすべきではないが,上記の運転手による確認動作の変更には,コストや運行効率にはなんら影響が無いだろう.

「再発防止を徹底します」と言うのは当たり前だ.
私たちが製品開発や,工程設計時に使っているFMEA(潜在故障モード効果解析)を使って,潜在事故に対し未然防止対策を検討すべきだ.

工場でも,従業員の安全,顧客の安全は最優先しなければならない.
あなたの工場でもFMEAを活用されているだろうか?


このコラムは、2010年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第183号に掲載した記事です。

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君子は恭敬惠義

wèichǎn(1)yǒujūnzhīdàoyān:“xínggōngshìshàngjìngyǎngmínhuì使shǐmín” 。

《论语》公冶长第五-16

(1)子产:姓は公孫、名は僑、字名を子産。鄭国の宰相。

素読文:
さんう。くんみちり。“おのれおこなうやきょうかみつかうるやけいたみやしなうやけいたみ使つかうや。”

解釈:
子は子産を称して曰く、子産には君子が守るべき四つの道があった。それは“己の行いに対し謙虚である。上に使えて敬親である。民に対して慈恵深い。民を使役するに道理にかなっている。”の四つである。

孔子は子産が「恭敬惠義」の大夫であったと称し、君子たるもの「恭敬惠義」であらねばならないと説いています。残念ながら現代日本には「恭敬惠義」の為政者が少ない(皆無?)ように思います。

朋有り遠方より来たる,亦た楽しからずや

 突然の電話だった.
昔生産委託をしていた電源メーカの,技術担当副社長が電話をしてきた.4年ぶりの再会だ.

10年ほど前に,彼が生産委託先を退職すると聞いて,ウチに来ないかと誘った.その時彼はまだ40代半ばだったが,そろそろ後輩の育成をする年齢だからと,日本に来ることを断った.
その彼の言葉に影響を受け,後に私は独立し今の仕事を始めた.私の場合は彼とは逆に,中国人の若者を育てようと中国に来た.

4年前に会った時は台湾のコンピュータメーカのASUSに勤務していたが,今はASUSの子会社の経営をしている.しばしば中国工場に出張に来ていると言う.

人づてに私の電話番号を聞きだし電話をかけてきてくれた.
懐かしい話と共に,電源工場経営の苦労を語り合った.
一昔前とは経営環境がまるで変わってしまっている.人件費の高騰,作業員の採用難,などなど経営環境は逆風だ.しかも電源ユニットの市場価格は,どんどん低下している.しかし安全重要部品として,電源に対する品質,信頼性要求は緩まることは無い.

彼は18年間中国の工場経営をしている工場長を説き伏せて,70人あまりの生産ラインを30人弱にまで減らしたそうだ.しかも時間当たりの生産量は800台が450台.一人当たりの生産能力は,30%以上アップしている.彼も私と同じ考えにいたったようだ.

昔彼がいた生産委託先で,工程内不良率100ppm以下の量産ラインを構築したことがある.今は,多品種少量生産で,高品質,高効率,高フレキシビリティの生産ラインを立ち上げなければならない.

ここ数日,華南地方は冷え込んでいるが,彼が手土産に下げて来たウィスキーで暖かい夜が過ごせそうだ(笑)


このコラムは、2010年12月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第184号に掲載した記事です。

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思いを伝える力

 NHK大河ドラマ「龍馬伝」を,中国のインターネットサイトで一気に見た.元々NHK大河ドラマにはあまり興味が無く,記憶にあるのは「赤穂浪士」「太閤記」くらいだ.
子供のころは,日曜日の夜「シャボン玉ホリデー」「ポパイ」を見たら寝なければならなかったので,大河ドラマを見るようになって,少し大人になった様な気がしたものだ(笑)

坂本龍馬は,日本の大きな変化点で偉業を成し遂げた.
それは犬猿の仲であった薩摩と長州の同盟を実現させた.徳川家に大恩を感じている土佐藩主に,大政奉還の建白書を書かせた.

この偉業を成し遂げた力は,龍馬の「思いを伝える力」だった.

脱藩浪士で構成された組織・亀山社中,海援隊を統率したリーダーシップも「思いを伝える力」が源になっていたのだろう.

経営者も組織のリーダーとして,従業員に思いを伝えなければならない.
それが,経営理念であり,経営ビジョンである.そして中期経営計画,年度経営計画へとブレークダウンされる.

経営理念は,創業者が考えるモノ,社長が考えるモノ,などという遠慮は要らない.あなたも自分の組織のリーダとして,メンバーに思いを伝えよう.

ところで,今まで歴史小説にはあまり興味は無かったが,龍馬伝を見てから興味が沸いてきた.
友人に薦められた「小説・上杉鷹山」を,今読んでいる.
歴史小説ではあるが,ビジネス書として読んでも多くの啓発を得られる書だ.


このコラムは、2010年12月13日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第183号に掲載した記事です。

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続・抵抗勢力

 先週の記事「抵抗勢力」に広東省・仏山にお住まいのN様からメッセージをいただいた.

抵抗勢力”を読ませていただきました。
現在広東省仏山市に駐在して仕事をしています。
今年の4月末から仕事をしていますが、最初の2ヶ月は”抵抗勢力”に 悩まされました。現在はその抵抗も無く、徐々にに改革改善改新が遂行され ています。しかし、そのスピードは日本に比べて非常に遅いです。
まあ、会社、あるいは従業員に価値有ることを伝えられれば幸いと思ってます。ここに、貴社の益々のご繁栄を、祈念いたします。

N様は工場長として仕事をしておられるが,着任して2ヶ月で抵抗勢力を改革に向かわせたと言うことは,素晴らしいことだと思う.今は改善の速度が遅くとも,どこかでブレークするはずだ.

倒産の危機にあるような会社では,自ずと改革に向けるエネルギーが高まる.
例えば,血を流し瀕死の状態で病院に運ばれた患者は,医師や看護師の言うことは何でも聞くだろう.しかしじわじわと病状が悪化している患者は,健康に対する関心が高くなければ,医師や看護師の言うことに実感を持たない.

人間は,今までの習慣を変えることに恐れを持つものだ.
その恐れに打ち勝って改革エネルギーを高めるには,二つの方法がある.

一つは,先週お話したように,未来に対する夢を持つことだ.
変化に対する恐れよりも,夢に対する希望が大きければ,改革エネルギーとなる.

もう一つは,現状に対する危機感を持つことだ.
変化しないことの危機を正しく理解すれば,変化に対する恐れより,変わらないことの恐怖が大きくなる.

外の環境は常に変化している.
経済環境.社会環境.顧客の市場環境.同業他社との競合環境.仕入先の業界環境.などなど常に変化している.そのような外部変化環境下で,自分自身が変わらなければ,相対的に退歩の道をまっしぐらに進んでいるのと等しい.

徐々に温度が上がるぬるま湯に使っている蛙は,そのうち茹で死んでしまう.しかしいきなり蛙を熱湯に入れれば,飛び出る.

組織を変化に対してぬるま湯にしないこと.清流のように常に清らかな水が循環している組織は,変化に対して敏感になるはずだ.

外界の変化に対し感度が低い者を,井の中の蛙という.井戸の中ならば,温度は一定,外界の天敵もいない.しかし本当は井の中の蛙ではなく,釜の中の蛙だ.
私たちは,常に変化に直面する,清流に住む蛙でありたい.


このコラムは、2011年1月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第186号に掲載した記事です。

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抵抗勢力

 改革には抵抗勢力がつきものだ.
本当に切羽詰った状態に追い込まれないと,改革に対する不安が,期待より大きくなってしまう.

先週ご紹介した鄭社長は,改革に付いて来れない幹部を退職させている.長年自分を支えた,副総経理クラスの幹部も例外はなかったそうだ.改革に伴う最大の痛みだったと言っておられた.痛みを伴っても改革をしなければならないという強い信念があったからだろう.
我々のような,外部コンサルには出来ないことだ.

私はまず改善チームのメンバーを集め,改革後の夢を決めてもらっている.
「華南地区で日系顧客から検品免除をもらった家具メーカになる」とか「中国で一番生産効率の高い自動車部品工場になる」といった具合に,大きな目標を自分たちで決めてもらう.

人から与えられた目標ではなく,自分たちで決めた目標の方が達成に対するコミットメントが強くなるはずだ.

しかしここまでしても,実際の現場改善で「出来ない理由」をたくさん並べて腰が重くなってしまうことがままある.従来と違うことを始めようとすると,関連部署が各々に自分たちへの影響を恐れ出来ない理由が山ほど出てくる.当然変化をさせれば,色々な所で歪が発生する.歪が出ることは想定内だ.出てくる歪をその都度改善してゆくことにより,全体が改善される.

まずは初めの一歩を踏み出すことだ.

まずはやってみる.どうしてもだめなら元に戻す.元に戻しても改善を諦めなければ,必ず改善は出来る.

あのトヨタでさえ,「一個流し.不良が出たらラインを止める」という当事効率が悪いと思われていたモノ造りに挑戦し,何度か元に戻している.それでも諦めなかったから今のトヨタ生産方式が出来上がったのだ.

まずは現場のリーダに改善の勇気を持たせることが重要だ.


このコラムは、2010年12月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第185号に掲載した記事です。

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不可能がチャンス

 改善の指導をしていると,先方のリーダから「それはムリだ」「これこれの理由で出来ない」と言う反対意見が散々出る.

考えて欲しい,昔人類は馬のように早く走ることは不可能だと思っていた.しかし馬を飼いならし,馬に乗ることを覚えた.そして馬より早く走ることは不可能だと思った.しかし蒸気機関を発明し,自動車を発明した.
今道がなければ,自動車は走れないと思っている.しかしその内道がなくても自由に移動することが出来るモノを発明するだろう.

つまり人類の歴史は,不可能を可能にしてきた歴史だ.

「不可能な事」などこの世の中にはない.ただ「不可能だと思っている事」があるだけだ.

皆が不可能だと思っていることを可能にすれば,革命になる.
そんなに難しいことではない.不可能だと思っていることも,業界が変われば常識だったりする.

作業員が集まらない,生産が出来ないと嘆くことはない.少ない人数で生産する方法を考えれば良いのだ.設備投資をする余裕が無い,工場が狭いなど制約条件が多ければ多いほど,チャンスが大きい.

絶対に不可能だと思っていることは,今までの方法で出来ないだけだ.
ならば方法を変えれば良いだけだ.失敗を恐れることはない,失敗を繰り返せばそれだけ成功は近づく.
不可能を可能にする信念と,失敗を恐れない心があれば必ずうまく行く.


このコラムは、2011年1月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第189号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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