月別アーカイブ: 2020年2月

空港でカートが暴走、係員が別車両で突っ込み阻止

 米シカゴのオヘア国際空港で9月30日、ケータリング用のカートが制御不能になって暴走する騒ぎがあった。カートは駐機場にあった機体に衝突する目前で、アメリカン航空の誘導員が暴走を食い止めた。

 (中略)

カートは円を描いて暴走しながら、近くにあった航空機の機首の方へと徐々に近づいていた。そこへアメリカン航空の誘導員が別の車両に乗って現れ、カートに突っ込んで暴走を食い止めた。

 (中略)

アメリカン航空は声明を発表し、カートを止めた従業員の素早い行動を評価した。暴走したカートはアクセルが引っかかって制御不能になっていたことが判明。同航空の従業員にけがはなかったが、便の出発には10分の遅れが出た。

(CNN.co.jpより)

 詳細は報道されていない。推測すると、旅客機に機内食を積み込む作業中にカートのアクセルペダルが戻らなくなり、制御できなくなった。カートに搭乗していた作業員は危険を感じて飛び降りた?飛び降りる際にハンドルを切り速度を落とそうとしたのではなかろうか。
ハンドルが切ってあった事が幸いし、別の車両でカートを停止させる事ができた。またはハンドルから手を離すと、ハンドルが片側にロックし同じ場所を旋回するように安全設計がされていたのかもしれない。

根本原因に対する対策を考えると、アクセルペダルが引っかからないように設計する。引っかかった場合安全側に停止する仕組みを入れる、などが思いつく。
しかし「引っかかったことを検出して…」と考えると、複雑になってしまう。
こう言う仕組みは単純なほど良い。今回の事例では、主電源を落とす非常停止ボタンをつければ良いだろう。

工場の設備も問題が発生した場合、安全側に停止する仕組みを組み込んでおくべきだ。


このコラムは、2019年10月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第886号に掲載した記事に修正加筆しました。

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不良対策

 不良が発生したら、再発防止対策を検討する。当たり前のように聞こえる。
しかし「不良が発生したら再発防止対策を検討する」この様な姿勢だから不良がなくならない、と私は考えている。

例えば、家庭では散らかったり汚れたりすると整頓や掃除をする。しかし工場の5Sは散らかる前に整頓し、汚れる前に清掃をする。だから散らからないし、汚れないのだ。

不良も同様だ、不良が発生してから対策をするのでは遅い。不良が発生する前に対策をすれば、不良は発生しない。

詭弁の様に聞こえるかもしれない。しかし市場回収をしなければならない不良、従業員・工場設備の安全に関わる事故が発生すれば、企業の存続に即影響する。

不良が発生する前に行う対策を「未然防止対策」という。
他社事例、他業種・他業界事例を自社に適用し、同様な問題が発生しない様に対策を検討する。こういう活動が不良が発生する前の不良対策活動だ。

例えば、アルミ製品の加工工場で粉塵爆発が起きたら、製粉工場、木工工場等も対策を検討し、未然に対策を実施しておくという具合だ。

毎週水曜日配信の「失敗から学ぶ」のコラムはそういう趣旨で書いている。
先週のアエロフロート機着陸失敗事故では、操縦室内のリーダシップについて考えたが、どの様な組織・チームでも同じことが起きうるだろう。

つい先日発生した伊丹空港での保安検査ミスによる大混乱も、製造業にとって参考事例になるはずだ。

伊丹空港保安検査

 全日空(ANA)によると、26日午前7時すぎ、大阪(伊丹)空港の全日空便の保安検査場で、女性係員が手荷物にナイフを持ち込んだ乗客を見つけたが、誤って乗客に返却した。係員が誤った対応に気付き、約2時間40分後の同9時40分ごろから、搭乗待合室にいた他の乗客も含めて全ての手荷物検査をやり直し、空港ターミナルが混乱している。

 保安検査場を約2時間にわたって閉鎖し、検査場を通過した乗客らもいったん外に出すなどして安全を確認した。同社によると、この影響で午前9時40分以降の全便の運航を見合わせ、遅延や欠航が相次いだ。午前11時50分現在、到着便を含めて計14便の欠航が決まった。

 捜査関係者によると、40~50代男性が折りたたみナイフを1本所持し、係員が誤って「この長さなら大丈夫」と通したという。

(神戸新聞より)

 この事故により、南側ターミナルは午前9時30分ごろから午前11時59分まで約2時間30分にわたり閉鎖となった。伊丹発着の28便が欠航となった。
男性が持っていたのはアーミーナイフ。航空法第86条では、刃物などの危険物の機内持ち込みを原則禁止している。保安検査員は男から持ち込んで問題ない旨の説明を鵜呑みとし、保安検査を通過させた。

 ANAは保安検査場の入場を停止後、搭乗済みの乗客も降ろして再検査を実施。午前11時44分までに、南側保安検査場を通過したすべての乗客を一般エリアに誘導し、正午から保安検査を再開した。

問題の男は特定されず、事態収拾前にナイフを持ったままANA機に乗って伊丹空港を離れた様だ。

何が起きたのかは想像の域は出ないが、この事例をどう学ぶかを考えたい。

この事故の根本原因は、保安検査でナイフを男に返却した係員の「判断ミス」だ。保安検査では、ハサミでさえ機内持ち込みを禁止されることもある。

判断ミスに対する対策は、更に分析しなぜ判断を誤ったかを特定しなければならない。

係員のミスさえなければ、問題は発生していない。
しかし問題の影響がここまで拡大したのは、係員のミス発生後の対応に問題があったと考えられる。

我々製造業に馴染みのある表現で言えば、不良発生後の修復処置が適切でなく問題の波及範囲が拡大してしまった、ということになろう。

この様な事態が発生した場合の修復処置手順は以下の様になるだろう。

  1. 保安検査を通過した乗客(搭乗済みの乗客を含む)全員を保安検査前に戻す。
  2. 保安検査後のエリア、搭乗開始済みの機内で問題のナイフを捜索する。
  3. 捜索終了後再度保安検査を実施。

今回の事件の影響が拡大したのは、修復処置に手間取った、且つ乗客への情報提供が不十分だったからだろう。

しかも問題のナイフとそれを持った男は、発見されていない。

7時から9時40分まで修復処置に手をつけられなかったのは、この様な事態が想定できていなかったためと考えられる。今回の問題は保安検査で100%食い止めるめるべき問題ではあるが、この関門が破られたら、という想定をするのが未然防止だ。
「関門が破られたら」という想定をFMEAでは「潜在不良」と定義している。


このコラムは、2019年10月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第883号に掲載した記事に修正加筆しました。

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アエロフロート着陸失敗

 ロシアの首都モスクワのシェレメチェボ空港で5月5日、露航空会社アエロフロートの旅客機が緊急着陸に失敗し炎上、乗員・乗客ら計41人が死亡するという事故が発生した。

離陸後に機体が避雷し機体に損傷が発生、着陸に失敗という報道が事故直後にあった。事故調査が行われていると思うが、まだ公式の発表はない。

その後の報道から推測すると、人為ミスの可能性がありそうだ。

悪天候の中を離陸したが、直後に雷に打たれている。ここで機長は引き返す事を決断。離陸した空港に引き返し、着陸後機体後部から出火、機体は炎上。
旅客機は離陸直後には燃料がまだ消費されていないので、機体重量が重くそのままでは着陸の衝撃に耐えられない。機体を軽くするため燃料を投棄してから着陸に入る。

事故機は燃料廃棄をせず着陸し、機体後部を滑走路に打ち付けるなどの衝撃で燃料に引火、炎上したのではなかろうか?

機長は総飛行時間6,800時間、うち事故機と同型機の飛行時間は1,400時間。経験豊富と呼べるパイロットだった、と報道されている。経験豊富な機長がなぜ緊急時の基本動作を実施できなかったのだろうか?

副操縦士の経験は報道されていないが、副操縦士がパニック状態になり機長が取り乱したというのは、普通は考えにくい。上司が取り乱しているのを見て部下がパニックになるというのはあり得ると思うが、部下が取り乱せば上司は冷静にならざるを得ないだろう。

機長はパニックにはなっていないにせよ、冷静さを欠いていたかもしれない。
副操縦士が助言することはできるはずだが、コックピットに「心理的安全性」がないと助言など口にできないこともありうる。

「心理的安全性」とは、ハーバードビジネススクールのエドモンドソン教授が提唱した概念だ。
「対人関係のリスクを負うことに対して安全であるという、チームに共有された信念」として定義している。つまりチームのメンバーが何を発言しても否定されたり罰せられたりしないという確信がある状態をいう。

グーグルはチームの生産性を上げるにはどうしたらよいか、という目的で「アリストテレス・プロジェクト」という調査研究をしたことがある。その結果「心理的安全性」が低いチームは生産性が低いという結論が出ている。

この事故に関して考えると、機長が強権抑圧的な態度でチームを統制すると、心理的安全性が
低くなりチームのパフォーマンスが悪くなる。その結果チーム内には以下の状態が蔓延する。

  • 無知だと思われることへの不安が増す
  • 無能だと思われることへの不安が増す
  • メンバーから嫌われることへの不安が増す
  • ネガティブだと思われることへの不安が増す

副操縦士がこのような感情を持っていたとすると、緊急着陸の前に燃料投棄の手順が必要だと機長に助言することはできないかもしれない。

強いチームのリーダは部下を一人前の人間として扱い、指示命令よりは質問により提案を引き出す。質問とは解決方法を教えるための暗示だ。教える・指示するよりは気付きを引き出す。

部下の育成に無関心な人間は、その上に職位に上がるのは難しい。なぜなら自分の仕事を任せる部下がいなければ、永久に今の職位に留まることになる。


このコラムは、2019年9月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第880号に掲載した記事に修正加筆しました。

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完結編・5Sは知っているけど……

今週のメルマガでは,5Sは知っているけど実践できないリーダをどう指導すれば良いかというテーマを提供させていただいた.

【今週のお題】
5Sの知識はある.言うことも立派.
でも彼の職場はごみダメの様になっている.

この班長さんにちゃんと5Sが徹底できるようにするにはどう指導したら良いだろうか.あなたが彼の上司だったらどう指導しますか?

【私のアイディア】
メルマガにはまず現場で率先垂範し手本を見せると書いた.
一種のOJTだ.教えた知識を行動に移すことで知識が能力に変換される.

その前に5Sの目的と基準をきちんと説明する事が重要だと考えている.
何のために整理・整頓・清掃をするのかをきちんと教えなくてはならない.
お客様が来るから整理・整頓・清掃をするわけではなく,それらによるメリットを教えるわけだ.

また整理・整頓・清掃の到達すべき基準を明確にする事が必要だ.
整理・整頓・清掃しなさいといってもどのレベルにしなければ分からなければ対応のしようがない.

例えば清掃をしなさいといっただけでは,どこをどの程度きれいにしなければならないのか分からない.
合格レベルをきちんと示す事が必要だ.

【S様のご意見】
中国で現場指導した経験が無いので、すなおに実施出来るかわかりませんが、次のような手順でしょうか。
(1)現状の作業時間をチェック
(2)ゴミと必要なものを分け、ゴミは捨てる。
(3)赤札作戦で、頻度が低いものを現場から離す
(4)現場にあるものを定置化する。
(5)作業時間の再チェック

を繰り返す。また、一緒に実施していく。
効果が目に見えてくれば、意識が変わってくると思います。

S様がご指摘のように,5Sが習慣になるまでは繰り返し指導が必要だ.

【T様のご意見】
 私は以前“ホテル客室”を管理、製造業の経験はありませんが、「職場での意識」は共通してますね。中国では「管理者」が仕事を管理し、従業員は「指示されたこと」をするという考えが強い。
 整理、整頓と言われても「個人の感覚誤差」があり、管理者がどの程度を求めているのかわからない。管理者は、まず自分が求める「標準形」を示す。中国人従業員は、その「標準形」に沿って仕事をする。
 また、この班長さん、周囲が「ゴミ」などが散乱していたそうですが、彼ら中国人は、「自分は清掃員ではない」という考え。清掃員にやらせろ!という感覚ですね。典型的な中国人ですね。

T様のご意見は典型的な中国人スタッフの行動原理を良く把握されていると思う.このように相手がどのように考えて行動しているかを理解したうえで指導とより効果的であろう.

【H様のご意見】
座学を終えた班長に納得して5Sを推進して貰うために、先ず現場へ行って
設備や治具からありとあらゆるモノに対して、
何のためにそこに有るのか、
いつどのように使うのか、
誰がどこで使うのか
について一つずつリストして行きます。
「赤札作戦」のようなものですね。

それを、日頃必要になる頻度・優先度に則って順位を付けます。

これには間接部門にも参加してもらい、
同じ尺度で現場現物を見て同一の認識に立って全員が知恵を出し合って改善を後押しすると良いと思います。

さらに恒久対策と水平展開として、
他部署の班長など第三者による組織によって、より客観的な水準に基いた評価と不具合箇所の発見に努めると良いと思います。相互の部署への現場査察や改善報告などに結び付けたいと期待します。

最後に、現場の定点観測すると良いと思います。

単に現場に存在する余計なモノをポイポイ捨てるだけでは現場リーダーは付いて来ないと思います。作業合理性や生産性だけ説いてもダメ。
客先品質保証部門へ図面変更を依頼したり、作業標準更新であったり、治具の設計製作をしたり、会社規定や人事評価基準を改めたり、間接的かつ強力なバックアップが欲しいと思います。

H様のご意見は詳細な手順も入っており,皆さんの参考になったのではないだろうか.
5Sをバックアップできるように人事制度を整えるというのは,すばらしい視点だと思う.

【Y.H様】

  1. 整理:いるものといらないものの区別をつけ、いらないものは撤去する
    (一定のスパンでそれを行い、その間ずっと使っていないものは撤去する)
    目的は、誤使用の未然防止
  2. 整頓:必要なものを必要なときに効率よく取り出せるような状態にすること
    (物の置場を決める)
    目的は、物の置場を決めることにより、それを探したりする無駄な作業の低減
  3. 清掃:職場のゴミや汚れなくし、きれいな状態にすること
    目的は、汚れていない状態を維持することにより、汚れたときの異変に気づく

清潔、しつけの前に、上記(1)~(3)を目的をよく説明すること、もし整理整頓清掃をしなかったらどうなるか=失敗事例を交えて説明する。それを理解させたうえで、手法はその班長に考えさせる。
5Sを一気にするより、上記の3Sを徹底させる必要があります。

Y.H様のご意見は目的を理解させたうえで,具体的な方法を考えさせる.
考えさせる手法で,OJTをうまく活用できると思う.
ただ教えてもらっただけではなく具体的に自分で実施してみる,ということにより考える力や応用力がつく.
特に知識偏重の中国人スタッフを鍛えるには良い方法だ.


このコラムは、2008年12月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第67号に掲載した記事です。

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近づければ不遜、遠ざければ怨む

yuē:“wéi(1)xiǎorénwéinányǎngjìnzhīxùnyuǎnzhīyuàn。”

《论语》阳货第十七-25

(1)女子:教養のない女性

素読文:
わく:“じょしょうじんとは、やしながたしとす。これちかづくればすなわそんなり。これとおざくればすなわうらむ。”

解釈:
子曰く「女子と小人は付き合い方に困る。近づければのさばり、遠ざければ恨む」

孔子は《论语》为政第二-14でこう言っています。
わく、くんしゅうしてせず。しょうじんしてしゅうせず。

女子とは女性全般ではなく、教養のない女性のことです。念のため。

5Sは知っているけど……

 先週から新しい改善プロジェクトが始まった.
3000人規模の比較的大きな工場だ.工程内不良削減,生産性改善をする.たぶん30%程度の改善は3ヶ月で達成できるであろう.

初日に改善チームのメンバーを集めキックオフミーティングを行った.
この工場にはまず5Sのうちの「整理」「整頓」を徹底して問題点を見えるようにしようと考えている.そこでキックオフミーティングでは5Sの話をした.

質問はないかと聞くと,一人威勢の良い班長さんが「5Sは知っているけど,どうやれば良いか分からない」と質問してきた.知識だけあって行動に移せない,中国人リーダに良くあるタイプだ.

彼の現場に行ってみると,作業台の上に各種ネジやワッシャが散乱している.
部品を入れたダンボール箱には何も表示がしてないという状態だ.

ただ知識として5Sを知っていても何の役にも立たない.
知識を能力に変えてやるにはOJT(On Job Training)が必要だ.

5Sに関する知識はあるけど,実際に何も出来ていない班長さんをどのように指導したら良いだろうか.
私の場合はまず「率先垂範」で手本を見せることにしている.

さて今週のお題です.
5Sの知識はある.言うことも立派.
でも彼の職場はごみダメの様になっている.

この班長さんにちゃんと5Sが徹底できるようにするにはどう指導したら良いだろうか.あなたが彼の上司だったらどう指導しますか?


このコラムは、2008年12月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第66号に掲載した記事です。

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5Sの寓話

 「頑張れ社長!」の武沢先生のメルマガに面白い寓話が載っていた.

ちょっと長くなるが引用してみよう.
——–
今年満7才になったばかりのよし子ちゃんは掃除が大きらいでした。おにいちゃんと共同で使っている子供部屋はいつもぐちゃぐちゃに散らかり、居間や食堂もよし子ちゃんが使った場所はどこも見事に散らかっていきました。それはお母さんの悩みのタネでもありました。

  • そんなよし子ちゃんがある日、一人で部屋をきれいにしています。
    ビックリしたおかあさんが理由をきいてみると、よし子ちゃんはこう答えました。
    「だってあした山川先生がおうちへきてくれるんだもん」
    そうです。あしたはよし子ちゃんが大好きな山川チヨ先生が家庭訪問にやってくる日だったのです。
  • 家庭訪問が無事に終わった次の日も、よし子ちゃんはひとりで部屋の片づけをしています。
    「きれいにしているほうが気持ちいいもん」とよし子ちゃん。どうやら整理整頓や掃除の喜びを感じ始めたようです。
  • おかあさんはとても喜びました。この機会をとらえてよし子ちゃんにきれい好きな女の子になってもらいたいと心から願いました。
    そこでおかあさんは一計をめぐらすことにしました。
    次の日曜日に親戚のマリエおば様のお宅を訪問することにしたのです。もちろん、よし子ちゃんを連れて。
  • マリエおば様は親戚を代表するきれい好き。よし子ちゃんのおかあさんとマリエおば様は事前に電話で打ち合わせをしていました。
  • いよいよ訪問の日がやってきました。
    よし子ちゃんは一年ぶりにマリエおば様と再会するので、道中は少し緊張している様子でした。
    到着し、ピンポーンと呼び鈴を押しました。マリエおば様がニコヤカに出迎えてくれました。
    「マリエおばちゃまこんにちは、よし子です」元気よくしっかりあいさつができました。
  • 広々とした明るい玄関先で靴を脱ぎました。
    すぐに中へ入ろうとするよし子ちゃんにマリエおば様は言いました。
    「くつをきれいにそろえてから中にはいりましょうね」
    「は~い」
    向きを玄関側にそろえて靴を置くこと、できれば中央ではなく、端っこの方に少しずらして置くことをよし子ちゃんは覚えました。
  • さりげなく、マリエおば様は靴箱の中をあけました。
    そこには、きれいに手入れされた靴やハイヒール、ブーツが整然と並び、お香の心地よい香りが伝わってきました。
    「うわぁきれい」とよし子ちゃん。
  • 靴箱の上には観葉植物がたくさん並んでいて、横にはピカピカに磨かれた大きな鏡がかかっていました。
    よし子ちゃんは「玄関と靴箱はこうやってきれいにしておくものなんだ」ということを知って、とてもためになりました。
  • 次にリビングに通されました。外は暑かったので、ノドがからからに乾いていたよし子ちゃんに向かってマリエおば様が言いました。
    「よし子ちゃんのために今日はジュースを7種類も用意してあるわよ。どれにする?こちらへおいで」とキッチンにある大型冷蔵庫の方へ手招きしました。
    冷蔵庫の中をみてまたビックリ。ここもまたきっちりと整理整頓され、使いやすそうにいろんなものが入っていて、とても美しかったのです。
    「へぇ、すごい冷蔵庫」
  • この日、マリエおば様のお宅を訪問したことで、よし子ちゃんは整理整頓と清掃に関する理想郷を見つけたようでした。
    そればかりでなく、その理想の姿を作るために毎日、どのように掃除したらよいのか、整理整頓にどの程度の時間を割けばよいのかも教わりました。掃除用品についてもレクチャーを受けることができて、よし子ちゃんはお掃除することがワクワクすることのように思えてきました。
  • 毎日掃除すべきところと、曜日を決めて週一回とか二回の掃除で良いところ、半年か一年に一回で良いところなどがあるのだと知って、よし子ちゃんも「おうちでもそうしようよ」とおかあさんに言いました。

●掃除がキライだったよし子ちゃんのターニングポイント

  1. 人を呼んだ
    山川先生という特別なゲストが我が家にやってきたのがきっかけになった。
    ゲストが来ると、きれいにしておきたくなる。特にそのゲストが大切な人であればあるほど入念に準備する。
  2. 理想の姿を実際に見せる
    百聞は一見にしかずというように、マリエおば様宅を訪問し、理想像を見学してカルチャーショックを受けた。
  3. システムを教える
    掃除のやり方、曜日ごとの掃除ローテーションなど、きれいな状態を保ち続ける知恵も教えてあげることで、やがてそれがよし子ちゃんの終生におよぶ習慣になるだろう。

——–

武沢先生はこの寓話を,モノを教える時の例として紹介された.私は5Sをうまく導入するための寓話として読んだ.

すなわち
整理・整頓・清掃の目的を与え(山川先生),
整理・整頓・清掃の到達目標(マリエおば様)を明確にした.
そしてそれをシステム化するというのは5Sで言えば清潔だ.

5Sが尻つぼみになってしまう事が多いのは,目的と目標がきちんと説明できていないからだ.

経営者がいくら5Sをちゃんとするようにといってもその目的が分からなければ,5Sをする必然性が理解でない.
整理・整頓・清掃をきちんとしなさいといっても合格基準が分からなければ,どこまでやれば良いか理解できない.

5Sがうまく行っていない会社は,経営者が5Sの本当の意味を理解していないのではないだろうかと思っている.5Sは見栄えを良くするためではなく生産性向上,不良低減,リードタイム短縮など収益性の改善が目的だ.これが理解できていれば,目的も目標もちゃんと明確にする事が出来るはずだと考えている.


このコラムは、2008年12月22日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第72号に掲載した記事です。

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作業標準化のコツ

 今週のお題にご投稿をいただきました.ありがとうございます.
今週号の記事はこちら

【今週のお題】
 皆さんは作業現場の工夫をどのように作業標準化しているだろうか.

Z様のご投稿

 僕は現場の作業標準というものは作ったことがありませんが、製作指導書は日々作っています。多くの場合、日本工場の班長や熟練技能者にヒヤリングして工程のポイントとなる部分だけをピックアップしていることと、品質確保を重点に作ってことが作業標準との大きな違いです。
 作る僕の語学力の問題もあって、図面追記型(=製作指導図)と写真中心型のいずれかですが、大抵日本語版を作ってから、翻訳して中国語版を作ります。上手くまとめられた時は、中国のサプライヤーから感謝されるだけでなく、日本の技能者からも自分のノウハウが、目に見える形になったことで喜ばれたこともありました。

Z様は機械加工部品の中国調達のお仕事をされている.
通常のバイヤーであれば,設計者が描いた部品図面を右から左に加工業者に渡しても仕事は勤まるであろう.品質とコストに対する飽くなき追及が,自ら製作指導書を作る原動力となっていると推察した.
部品図面にちょっと加工順を記入してやっただけでも,品質やコストに影響を与える事が出来るはずだ.

技能者というのはえてして文書化や図面化が得意ではない人が多い.
図面を見ただけで頭の中で加工順を考えられるのは,ベテラン技能者のノウハウだ.これを若い技能者に伝えるのはそうは簡単ではない.
一つ一つの製作指導書がノウハウ事例となり,日本での技能伝承にも役に立っているのであろう.

K様のご投稿

 作業標準化ですが、弊社でのやり方は、

  1. 生産開始前に図面作成担当がサンプル基板と図面を見ながら、各工程毎に作業を割り振り、それぞれの図面を作成する。
  2. 実際の生産開始時、図面作成担当、管理者で作業現場に行き、現場での問題点、改善点を手書きで記入する。
  3. 手書き修正図面を電子データに展開し、図面が完成。

 このやり方である程度完成度の高い図面は出来ていますが、まだ作業者の意見を取り入れるところが弱いと思っています。作業者が自由に発言し、管理者がそれを受け入れて図面に反映する環境を作っていく必要があると思っています。
 また、1.の図面作成はベテラン(10年選手)が行なっているので、今までのノウハウなども最初から盛り込めていますが、その人が居なくなったことを考えると、今の内に後継者を作っておく必要があります。
あと、図面フォーマットの改善点として、右上に枠を作り、各工程での作業箇所数を見易く記入する様にしています。(はんだ付け箇所:9箇所、ねじ締め箇所:4箇所 など)
作業者に数を意識させることで、作業モレを防ぐのが目的です。

詳しい作業標準策定の手順を書いていただき,皆さんのご参考になったと思う.

私が生産委託工場で指導した時は,1.の段階を,現場班長クラスの作業員で構成された「試作製造チーム」と生産技術員が一緒に試作品を作ることで対応していた.

ベテランの生産技術員は,作業中にどんな不具合が発生するか読めるのであらかじめそれを回避する作業手順を作れるのだと思う.従ってベテランのノウハウを若手に伝承するのは,工程FMEAのフォーマットで潜在不良項目を伝承するのが良いと思っている.

最後の作業点数を作業指示書に書き出しておくというのは,すぐにでもベストプラクティス(まね)すべきポイントだと思う.
私も以前,電子部品の極性チェック工程で同じように作業指示書にチェック点数を書いた事がある.このときは点数が多すぎて作業者にカウンターを渡さなければならなかった(苦笑)

お二人のご投稿は,同じように文書化することで作業を標準化するというアプローチであった.

その他にもビデオ映像で作業を標準化する方法もありうる.
文章や図解では表現しにくい作業もある.こういう場合はビデオで撮影したモノを作業訓練に使い作業を標準化する事が出来るだろう.

例えば,段取り換え作業を効率よくしようと思うと,作業内容を箇条書きにしただけではなかなか表現しきれない.実際に作業をしている場面を撮影し,ポイントをナレーションで入れておく.
定期的に「段取り換え作業コンテスト」を開催し優勝者の作業がビデオ教材に採用される栄誉を得る.

作業標準は決めた日から改善対象になる.このようなイベントで作業標準を改定していくと,作業者のモチベーションアップも同時に狙える.文章による作業指示書は改善したら手書きでも良いから、すぐに書き込むようにすべきだ.


このコラムは、2009年1月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第79号に掲載した記事です。

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続・作業の標準化

 先週の作業の標準化に対してメルマガ読者H様から投稿をいただいた.
皆さんとシェアしたいのでご紹介する.

H様のアイディア

作業標準書を作るのが一番上手なのはそこの職場に長年いるパートのおばちゃん(笑)

それも、いきなり「作業標準書」を作るというと相手もひくので(苦笑)
料理好き?得意料理何?という話題から入って、「その料理どうやって作るの?」と聞くとこうやってあーやってとわかりやすく言ってくれます。

「そうやると上手にできるん?」と聞くと必ず「そうよー」と言ってくれるので、そこで、「それなら、その料理が上手にできるみたいに、今やっている仕事はどういう風にするか教えてよ」というと、意外とすらすらと出てくるものです。

この時は、思いっきり口語でいいと思います。あと、手順書らしい文体にするのは班長の仕事(笑)

私の経験では、この方法で口説き落として作成してもらっていました。
その職場の人の意見も取り入れることにより、「班長や職長が勝手に作った」という気持ちがなくなり(この気持ちがあると形だけの作業書になってしまいます)
のちのちスパイラルアップにも役立ちます。

あと、作業標準も時と場合により、掲示や記録表に併記も有効に活用するといいですよね。

本来作業を一番熟知しているのは,班長でなければならないはずだ.しかし毎日同じ仕事を何百,何千回と繰り返している作業者の方が熟練している.その熟練の過程で小さな工夫の積み重ねで,班長より速くかつ楽に作業をするコツを体得しているものだ.

これはなかなか言語化するのが難しい.
これをH様のようにまず話しやすい雰囲気を作り,そのコツに焦点を当てて聞き出す.聞き出した内容を作業標準に落とす.この「キキダス」作業標準が作業者の効率のばらつきを埋めより高い生産性を実現する.

非言語的なコツ(暗黙智)を他の作業者でも分かるように形式智化するということだ.

更にH様がご指摘しているように,作業標準は自分達の工夫を盛り込むものだという理解が更に良い作業標準に進化する.
「ねぇねぇ,こんな風にやってみたらもっとうまく行くよ」という会話がおばちゃんたちから出てきたら最高だ.

作業標準は決めたその日から改善の対象としなければならない.

M様からもメールをいただいた.

いつも、楽しく読ませていただいています。
私も昨年まで、6年間中国の工場に駐在していましたがいまだに作業指導書がない工場があったのは驚きでした。
中国も不況で大変でしょうが、これからもがんばってください。

機械設備など一品物を造られている工場は別として,日系工場で作業指導書がないところはまだ見たことがない.
メルマガで紹介した中国企業のように,日本人の指導が入っていない工場だとまだこんなものなのかも知れない.

まだまだ日系企業の優位性がある.

さて今回は【お題】を用意した.
皆さんは作業現場の工夫をどのように作業標準化しているだろうか.
皆さんの工夫をご投稿ください.


このコラムは、2009年1月19日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第78号に掲載した記事です。

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