タグ別アーカイブ: 5S

機械油漏れ

 中国の工場を見て驚く事がたびたびある。プラスチック成型工場で床に油のしみ込んだウェスが敷き詰めてある。聞くと金型の温度コントロールに使っている油が、温調機から漏れているので広がらない様にウェスで防波堤を作ったと言う。
シリコンラバーの成形工場では、おがくずで漏洩油の防波堤が作ってあった。
日系工場でも温調機の下にオイルパンをしいて漏洩油が床に広がるのを防いでいるのを見た事がある。

こういう応急処置をそのまま放置するのは大変危険だ。
油が漏れているのだから、油漏れを止めるのが修理だ。
そして油漏れの原因を突き止め、油漏れの再発を止めて初めて改善と言える。
油が広がるのを防ぐ(ウェスやおがくずを防波堤にする、オイルパンをしく)のは応急処置でしかない。放置すればウェスやおがくずの交換、オイルパンの油を捨てる、等のムダな作業が発生する。

最悪の場合おがくずやウェスに火の粉が入れば工場が火事となる。

そんな事はないだろうと言う油断が、災害を招く事になる。
全く同様の事例もある。
「失敗百選」の著者である中尾教授は、ご自身の研究室でのボヤ事件を書籍の中で紹介されている。上記の事例と全く同様におがくずで漏洩油の堤防を作り、そのおがくずに溶接の火花が入ってぼやが発生。消化器で消し止めた。その後研究室の学生はそのまま帰宅した。しかしおがくずの中でまだ火種が残っていれば、翌日研究室に出勤した時は全て消失と言う事もあり得る。

「失敗百選」中尾政之著

おがくずは、油がなくても爆発する事があり得る。
おがくずが舞っている室内で、静電気放電や、電動機、スイッチから発生する火花により爆発する事がある。「粉塵爆発」だ。
粉塵爆発は2014年7月28日配信のメルマガ第373号でご紹介した。アルミニウム、小麦粉、綿、紙粉でも粉塵爆発は発生する。

5Sの基本は、汚れをきれいにする事ではない。汚れない様にする事だ。


このコラムは、2017年8月9日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第547号に掲載した記事に加筆しました。

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「三あ」の精神

 先週の雑感:「違いを認識する」に,I様からメッセージをいただいた.

※I様のメッセージ

 『民族性が違うのだから,と諦めればその先はない.違いを認め,共通点を見出す.その先に解決策があるはずだ』・・・この言葉に共感を覚えます。そうですよね、諦めたらそこで終わりなんですから。小生は、あせらず、あわてず、あきらめずの『3あ』の精神で改善をやってきました。時間はかかりますが、強い情熱と信念があれば大丈夫です。

「三あ」の精神を,私も再認識しないといけないと気付いた.

最近,日系顧客に「5Sが良くなってきた」といわれ喜んでいるいる香港人経営者の工場に指導に行った.
しかし典型的な「見せ掛けの5S」だ.きれいにしてあっても,機械の後ろは油漏れで汚れている.綺麗にする場所を間違えているのだ.

こういう人に「5Sをもう一度やり直し」といいにくくて(笑)「作業者も参加して清掃点検をしましょう」と指導した.

今の彼らが到達している位置を曖昧にし,ゴールを明確にしなかった.
彼らは,一度指導をしただけでもう自分たちで出来ると思ったようだ.
当然こちらは,次回以降の指導計画を準備していたが,次回の訪問日程を決めようとすると言葉を,濁されてしまった(苦笑)

今回は私の方に「あせり」と「あわて」が出てしまったようだ.
「清掃点検」の次にやらなければならないステップがいくつもあったのだが,これでは「あきらめず」のところには行けないかもしれない.


このコラムは、2010年10月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第173号に掲載した記事です。

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品質管理の形骸化

 少し古いが日経テクノロジーに「不良品が減らないのは、品質管理が形骸化しているから」と題するコラムがあった。

リーマンショック以降、日本の国内市場が縮小し、工場が海外シフトした事により「現場力」が低下したことで品質管理が形骸化し、不良が減らない、と言うのがコラム筆者の主張だ。彼が取り組んだ改善事例が二件紹介してあった。

一つはISO9001対応に成り下がり、形骸化したQC工程図の運用を元に戻した。
もう一つの事例は、5Sを徹底することにより現場の問題を見える化した。

確かにこれで一定の効果はあるだろう。しかし本当にこれだけで良いのだろうか?と言う違和感を持った。

ほとんどの日系工場にはQC工程図は有るだろう。
しかし新規工程を作らなければ、QC工程図にはほとんど変化はない。新機種を生産投入しても、QC工程図の改訂は無く、以前のQC工程図をコピペして新機種のQC工程図を作成する場合がほとんどだろう。
リーマンショック以前から、この様な対応で済ませていた工場が大半だろう。
リーマンショック以前から、ある意味ではQC工程図は形骸化していたと思う。

誤解を恐れずに言えば、元々QC工程図はレベルの低い工場を一定の品質レベルに揃えるための手法でしかない。QC工程図の運用を変えた所で、最低基準の品質レベルにしか到達しない。

日本製品の品質に定評が有ったのは、QC工程図の運用ではなく「現場力」の強さに有った、と考えた方が良いだろう。具体的に言えば、QC工程図には工程内検査を実施すると言う事は書いてあるが、検査規格をどう設定するかは書いてない。

例えば、電源装置の仕様に電圧保持時間の規定が有る。電圧保持時間とは、入力電源が切れてから出力電圧が保証される時間の規定だ。通常製品仕様は電源OFF後○○msは出力電圧を保証するとなっている。従って設計者は、電源保持時間が○○ms以上となる様に設計している。そのため生産技術者は工程検査の仕様を○○+αms以上と規定し、検査装置をプログラミングする。ここのαは、実使用環境と検査環境の差異を吸収するためのマージンだ。

しかしこの様な検査仕様を作成すると、ベテランの技術者から指導を受ける事になる。正しくは△△±□msと検査仕様を設定する。なぜならば、製品仕様が○○ms以上であっても、設計仕様は△△±□msにしかならないからだ。電圧保持時間に影響を与えるのはコンデンサーの容量であり、コンデンサー容量の仕様は±□%で規定されている。そのため設計者は△△ー□msが製品仕様の○○ms以上となる様に設計している。
製造が設計通りに作っているかどうかを確認するために上限も検査しなければならない、と言う理屈だ。
こういう「感性」が現場力であり、これを新人の生産技術者に教えて行く事が、現場力を維持することになる。QC工程図だけでは、現場力は取り戻せない。

5Sを維持改善するのも現場力だ。

現場力が低下してしまった原因は、リーマンショックでも国内市場の縮小でもない。バブル崩壊後、日本的経営に自信を持てなくなった経営者が、米国流の短期成果主義経営を盲目的に取り入れたのが原因だと考えている。つまり生産現場を要員化し、人的コストを変動比化した事で現場力が下がった、と考えるのが妥当だと思う。

景気の後退や国内市場の縮小が問題であれば、一経営者には解決方法はない。
人的資源を「リソース」と考えればコストになる。人的資源を「キャピタル」と考えれば、人財育成は必須の投資だ。

以前、バブル崩壊後の日本工場を訪問して驚いたことがある。
変種変量生産が可能な先進的な工場だ。しかしその工程で働いていたポニーテールの男性作業員は、手待ち時間に扇子を使って涼んでいた。その工程の責任者に問うと、派遣作業員なので直接指導が出来ないとの答えだった。私には言い訳にしか聞こえなかったが、この様な状況では、現場力を上げる事は出来ない。

不良を減らし、生産性を改善するためには、QC工程図の運用や5Sの取り組みを小手先で考えても効果は限定的だろう。自ら考え改善を継続する現場力を育成するのが本道だと考えている。


このコラムは、2015年5月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第424号に掲載した記事です。

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割れ窓理論

 建物の窓ガラスが割れている、壁面や地下鉄の落書き、ゴミのポイ捨てなどがあると、犯罪が増加し治安が悪化するというのが「割れ窓理論」だ。1980年代アメリカ有数の犯罪多発都市ニューヨークの治安回復に、割れ窓理論を取り入れたルドルフ・ジュリアーニ市長が治安回復を果たした事で有名になっている。

それ以前は、犯罪者の人格、性格、環境要因が原因となって犯罪を起こすという「犯罪原因論」や犯罪の機会を減らす事で犯罪を減らそうという「犯罪機会論」が主流であった。
人の性格や人格、貧困などの経済状態を短期間に変えることは困難である。犯罪機会を減らすために警察官のパトロールを増やす、銀行に警備員を置く、などの対策もコストがかかる。

それらに代わり窓ガラスの修繕や路上の清掃などにより犯罪を減らそうとした。その結果5年間で犯罪の認知件数は殺人が67.5%、強盗が54.2%、婦女暴行が27.4%減少し、治安が回復した。コミュニティの縄張り意識、当事者意識などにより住民が街の秩序を高めた結果、犯罪を抑止出来たと考えられている。

10年ほど前に指導していた日系工場では、従業員が製品を不正に持ち出さないように、生産ラインの出入り口に常時保安係がいて、出入りする従業員の身体チェックをしていた。
別の工場は、廃品回収業者とグルになり、梱包材料に製品や部材を混入させて廃棄することを心配し、保安係が立ち会って検査していた。

いずれも、人は悪さをするという「犯罪原因論」に基づき、監視・管理を強化する「犯罪機会論」で対応していたと言えるだろう。

では工場にとって「割れ窓理論」とは5Sであると考えてみてはどうだろう。
整理・整頓・清掃が整っていれば、何がどこにいくつあるか明確となる。上記のような不正を働くことは難しい。従業員の躾が徹底していれば、不正を働こうという気持ちにならないだろう。


このコラムは、2019年1月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第774号に掲載した記事です。

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続・5Sの力

 先週のコラム「5Sの力」に読者さまからメッセージをいただいた.

※H様からのメッセージ

 5Sは総論賛成、各論反対・消極・煩わしいで、達成は容易でない。だから、5S推進担当者はご推薦の本が求めたい気持ちに、なる。
 拾っても拾ってもまだまだあるゴミ工場、長年慣れ親しんだ汚くても感じない適応能力を持つ従業員の意識改革をトップは費用をかけず、精神力だけで大幅改善できるなら、こんなに良い話はない。まして、給与を1/3にする気のないトップには。
 <気持ちの変革(給与水準との関連:民度の高さ)、知恵の出方、投資金額、>の実例、実績を知りたいところです。

難しいお題をいただいてしまった(笑)私なりに考えた事を,お伝えしたい.

5Sを定着させるには,やはり経営トップの真剣な思いが必要だ.

枚岡合金工具の古芝兄弟もはじめは疑心暗鬼たったそうだ.
本当に整理・整頓・清掃をやっていれば,業績が回復するのか?そんな気持ちで取り組んでいる時は,反対派がどんどん各論反対を言って来る.しかし他に何をすれば良いか分からない.藁にもすがる思いで,反対派を説得した.

まだ使える機械を捨てようとすると,どっと反対意見が上がって来る.説得により,本当は捨てる事がもったいないのではなく,ろくに使わない機械を買ってしまった事がもったいなかったと,理解してもらえる.その結果,本当に必要な設備しか買わなくなり,設備を使い倒す文化が出来上がって来る.

今指導している工場も同様だ.
完成品倉庫にある不動在庫を整理してもらった.捨てるのがもったいない.当然経営者はそう思う.しかし本当にもったいないのは,売れない物を作ってしまった事だ.整理してみれば,完成品倉庫にスペースができる.その結果先入先出が容易にできる様になった.それまでは,先入先出のために完成品をムダに移動させていた.このムダが無くなれば,業績が上がらないはずはない.

中間在庫も減らしてもらっている.
7日分あったのが,3日分となった.中間在庫を減らすために,今まで加工機ごとにまとめ造りをしていたが,加工機のレイアウトを変え,流れ生産にした.今使わない物を作らない.中間在庫を減らすために,モノ造りの方法も改善できた.
これで生産リードタイムと,キャッシュフローが改善できている.

別の工場では,加工ごとに職場を分けて,まとめ造りをしていた.
これを真っすぐに並べてもらった.15日かかっていたリードタイムが,並べただけで1.5日になった.

まとめ造りを止めると,機種変更の段取り替えが多くなり,効率が悪くなるとさんざん抵抗された.しかしまとめ造りを続けていれば,段取り替えを短縮する改善チャンスは無くなる.

段取り替え時間を短縮するために,工具や金型を整頓する.必要な物が10秒以内に手に取れる様にする.これが整頓だ.
ただモノをきれいに並べておく事が整頓ではない.

清掃がしやすい様に,ゴミが散らからない様にする.ゴミが出る所にゴミ箱をおく.ゴミが飛散しない様にカバーを付ける.
清掃は作業そのものが,各自の感性を磨くモノだ.一種の躾けと考えてよい.しかし掃除に時間をかけても,何ら付加価値を生まない.掃除時間が短くなる様に改善する事が,5S活動だ.

これらの改善にコストはかかっていない.
積み上がった完成品を捨てる事により,ムダな資産を処理し節税になる.工具の移動台車などは,自分たちで作る.ゴミが散らからない様に作ったゴミ箱は,廃棄品置き場にあった段ボール箱だ.

枚岡合金の古芝会長は,先週紹介した著書で「ゴミゼロ工場を達成すればツキが回って来る」と言っている.これは単なるツキではない.工場は最高の営業マンだ.6000人も見学者が来て,5Sがしっかりできているのを見れば,当然仕事の話も入ってくるはずだ.

失礼ながら,枚岡合金の従業員が高給取りとは思えない.
給与の額よりは,仕事の達成感,仲間との信頼関係などの方が,士気を高める.そういう企業文化を創るのが5S活動の最終目的だと考えている.

枚岡合金・古芝会長の著書↓
「儲けとツキを呼ぶ『ゴミゼロ化』工場の秘密」


このコラムは、2012年6月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第253号に掲載した記事に加筆、修正しました。

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5Sの力

 5SでPQCDSEMが改善できる.PQCDSEMとは,生産性(Productivity),品質(Quality),コスト(Cost),納期(Delivery),安全(Safety),環境(Environment),モチベーション(Motivation)の頭文字だ.

5Sを部下の仕事と考えている経営者,お客様が工場訪問に来た時に見栄えを良くするために5Sをやらなければと考えている経営者には,この境地には到達できない.

以前このメルマガでご紹介した枚岡合金工具はバブル崩壊で売り上げが減り,赤字転落.古芝保治会長(当時は社長)は経費の節減に取り組んだが効果がなく,自らの給料を1/3に減らたが,改善の兆しも無かった.

藁をも掴む気持ちで参加した勉強会で,5Sを知る.
そして自社に整理,整頓,清掃の3Sを導入.従業員の不信感を,率先垂範で説得し続けた.

その結果,松下電器の社員が工場見学に来る,NHKが取材に来るなどをきっかけにして,黒字化を達成している.

またこの話をメルマガに書いているのは,Youtubeで枚岡合金工具の動画を見つけたからだ.
毎月2回開催している工場見学会は,6000人の見学者に達したそうだ.
赤字に喘ぐ町工場をどうやって建て直したのか,古芝保治会長,古芝義巳社長の言葉を聞く事ができた.

古芝兄弟は,整理,整頓,清掃の3Sしか言っていないが,「従業員の感性を磨く」のが3Sと言っている.これが躾けに他ならない.

本物の5SはPQCDSEMを改善し,倒産寸前の会社をも蘇らせる力を持っている.

Youtubeで枚岡合金工具を検索を検索すると動画が見つかる.是非ご覧いただきたい.
古芝保治会長の書籍も併せて読む事をお勧めする.
「儲けとツキを呼ぶ『ゴミゼロ化』工場の秘密」


このコラムは、2012年6月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第262号に掲載した記事に加筆しました。

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5Sは経営決断

 5S活動は何のためにやっているのだろうか?
お客様の監査があるから?
日本本社の要求?
となりの工場もやっているから?

こういう動機で5Sに取り組んでいても、あまり効果はないだろう。
こういう工場の経営者は、常に「明日はお客様の工場監査があるから5Sをしっかりする様に」とか「ウチの従業員は整理整頓が出来ていない」と言っている。

整理整頓とは、必要なモノだけが現場にあり、いつでもすぐ手に取れる状態になっている事だ。こうなっていれば、生産性が上がらないわけがない。部材や工具を取りに行く、探す、と言う行為は生産活動に対して付加価値を与えていない。実はこういう付加価値のない作業(付帯作業)は想定以上に多い。整理整頓によりこういう時間を短縮するわけだから、必ず生産性は向上する。

しかし整理整頓は現場従業員の責任だろうか?
部材や工具を使いやすい場所に必要な数だけ準備する。これが整頓だ。これは現場従業員がやらねばならない。しかし整頓がきちんと出来ていない最大の要因は、不要なモノが沢山あるからだ。

調達コストを下げるために大量発注した部材、見込みで生産した中間在庫、出荷の当てがない完成品在庫、全く使われていない設備などが生産現場を圧迫している。整頓をするためには、モノをあちこちに移動すると言うムダな作業が必要になる。

これらの「使えないモノ」「使わないモノ」「今使わないモノ」を整理するのは現場従業員の仕事ではない。一般従業員がB/S上の資産を勝手に消却出来るとは思えない。
これは経営者の経営決断だ。受注量以上に部材購入する、生産をするのと同様に、経営判断した上で経営決断をしなければならない。

5Sとは、企業の業績を上げるために経営者が行う経営決断だと考えている。一般従業員の「草の根活動」ではない。全ての従業員が同じ方向を向いて生産活動するために「躾」をするのも経営者、経営幹部の責任であるはずだ。


このコラムは、2016年8月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第489号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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PK活動

 PK活動というのは「ピカピカ・カイゼン活動」のことである.まずは職場の掃除を徹底し,職場や生産設備をピカピカにする.

効果は職場がピカピカになって気持ちが良いだけではない.
職場や設備をいつもピカピカにしておくとちょっとした異変にすぐ気がつくようになる.

いつも油で汚れた床だと,機械から油が漏れていても気が付かない.
設備を毎日拭き掃除をしていると,設備のガタや緩みにすぐに気が付く.

ピカピカにすると言うことは単なる清掃ではなく,予防保全活動である.
小さな異変にいち早く気がつき,問題が発生する前に対策が打てる.

そして職場の整理・整頓を徹底する.
整理・整頓の対象は物だけではない.工程も整理・整頓する.
こうすることにより,工程の流れや作業のムダが良く見えてくる.

工程の流れが良く見えると,不必要な運搬や,流れのつなぎ目で無駄な作業をしているのに気が付く.
作業者の動きをじっと見ると無駄な手の動き,作業のムラ,無理な姿勢が見えてくる.
これらを徹底的に減らしてやれば,生産改善ができる.

いわば整理・整頓・清掃を徹底的にやり生産性を上げるという活動である.

生産改善のために自動機を導入する.すばらしいことだが,まずはPK活動,5S活動のように身近な改善をすることだ.こういう現場の活動を飛ばして自動設備を導入しても,ムダも一緒に自動化してしまうことになる.


このコラムは、2008年7月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第43号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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自分を変える

 5Sを指導している工場で,久しぶりに経営トップとお話をした.いつもは,5S事務局を任されている品質部のトップと仕事をしている.

この工場は5Sを導入した時には,従業員が皆一生懸命やってくれグループ会社の中でもトップクラスの工場になった.しかしそれから暫くして,徐々に管理状態が崩れてきており,いくら発破をかけても導入当時の状態には戻らなくなってしまった.というのがこの経営トップの悩みだ.

各部署のトップの真剣度がまだ足りない.彼らのやる気を変えましょうという話をした.しかし彼は,いくら言っても変わらなければ,取り替えるしかないという心境になっているようだ.

もちろん経営者の方針について来れない人を,無理やり組織に残しておくのは,双方にとって良いことは何もない.

しかし私にはまだ経営トップ自身にも変わらねばならない余地があると思える.5Sが経営の基本であり,その結果業績という数字が出てくる.ということは理解しておられるようだが,まだ心底腑に落ちてはいないようだ.その証拠に,6回の指導でまだ一度も現場指導に立ち会っておられない.今回も指導前の30分ほど話をした程度だ.当然経営者としてしなければならないことはたくさんあるはずだ.しかし5Sが経営の基本だというのならば,5Sの指導に立ち会えないほど重要な仕事とは何であろうか?

「他人を変えることは出来ない.まず自分が変わらなければならない」
という話をさせていただいた.

人を変えれば,組織は変わる.しかし他人は変えられない.だから自分を変えなければならない.
この矛盾をはらんだ議論はなかなか理解し辛いであろう.

「読むだけで「人生がうまくいく」48の物語」という本にこんなエピソードがある.

首を痛めてずっと天井を見たままの患者のために,窓際のベットの病人が毎日窓の外の様子を話して聞かせていた.外を見ることが出来ない患者は,窓際の男が毎日語る話を楽しみにしていた.

ある日窓際の男が退院し,自分が窓際のベットに寝ることになった.
早速窓際の男から聞いていた窓の外の風景を見るのだが,そこには隣のビルの壁があるだけだった.

窓際の男は,自分を変え「絶望」(ビルの壁)の向こうに「希望」を見続けていた.それが隣に寝ていた患者の心にも希望を与えたということだ.

窓際の男は,他人を変えようとしたのではない,自分自身が見ているものを,絶望ではなく希望だと思うように,自分の心を変えたのだ.その結果首を痛めた患者も変わった.

経営者というのは,嵐の日でも雲の上に太陽あることを信じ,それを従業員に語って聞かせることが仕事なのだと思っている.


このコラムは、2011年7月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第212号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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継続力より止めない力

 意味がわからないタイトルだが、備忘録にあったメモだ。

A6サイズのノートを常に携帯しており、思いついたことなど、全てこのノートに書き込んでいる。一冊になんでも書く。後でどこに書いたかわからなくなるのを防ぐためだ。

電子デバイスを使ってcloudに集約すれば良いのだが、街を歩いている時、喫茶店でコーヒーを飲んでいる時などに、ふと思い浮かんだアイディアや、目にした面白いことなどは、いちいち携帯を取り出し、Evernoteにメモすることになる。これが案外めんどくさい。

そんなわけでロディアNO.11の方眼メモを持ち歩いている。しかしこれは補給に困る。日本でまとめ買いをして中国に持ち帰っていたが、気軽に現地調達できないのが難点だ。そんなわけで安物のメモパッドをポケット、机上、ベットの脇など、そこいら中に置いてある。

「継続力よりやめない力」というメモの日付から判断すると、「ライフハック大全」に出てきた言葉のようだ。

「継続する力」を考えると、誰しも挫折感を味わった事があるだろう。
禁煙などが代表的な事例だと思う。禁煙を決意するが、1週間もしないうちにタバコに手を出してしまう。「禁・禁煙」などと言っていた頃もあるが、最近は「禁煙が趣味です」と言っている(笑)つまり禁煙をするためには、時々喫煙しなければならない。そんなわけで今タバコを吸っているのは禁煙するためです、というわけだ。

そのような継続力に欠ける私の心に「継続力よりやめない力」という言葉が刺さった。

個人的な継続力は脇に置いて、組織の継続力を考えると、「継続しようとするよりは、止めない方法を考える」という考え方は示唆に富んでいると思うがいかがだろうか?

5Sの継続が出来ないと悩むより、止めないと決めて、方法を考える方が楽だと思えるがいかがだろう。止めないと決めれば継続する方法を見つける事が出来るはずだ。


このコラムは、2018年8月31日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第713号に掲載した記事に加筆しました。

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