自分の専門性はどこにあるのか考えてみた。
超がつく多品種少量生産のモノ造りをしているメーカで、開発設計をしていた。
その後大量生産製品の品質保証責任者として、国内、海外の子会社や生産委託先で生産・品質指導をしてきた。

独立してからはバネからバスまで、月産数百万台の大量生産から、単品生産の工場まで指導した。少品種大量生産の工場に、1台ずつ生産する生産方式を導入したこともある。

少量生産、大量生産の枠では、自分の専門性を定義することは出来そうもない。

元々電源関連の生産メーカの指導が中心であった。20社近く指導をしたが、今は全くない。民生用、産業用の電子応用製品の組み立て、電気・電子部品の生産、金属製品、プラスチック部品の生産、玩具、衣類の縫製、表面処理などの指導をしており、自分の専門業種を語ることも難しい。

従来は電気電子業界の仕事が多かったが、最近は自動車業界の比率が上がっている。業界も私の専門性を絞ることは出来ない。

いわゆる「現場の改善屋」として仕事をしているが、改善を達成し、それを定着させるためには、企業文化の構築や、リーダの育成も必要になる。幹部やリーダの育成も仕事だが、経営者へのコンサルもやらなければならない。
仕事の対象でも、専門性が絞れない。

ムリに専門性を絞る必要はないのだろうが、「現場の改善屋」という看板では、何が得意なのかぼんやりしてしまうと考えたのだ。

考えが煮詰まって、気分転換に外に出てみた。
夜半の街を歩いているうちに閃いた。自分は「5S」が専門ではないだろうか。検証してみると、顧客から5Sの指導を依頼されたのは10社しかなかった（笑）10社程度では、ダントツの5S専門コンサルトは言い難いだろう。

しかしよく考えてみると、あらゆる仕事の基本は5Sに始まる。
現場の改善指導の仕事を受けても、5Sを指導することになる。そうなると今まで70社近くの企業に5Sを指導したことになる。

前職時に指導した中国電源工場（広東省に４社）では、日本人監査官の監査を受けて、ここまで5Sが出来ていれば安心ですと言っていただいた。今まで日本企業18社、欧米、台湾、韓国。中国企業13社の監査を受けたことがあるが、5Sについて問題指摘を受けたことは一度もない。

中国で発行されている日本語ビジネス雑誌2誌に1年間5S啓蒙のコラムを寄稿したこともある。

2011年12月には、北京の商社経営者（中国人）が5S修行をさせて欲しいと来社され1ヶ月居候をしていった。

これならば、世界一とは言えなくても、華南一くらいにはなれるだろう（笑）

正直に告白をすると、5Sを指導しても結果に納得出来なかった工場が2社だけある。指導先からクレームを付けられた訳ではないが、自分自身が満足できなかった。
私が経営者や経営幹部の「本気」を引き出せなかったのが原因だと考えている。
この経験のおかげで、指導の方法を変更することができた。

このコラムは、2012年9月17日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第275号に掲載した記事です。

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　先週お客様の工場で，5Sの指導をしていて気が付いたことがある．
5Sの「整理」とは本来，要るモノと要らないモノを区別し，要らないモノを捨てることだ．その結果，要るモノだけがある職場となる．
要るモノだけがある職場を実現するのが整理の目的だと考えれば，必要なモノが無ければ，準備することも「整理」と言える．

先週訪問した工場は，現在生産を立ち上げようとしている段階であり，まだ不要なモノが散見される状態ではない．むしろ必要なモノが足りていない状況だった．

例えば，会議室にゴミ箱が無かった．
たかがゴミ箱だが，もう少し考えると，会議室に使用済みの会議資料を回収する箱を用意する，と言うアイディアが浮かぶ．これで回収箱に裏紙が自動的に集まる．更に考えれば，本当に会議資料を配付すべきかどうかにまで考えが至る．

こう考えることが「改善」であり．5Sの進化だ．

このコラムは、2012年12月10日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第287号に掲載した記事に加筆修正しました。

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今週のメルマガでは，5Sは知っているけど実践できないリーダをどう指導すれば良いかというテーマを提供させていただいた．

【今週のお題】
5Sの知識はある．言うことも立派．
でも彼の職場はごみダメの様になっている．

この班長さんにちゃんと5Sが徹底できるようにするにはどう指導したら良いだろうか．あなたが彼の上司だったらどう指導しますか？

【私のアイディア】
メルマガにはまず現場で率先垂範し手本を見せると書いた．
一種のOJTだ．教えた知識を行動に移すことで知識が能力に変換される．

その前に5Sの目的と基準をきちんと説明する事が重要だと考えている．
何のために整理・整頓・清掃をするのかをきちんと教えなくてはならない．
お客様が来るから整理・整頓・清掃をするわけではなく，それらによるメリットを教えるわけだ．

また整理・整頓・清掃の到達すべき基準を明確にする事が必要だ．
整理・整頓・清掃しなさいといってもどのレベルにしなければ分からなければ対応のしようがない．

例えば清掃をしなさいといっただけでは，どこをどの程度きれいにしなければならないのか分からない．
合格レベルをきちんと示す事が必要だ．

【Ｓ様のご意見】
中国で現場指導した経験が無いので、すなおに実施出来るかわかりませんが、次のような手順でしょうか。
(1)現状の作業時間をチェック
(2)ゴミと必要なものを分け、ゴミは捨てる。
(3)赤札作戦で、頻度が低いものを現場から離す
(4)現場にあるものを定置化する。
(5)作業時間の再チェック

を繰り返す。また、一緒に実施していく。
効果が目に見えてくれば、意識が変わってくると思います。

Ｓ様がご指摘のように，5Sが習慣になるまでは繰り返し指導が必要だ．

【Ｔ様のご意見】
　私は以前“ホテル客室”を管理、製造業の経験はありませんが、「職場での意識」は共通してますね。中国では「管理者」が仕事を管理し、従業員は「指示されたこと」をするという考えが強い。
　整理、整頓と言われても「個人の感覚誤差」があり、管理者がどの程度を求めているのかわからない。管理者は、まず自分が求める「標準形」を示す。中国人従業員は、その「標準形」に沿って仕事をする。
　また、この班長さん、周囲が「ゴミ」などが散乱していたそうですが、彼ら中国人は、「自分は清掃員ではない」という考え。清掃員にやらせろ！という感覚ですね。典型的な中国人ですね。

Ｔ様のご意見は典型的な中国人スタッフの行動原理を良く把握されていると思う．このように相手がどのように考えて行動しているかを理解したうえで指導とより効果的であろう．

【Ｈ様のご意見】
座学を終えた班長に納得して５Sを推進して貰うために、先ず現場へ行って
設備や治具からありとあらゆるモノに対して、
何のためにそこに有るのか、
いつどのように使うのか、
誰がどこで使うのか
について一つずつリストして行きます。
「赤札作戦」のようなものですね。

それを、日頃必要になる頻度・優先度に則って順位を付けます。

これには間接部門にも参加してもらい、
同じ尺度で現場現物を見て同一の認識に立って全員が知恵を出し合って改善を後押しすると良いと思います。

さらに恒久対策と水平展開として、
他部署の班長など第三者による組織によって、より客観的な水準に基いた評価と不具合箇所の発見に努めると良いと思います。相互の部署への現場査察や改善報告などに結び付けたいと期待します。

最後に、現場の定点観測すると良いと思います。

単に現場に存在する余計なモノをポイポイ捨てるだけでは現場リーダーは付いて来ないと思います。作業合理性や生産性だけ説いてもダメ。
客先品質保証部門へ図面変更を依頼したり、作業標準更新であったり、治具の設計製作をしたり、会社規定や人事評価基準を改めたり、間接的かつ強力なバックアップが欲しいと思います。

Ｈ様のご意見は詳細な手順も入っており，皆さんの参考になったのではないだろうか．
5Sをバックアップできるように人事制度を整えるというのは，すばらしい視点だと思う．

【Y．H様】

1. 整理：いるものといらないものの区別をつけ、いらないものは撤去する
   （一定のスパンでそれを行い、その間ずっと使っていないものは撤去する）
   目的は、誤使用の未然防止
2. 整頓：必要なものを必要なときに効率よく取り出せるような状態にすること
   （物の置場を決める）
   目的は、物の置場を決めることにより、それを探したりする無駄な作業の低減
3. 清掃：職場のゴミや汚れなくし、きれいな状態にすること
   目的は、汚れていない状態を維持することにより、汚れたときの異変に気づく

清潔、しつけの前に、上記(1)～(3)を目的をよく説明すること、もし整理整頓清掃をしなかったらどうなるか=失敗事例を交えて説明する。それを理解させたうえで、手法はその班長に考えさせる。
５Sを一気にするより、上記の３Sを徹底させる必要があります。

Y.H様のご意見は目的を理解させたうえで，具体的な方法を考えさせる．
考えさせる手法で，OJTをうまく活用できると思う．
ただ教えてもらっただけではなく具体的に自分で実施してみる，ということにより考える力や応用力がつく．
特に知識偏重の中国人スタッフを鍛えるには良い方法だ．

このコラムは、2008年12月5日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第67号に掲載した記事です。

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