経営」カテゴリーアーカイブ

データ

 私たちはデータを集めて分析することが重要だと考えている。例えば不良のデータを集め、不良対策を検討する。工程毎の作業時間の計測データを集め、工程編成効率を計算し改善する。顧客アンケート(言語データ)を集め新製品の商品企画を検討する。データに基づいた仕事の進め方が推奨され、多くの人がそういう仕事の進め方をしているだろう。

データは過去のものだ。過去の悪さ加減を分析し改善する活動には効果を発揮する。しかしありたい未来を実現するのは過去のデータではないだろう。

顧客アンケートも顧客の過去の体験に基づくものであり現在の願望だ。
アップルのマッキントッシュもバルミューダの扇風機も顧客アンケートから生まれた訳ではない。新しい未来を築くのは優れた人(飛んじゃってる人)の思いつきなのではなかろうか。

では、私たちデータ重視型の凡人はどうすればいいのか?
私たちが得意なのは、データを分析したり、物を作り上げる、物を作る工程を作り上げることだ。「飛んじゃってる人のアイディア」を実現するのは私たち工業、工芸に携わる人間の役割だと思う。

今私たちに必要なことは、飛んじゃってるアイディアに対する拒否感を捨てるとこだろう(笑)


このコラムは、2020年6月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第992号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

ホームラン打者

 伝説の営業マンと言われるフランク・ベドガーの本を読んだ。
「頑張れ社長!」のyoutubeチャンネルで紹介されているのを見て、即近所の古本屋に探しに行った。

「私はどうして販売外交に成功したか」フランク・ベドガー著

大リーグの選手だったベドガーは緩慢なプレーで解雇される。その後移籍先のマイナーリーグで、重要なのは野球の技術ではなく情熱だと気がつき大変身。
しかし試合中に骨折で引退。保険外交員となるが鳴かず飛ばず。そんな不幸のどん底から伝説の営業マンになる。2日で読了した。

書籍中に「ベーブルースの偉大な記録714本のホームランは1,330回の三振に支えられている。」という記述があった。では我らが王貞治は?という思いで調べて見た(笑)

【王貞治】
通算打数:9,250
本塁打数:868
三振数:1,319
四球:2,390

【ベーブルース】
通算打数:10,617
本塁打数:714
三振数:1,330
四球:2,062

王貞治の868本のホームランは1,319回の三振に支えられている。ベーブルースも王貞治も三振の悔しさをバネにホームランを打ちまくったのだろう。更に王貞治は2,390本の四球、ベーブルースは2,062本の四球を選んでいる。多分強打者に打たれるより四球を与える方が試合を組み立てる上で有利だ、という相手チームの判断だろう。一塁が空いていれば王貞治は敬遠され歩かさせる。

四球はバットを振らせてもらいない。悔しいに違いない。

更に王貞治には「王シフト」という試練もあった。
守備は全て右寄りに守る。外野に4人配置するチームもあった。サード側に転がせば必ずヒットになる。
しかし王貞治はそれをやらなかった。どんな守備をされてもフェンスを超える打球を打ち返すことだけを考えていた。

私たちも今、悔しい、辛い状況にある。膝を屈することなく前を見よう。
明けない夜はなく、やまない雨もない。


このコラムは、2020年6月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第990号に掲載した記事です。

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東横線の車いす転落 別の7駅も急傾斜、さく設置へ

 東京都大田区の東急東横線多摩川駅で車いすの女性(当時81)がホームから転落した死亡事故に絡み、東急電鉄の別の7駅でもホームの傾斜が急で、車いすでは線路に転落する恐れがあることが同社への取材で分かった。同社は転落防止策としてホームでガードマンが警戒し、11月中にさくを設置する。

 同社によると、死亡事故を受け、さくが未設置の54駅を緊急調査。この結果、東横線の中目黒、自由が丘、新丸子、武蔵小杉と田園都市線の渋谷、鷺沼、長津田の7駅は、ホームから線路までの傾斜が1メートル当たり2センチ以上と急であることが判明したという。

 多摩川駅では07年9月にも車いすの女性が線路に転落して骨折する事故が起きている。

(asahi.comより)

 先週の苦言が功を奏したわけではないだろうが、水平展開という意味ではなかなか良い答えが出てきたといって良いだろう。

事故に対する暫定処置としてホームでガードマンが警戒する。
再発防止対策としてホーム端に柵を設ける。
同様な危険のある駅を調査して暫定処置と再発防止対策を水平展開した。

しかし事故の真因である、プラットホームの傾斜に関しては何も改善されていない。ホームから線路に転落しなくとも、転落防止柵に激突して怪我をするということもありうるだろう。

もちろん日々の利用客があるので、工事が難しいのは理解できる。
しかし日本の「段取り力」を持ってすれば、終電と一番電車の間に工事を済ますことも不可能ではないだろう。

この「段取り力」というのは目立たないが、日本の優れたところだ。

中国の工事はこの段取り力がないため、利用者に迷惑のかけ放題だ。
道路工事で渋滞など当たり前。工事しているのだから「没方法」というわけだ。渋滞しないように工事をするという「段取り力」がない。

私事であるが、以前通っていたジムではシャワールームの排水を改善する工事のため工事資材をロッカールームに積み上げた。そのためシャワーばかりでなくロッカールームも使用不可能になった。
その工事資材は何日も使わずにロッカールームに積み上げられたままだった。
必要な資材を必要なときに持ち込むという初歩的な「段取り力」もない。


このコラムは、2009年9月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第118号に掲載した記事です。

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設計力

 日経テクノロジーonlineに面白いコラムが出ていた。
「iPhone」がもうかる本当の理由

Apple社のiPhoneが儲かっているのは、製造固定費のマネジメントがしっかり出来ているからだ、と言う論旨のコラムだ。
このメルマガの読者様は「?」と思われたに違いない。
私もどういう意味か分からなかった。つまりApple社はファブレス企業であり、製造固定費は、変動費にしか見えていないと考えていた。製造固定費は、生産委託先であるFoxconnやその仕入れ先ベンダーが負担しており、Apple社への納入単価に入っているはずだ、と考えていた。

しかしコラム著者によると、生産委託先に投入される設備などの固定費をApple社が負担していると言う。

例えばMacBook Proの筐体は、NCマシンで加工している。NCマシンで加工すればサイクルタイムは長くなる。従って何十台何百台と言う規模でNCマシンを導入することになる。
iPhoneの生産工程でも、アルミ筐体とガラスの寸法公差がマッチしないために、現物の組み合わせで擦り合わせをして組み立てている。ここにロボットを投入している。
これらの費用は、Apple社が生産台数をコミットすることで生産委託工場が先行投資するモノと考えていた。工場を維持する経費や、生産委託元は、生産設備投資に関わる固定費を変動費化する事ができる。これがEMS活用のメリットだ。

大量のNCマシンや、ロボットの投資を生産委託先に任せず自社でやる理由が良く分からない。むしろ逆ではないか、と愚考した。一般的に、量産製品を大量のNCマシンで加工したり、組み合わせによる摺り合わせ作業などをするのは非常識だ。生産委託側が、そんな馬鹿げたモノ造りは出来ないと拒否されたのだろう、と考えた。
実際の所は、生産委託先のコスト構造を丸裸にし、生産コストに余分な経費が乗らない様にする、と言うApple側のコスト政策なのかもしれない。

しかし本日議論したいテーマはここではない(笑)
本当の「iPhoneがもうかる理由」は固定費マネジメントではない。別の所に利益の源泉があると考えている。

生産設備に投資するかどうかは、単純に「どれだけ売るか」と言う決断だ。
そして売れるか売れないかは、消費者が決定する。
利益を確保するためには、消費者が購買行動を起こす価値を作り込まねばならない。その価値に見合う価格であれば、売れる訳だ。その価値は、顧客の期待値<価値となった時に強い購買欲求が発生する。
消費者がまだ気が付いていない「驚きや喜び」という価値を提供する。これがApple社が目指す利益の源泉だと考えている。

iPhoneの表面の一体感を、材料精度や組み立て精度に妥協する事無く追求する。MacBook Proの操作感を上げるために、アルミボディをNCマシンで加工する。

使い易いは当たり前。一見馬鹿げた事にコストをかけるから、Apple社製品のアイデンティティが得られる。一見馬鹿げたコストが消費者の期待値を上回る価値を提供する。その結果Apple社のアイデンティティが消費者から支持され、商品が売れる。もうかる。と言うことになる。

Apple社には、スティーブ・ジョブズと言う天才が開発の中心におり、業績を伸ばした。彼はある種のカリスマとしてApple社とその製品を率いて来た。

米国の強さは、天才が閃いた考えを実現出来る所だ。
一方日本は、人と違う考えを持つ人間が排除される傾向にあり、天才が活躍出来る場面が少ない。凡人がよってたかって、ワイガヤ方式でモノ造りをして来た。そしてその限界を感じ、子供の教育に遡って改善をしようと試みたが、全くうまくいっていない、と言うのが現状だろう。

しかしApple社の事例では、ジョブズがApple社を追放されまた復帰する。復帰した後も、彼はカリスマ的存在であった事には違いない。しかし少しだけ、方針が変わって来た様に感じた。ジョブズ亡き後、その変化は明確になった。一人の天才が決めるのではなく、チームでモノ造りをする。

今Appleにはジョナサン・アイブ、マーク・ニューソンと言う二人のカリスマデザイナーがいる。二人の天才がお互いに協調してデザインをしている。「開発チーム」と言う言葉が意識され、チームで設計をすると言う印象が感じられる様になった。

そんな印象を持っていた時、こんなコラムを読んだ。
「日本が無意識に実践していた創造的活動を、欧米は意識的に体系化している」

欧米の学者たちが、日本で当たり前の様にやっていた「ワイガヤ方式」を研究し、創造的なアイディアを生み出す「デザインシンキング」と言う手法を活用していると言う。

ワイガヤ方式と言うのは、社内の公式・非公式の場を問わず、組織を越えてアイディアを出し合う事だ。喫煙所で雑談していて、新しいアイディアを思い付く。何か問題が発生すると、すぐ隣りにいる別の部門に相談に行く。そんな大部屋方式の職場でワイガヤ方式は盛んに行われていた。

「近代化=西洋化」と言う明治維新以来の思い込みのためか、バブル崩壊以降日本的経営に自信をなくした経営者は、欧米的経営手法を取り入れた。その結果組織ごとの責任と権限は明確になり、となりの部門の問題にはクビを突っ込まない。最近は同じ部門でも、用件はメールで済ませ、面と向かって議論する事が少なくなっているらしい。

そんな事をしている間に、欧米は日本式を研究し、それをシステム化している。

我々にとってワイガヤ方式は凡人が、天才に勝つための方法論だと考えている。
ワイガヤ方式をシステム化して、天才をネットワークされたら、我々には手も足も出ないと言う危機感を感じる。

設計力を上げるためには、設計者の能力を上げるだけではなく、ワイガヤのエネルギー(場のエネルギー)を高める必要があるだろう。


このコラムは、2015年4月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第420号に掲載した記事です。

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知的生産技術

 人にはそれぞれ能力の限界があり、分相応な成果しか出せない。
もっともらしい言葉だが、本当にそうだろうか。例えばアイディアの創出などは能力よりも技術ではなかろうか。

ブレインストーミングは、複数人で考えることにより一人ひとりの能力の合計プラスアルファの成果を出すことができる。また新QC七つ道具などにより、創出したアイディアを整理整頓して具体的な施策に落とし込むのも技術の助けによるものと言えるだろう。

天才に対して凡人が太刀打ちできないとしても、チームで適切な技術を使えば天才を超えるアイディアを創出することができるかもしれない。

一人でも同様にできるだろう。一人でブレインストーミングはできない。一人の場合はブレインダンプ(頭の中にあるものを全て吐き出すこと)し、ポストイットに書き出す。これを大きな模造紙、またはホワイトボード上に新QC七つ道具を駆使してアイディアを煮詰めてゆく。

当然複数人でやる方がメンバー間の交互作用の分だけメリットがある。しかし一人の方が良い点が一つだけある。PCやタブレット端末を活用できる点だ。画面は模造紙やホワイトボードより小さいが、拡大縮小で画面を大きく使える。新QC七つ道具の活用に向いているノートアプリも多くある。

ポストイット+模造紙を超える効果があるように思う。
しかしチームでアイディアを出すときはポストイット+模造紙の方がやり易いだろう。


このコラムは、2020年9月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1038号に掲載した記事です。

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天才と凡才

 人の能力は三段階に分かれるという。

  • 言語化されていなくてもできてしまう
  • 言語化され教えて貰えばできる
  • 言語化され教えてもらってもできない

※出展を忘れてしまったが「ラクをしないと成果は出ない」日垣隆著だと思う。

1が天才、2が凡才(凡庸な人ではなく普通の人)3は愚才という分類で良かろう。

天才は何でも楽々できてしまう人ではない(と凡人の私は想像する)。
他人がうまくできていることを言葉を通さず理解できる。それを努力を通して自分のものにできる人を天才というのだろう。つまり暗黙知をそのまま理解し体現できる人。

人から教えられることは言語化され形式知となった事柄だ。形式知を与えれば努力を通して自分の能力とできる。このレベルが凡才となる。凡才は天才よりランクが一つ下がるように思えるが、必ずしもそうではない(と凡才の私は思慮する)。
なぜならば、天才は暗黙知をそのまま自分の暗黙知としてしまうため、他人に教えることができない。一方凡才は暗黙知→言語化のプロセスで形式知化しているので他人教えることができる。例えば超一流のスポーツ選手が超一流のコーチにはならないのと同じだ。

稀に天才で教え上手がいるかもしれないが、我々凡才が天才に勝るところは後進を育成するとことにある(と凡才の私は確信する)。

凡才万歳である。

こちら↓もどうぞ
「天才と凡人の違い」


このコラムは、2021年1月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1085号に掲載した記事です。

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天才と凡人の違い

 天才と凡人というと少し大袈裟だが、仕事ができる人と普通の人程度の差と考えていただきたい。

例えば改善のアイディアを考えている場合で比較してみよう。
天才:101個目に偉大なアイディアが出るのを知っている。
   →天才はアイディアを量産する
凡人:1個目から偉大なアイディアが出ないのを恐れている。
   →凡人はこれもダメ、あれもダメと最初の1個のアイディアが出ない

天才:たくさん失敗することがうまくいくコツと知っている。
   →何度も試してうまくいく方法を見つける。
凡人:失敗を恐れてうまくいく方法を考え続ける。
   →何も成果が出ない。

天才:失敗したアイディアを自慢する。
   →周りからアイディアを提供される。
凡人:失敗したアイディアを隠す。
   →誰もアドバイスできない。

天才:できる方法を実行して証明する。
   →すぐ結果が出る。
凡人:できる方法を探して説明する。
   →説明だけなので結果は出ない。

天才:できない理由を覆すのに燃える。
   →当然結果につながる。
凡人:できない理由を説明するのが得意。
   →できない理由を説明しても結果は出ない。

私たちが実践しているQCC道場では、メンバーのブレインストーミングで活動テーマを決めたり、原因分析、改善対策のアイディア出しを行います。
「天才」がメンバーをリードしているサークルは問題ありませんが、「凡人」が仕切っているサークルは少しだけ我々が介入する必要があります。


このコラムは、2021年9月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1194号に掲載した記事です。

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不満と不安

 誰もが、生活上であれ仕事上であれ不満と不安を持っているものだ。
太っているから女性(男性)にモテない、このままいくと結婚できないかも。
こういう不満や不安は放置しておいても、何も解決しない。放置しておけばむしろ不満・不安は増長する。

仕事も同様だ。生産リードタイムが長い。このままでは顧客納期が守れない。顧客が流出し、売り上げが減少するかもしれない。これも同様な「不満と不安問題」だ。この不安と不満も放置しておいても、何も解決しない。むしろ増長する。

どちらの「不満・不安問題」も行動を起こさなければ解消はしない。

太っているならば、食事制限をする、運動をするなどの行動を起こさねば現状は変わらず、不安は解消しない。
仕事もリードタイム短縮の行動を起こさねば不安は解消されない。

そう考えれば「不満と不安」は具体的な行動を起こす起爆剤と言えるだろう。逆に言えば、不満も不安もない人(会社)は成長しない、ということだ。

したがって不満を不安に感じるのではなく、不満を成長の糧とすれば不安ではなく、成長が手に入るはずだ。


このコラムは、2021年10月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1196号に掲載した記事です。

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失敗から学ぶ:知床・観光船事故

出航可否、基準は 法に基づく規程、業者作成「縛りにならず」

知床・観光船事故

 北海道斜里町の知床半島沖で消息を絶った観光船「KAZU1(カズワン)」荒天が予想され、漁船も出航を控えるなかで、乗員・乗客26人を乗せて港を出た。出航の判断や安全確保にはどのようなルールがあるのか。

(略)

 出航できるかどうかの基準は、各事業者が海上運送法に基づいて作成する「安全管理規程」で定めている。この規程は、安全確保のためのルールを事業者自身が決め、国土交通省に届け出るものだ。違反すれば罰金刑などの罰則がある。

(略)

 こうした取り決めについて、船会社に法律的なアドバイスをする海事代理士の春山勝さんは「あってないような基準」と指摘する。規程を作成する際の実態として、「台風などで絶対に運航できないぐらいの基準をつくり、縛りにならないようにすることが多い」と内情を明かす。

 福井県の東尋坊観光遊覧船は、岩場が多いため、海から陸に向かう風の風速が10メートル以上、それ以外は13メートル以上なら出航しないと定めている。波の高さ0.8メートル以上、視程300メートル以下でも運航をやめる。

(朝日新聞より)

 事故発生後、海底に沈む観光船は発見できたが、人命の救助は絶望的な状況だ。

板子一枚下は地獄、という格言があるが海上での事故には大きな犠牲が伴う事が多いだろう。航空機の場合も同様だが、運行基準や事故原因の調査が格段に違う。航空機は自動車より安全だ。

船舶の事故を調べてみると、2012年から2021年の十年間で遊漁船の死傷事故は7件あった。他船の走行波によるもの、乗船者の不注意による転落が原因であり天候による事故はない。

カズワンの事故は、天候に対する判断ミスと考えるべきだろう。法による縛りがなければ何をしてもいいというわけではない。どんな事業も最優先は安全だ。司法がどう判断するのかはわからないが、このような姿勢の企業は世間が許さないだろう。


このコラムは、2022年5月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1291号に掲載した記事です。

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異業種からの気づき

 ベンチマーキングはコンピュータの処理速度を比較するテスト、という意味で使われ始めたと認識している。いつの頃からか、企業のパフォーマンス比較という意味で使わられるようになった。ベンチマーキングにより優れた企業を見つけ、それをベストプラクティスする。つまり、優れた企業を見つけたらその真似をする。私は前職の社長が、ジャック・ウェルチとの懇談で聞いたと教えられた。

大野耐一が米国スーパーマケットの商品陳列をベンチマーキングしJIT、後引き生産方式を考え出したのは有名な話だ。

私たちはベンチマーキングをもっと直接的にTMP(トータル・マル・パクリ)と呼んでいる(笑)
マルパクリではその本質・真髄は解らないだろうと反論される方も多い。
しかし物事の本質・真髄とは形から入って極めるものだと、私は理解している。茶道、花道、能、歌舞伎などの伝統芸能は、理論から勉強してその真髄を学ぶのではなく、まず形から入り真髄を極める。

TMPを実践し、それが習慣となれば真髄が身についたことになると考えている。5S、KY、改善活動など理論を理解して何も起こらない。実践し、それが習慣になるまで継続して初めて成果が得られる。まずは実践してみることだ。

ただし、同業者からのTMPは推奨していない。なぜなら業界トップ同業者をTMPしてもその企業を超えることはできないからだ。異業種からのTMPならば同業内でトップになる可能性がある。


このコラムは、2013年1月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第291号に掲載した記事です。

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