時々友人の工場に出かけ、打ち合わせをしている。この工場に訪問するたびに、毎回新しい変化を発見している。廊下に従業員の改善提案がびっしり貼り出してあるが、今回はその他に「サンキューカード」が貼り出してあった。
上司が部下に、部下が上司に、同僚同士それぞれが感謝を伝え合う為のカードだ。カードに書くことにより、照れや恥じらいなく感謝を伝えられる。当り前と思っていた事が、感謝に値する事だと気が付く。こういう活動を継続することにより、感謝し合い協力し合う組織風土が出来上がる。

以前、他の工場にも同じアドバイスをして『３Ｑ卡』と言う制度を作った事がある。
３Ｑは「Thank you」の語呂合わせだ。
実はこちらの工場は、余りうまくいっていない。アドバイスを受けた幹部が、まず自部署で展開しうまくいったら、全社に展開します、と言っていた。こういう仕掛けの狙いには、部門間の風通しを良くする事も入っている。全社一斉に取り組むことにより効果が何倍にもなる。

本日のコラムは、「サンキューカード」ではない、改善提案だ。
友人の工場では、改善提案を「気付き提案」と「改善提案」に分けている。
「気付き提案」とは、ここが不便だからなんとかして欲しい、と言う提案。
「改善提案」は、こうしたら良くなる、と言う提案。
改善が実施してなくても「気付き」「提案」だけで報奨金がもらえる制度だ。

友人は作業員を含む全従業員に改善を考える習慣を植え付ける為に、まず質より量を狙った。ある程度「量」が集まらないと「質」への転化は起こらない。
そろそろ「質」への転化時期に来たと判断した友人は「気付き」を「提案」に「提案」を「行動」に進化させることにした。

放っておいても進化はしない。彼は「改善委員会」を設置して、気付きや提案を評価し、気付きを具体的な改善方法に、改善提案を具体的な改善行動になる様に提案者にアドバイス（赤ペン指導）する事とした。

すばらしい展開だが、彼の悩みは改善委員会メンバーにどうやってアドバイス能力を付けるかだ。

こういう能力は、まず事例を沢山見る事だ。シャワーを浴びる様に沢山見る。これは自社内の事例に限らない、あらゆる工夫を発見する。
そしてそれに名前を付ける。

例えば広州の地下鉄に乗って、乗降扉の可動部分を固定するボルトに黄色い線が引いてあるのを見つける。これがネジ緩み点検の為の線だと気が付けば事例となる。これに「ネジ緩み点検Ｉ（アイ）マーク」と名前を付ける。

こういう事例の引出しを沢山持てば、改善の着眼点はどんどん広がる。ネジ締め検査時にアイマークを付ける。設備の調整ダイアルにアイマークを付ける。電子部品の極性点検をアイマークにする。等など一瞬にして改善方法が思い浮かぶ様になる。

そして事例を個人の頭の中だけでなく、文書にする。文書にすれば、事例の蓄積が組織の能力蓄積となる。

私自身は、自分がどうやって発想しているのかを考えて、フレームワーク化している。この方法ならば、経験がなくてもチョットした訓練で改善の着眼点を見つける事が出来る様になる。

このコラムは、2014年1月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第345号に掲載した記事です。

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お客様工場の現場で改善活動の指導を始めて11年目となった。
前職勤務時代に生産委託先を定期的に指導していた期間を入れると、既に19年になる。色々な業種の工場を指導して来たが、幹部・リーダで改善チームを作って現場で改善を実践するスタイルは同じだ。

大手のコンサル会社（中国企業）で改善指導をしている友人は、コンサル会社側でプロジェクトチームを作り、メンバーを現場に駐在させて改善を推進する方式をとっている。

中国のコンサル会社が現場改善指導をする時は、こういうスタイルが多い様だ。

私はこの方式をとらない。なぜならば「誰かが決めた方法」に現場のリーダや作業員が従わなければならなくなるからだ。どんな改善をしても、それを実践するのは現場の作業員であり、作業員と密に接しているのが現場リーダだ。彼らが納得しなければ、狙った成果は出ない。

外部の力だけで、現場改善をしたいと言う意向のお客様のお手伝いをしたことがある。この時は、現場の抵抗に合い散々だった（笑）
作業改善の為の治具を作っても、班長が何かと言い訳をして使わない。現場に入っても、邪魔者扱いだ（苦笑）
この現場では、まず班長を束ねている主管の信頼を得る所から始めなければ、ならなかった。

このプロジェクトは、生産の自動化を狙ったモノで、私の役割は自動化すべき作業工程の洗い出しだったので、それでも問題はなかったのだが、ほとんど投資なしで改善出来る事が目の前に有るのに、現場の協力が得られずフラストレーションがたまったモノだ（笑）

私のスタイルは、現場リーダで改善チームを作り一緒に改善活動をする。自分で考えた改善ならば、自ら頑張る。そしてその活動の経験が、現場リーダの意欲と能力を育てる。

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「最大ではなく最適を目標とする」は，ドラッカーの言葉だ．

人は目的意識を失うと，最大，最小，最速，最長，最短を目指してしまう．

昔電卓付きのライターがあった．ライターの大きさで電卓も付いているので，電卓としては最小サイズだろう．しかしテンキーが小さすぎて指では押せない．
テンキーを押すためにマッチも一緒に携帯することになる．
こんな笑話のような事例は，すぐにおかしいと気が付く．

しかし工場の中で改善をしていると，最適を忘れて最○を目指してるのに気が付いていない事がしばしばある．

ある工場で，半自動設備を最速で動かすために，半自動設備操作員の他に作業員２人が準備作業をしていた．３人で１時間800個生産出来る．
最速を目指すのを止め，１人で準備作業と半自動設備操作をすることにした．その結果1人で１時間500個生産出来た．２人で作業をすれば１時間で1,000個生産出来る。作業員が１人減り生産量は25％アップ、生産効率は87.5％アップとなった。
これが最速を止めて、最適を目指した改善だ．

別の事例は，一つの製品を組み立てるのに16人×３班で生産していた．
このラインを，12人×４班で生産する様に変更した．班長は，生産が間に合わないと反対するが，人数が減った分生産台数が75％になっても大丈夫だと説得してやらせてみる．

１班の人数を16人から12人に減らしても，全体では48人いる訳だから，１班の生産量が75％に落ちても全体では変わらないことになる．ところが12人×４班で生産すると，16人×３班て生産した時より20％生産量が上がった．
作業員の数が減った分だけ、作業員間の取り置きのロスが減っている。また、１工程の作業量が増えることにより、１人当たりの作業時間が長くなった。持ち時間が長い方が作業改善がし易くなる。
これにより、１班16人を12人に減らしても、生産量は75％とはならず、80％となり、４班全体で20％の生産量が上がった訳だ。

これら二つの改善事例の成果は、生産量の向上だけではない。少人数で生産出来ることになったため、生産量の増減に柔軟に対応出来る様になった。

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