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月にロボット「なんかさせたる」 「まいど」組合挑戦へ

 今度は、月でロボットになんかさせたるねん――。大阪の町工場発の人工衛星「まいど1号」を開発した東大阪宇宙開発協同組合(大阪府東大阪市)は27日、2015年を目標に人型の二足歩行ロボットを月に送り込む構想を発表した。まいど1号で得た経験を生かし、将来的には地質調査などで貢献したいという。

 同組合の計画では、車輪型ロボットを15年に月に送り込もうという政府の宇宙開発戦略本部の構想に「便乗」。予算も補助金などで数億円を見込むが、それが無理でも、全国の人に支援を呼びかけたいという。

 人型ロボットには、まいど1号で得た放射線対策や放熱技術を応用し、人間より小さなサイズを想定している。開発には全国の中小企業の技術を結集したいとしている。会見した同組合の吉田則之・副理事長らは「ハードルは高いが、『ものづくり』の技を世界にアピールしたい。2本足で無理だったら、四つんばいになってでも」と話した。

(asahi.comより)

 東大阪の中小企業が集まって人工衛星「まいど1号」を打ち上げた話は、まだ記憶に新しい。プロジェクトに参加しなくても、そのニュースに触れて元気の素を得た経営者、若者も多いのではないだろうか?

その東大阪宇宙開発協同組合が、人型ロボットを創って月に送り込むという。「月でロボットになんかさせたるねん」という夢を掲げたプロジェクトだ。金融危機以来、日本だけが景気回復から取り残されているように見える。特に製造業の停滞感、閉塞感が厳しい。そんな中で「元気」を与えてくれるプロジェクトをまた東大阪宇宙開発協同組合がぶち上げてくれた。

製造業をボトムとするスマイルカーブ、つまり笑ったときの口の形の底が製造業であり、より付加価値の高い口の端の方にサービス業、金融業などが位置するという考えかたが浸透し始めている。中小企業だけではなく、大手企業までがモノ造りから離れ始めている。

しかし製造業がなくなるはずは無い。

このメルマガで再三提案しているが、スマイルカーブは、製造業の中でも適用できる。
顧客から支給された図面どおり加工するモノ造りが、スマイルカーブのボトムだ。付加価値を高めるために、ありえないサービスを提供する非常識なQCDを実現する現場力、魅力的付加価値を創造するR&Dを磨かなければならない。

R&Dといっても大企業がやるような、商品、素材の研究開発である必要はない。
新しい加工技術、素材の利用技術で良いのだ。東大阪宇宙開発協同組合の様に力を合わせれば、大企業でもやらない開発をも可能にする。

私も、こんな物を造りたいと言う依頼を仲間内に紹介していたが、世の中に無い全く新しいアイディアを実現できないかという話も出てきており、盛り上がっている。
「中国華南モノ造り協同組合」を立ち上げてみようかという気になっている。

時として、血縁や利害関係で結ばれた仲間より、夢の実現を目的に結ばれた仲間の方が団結力は強くなる。


このコラムは、2010年5月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第151号に掲載した記事です。

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中国・華南におけるQCサークル活動

先週は広州市で開催された「広東省2010年科技創新与優秀QC小組成果発表大会」に呼んでいただき、参加をしてきた。

広東省科学技術協会、広東省質量協会、広東省科学技術諮詢服務協会が開催者に名を連ねており、180人ほどが参加する盛大な成果発表会であった。3日間で70サークルほどが活動成果を発表するそうだ。

中国広東省では、QCサークル活動が始まってすでに30年。今回参加した成果発表会はすでに10年継続しているそうだ。

今回の参加により、自分の不明を思い知ることになった。
今まで中国におけるQCサークル活動は、日系企業の中で細々と行われており、その活動は企業単位で縦にまとまっており、日本本社との交流はあっても、横方向の交流はないと考えていた。

しかし今回成果発表を聞いた11サークルは中国ローカル企業のほうが多かった。業種はタバコ、家電、空調、オートバイ、塗料、洗剤などの製造業だ。

中には日本で発表しても十分通用する活動もあった。
活動内容は「問題解決型」であり、ほとんどが不良の低減をテーマとしていた。製造部門主体でQCサークル活動が行われているようだ。中には明らかに製造間接・設計の活動テーマや、生産性改善、コストダウンの活動もあり「課題達成型」活動の切り口で取り組んだ方が良いテーマも有った。

「問題解決型」→「課題達成型」→「顧客指向型」に活動内容が変遷してゆく過程で、製造部門中心の活動が、全社的な取り組みに変わってゆくはずだ。

活動成果だけではなく、QCサークル活動にはOJT教育・訓練効果がある。むしろOJT効果のほうが大きいと考えている。
問題解決能力、改善能力、チームワーク(リーダシップ、フォロワーシップ)、QC手法活用能力、プレゼンテーション能力などを「計画的に」OJT教育・訓練できる。

日本ではQCサークル活動が下火になりかけているが、やり方を変えれば中国でも大きな成果を上げ、組織力を向上させることが出来るはずだ。


このコラムは、2010年4月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第150号に掲載した記事です。

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温泉施設、過去2人死亡 硫化水素か、入浴客重体

 北海道足寄(あしょろ)町の旅館「オンネトー温泉 景福」で2014年10月、男性入浴客が浴槽内で倒れて重体に陥る事故があり、道警が業務上過失傷害の疑いで捜査している。事故直後の保健所の測定では、温泉に含まれる硫化水素ガス濃度が国基準を大幅に超えていた。この施設では以前にも2人が同じ浴槽で倒れ死亡しており、道警はこの2件についても経緯を慎重に調べている。

(朝日新聞電子版より)

 この男性は、未だに意識不明で入院中だそうだ。
この事件以前にも2013~2014年に3人が入浴中に倒れ、救急搬送されている。内2名は死亡している。この時の死因は「溺死」、「虚血性心疾患」として片付けられている。同じ温泉旅館で3人が入浴中に死亡している。少なくとも3人目が硫化水素ガス中毒と判明した時点で過去2名の死因が正しかったのか再検証すべきではなかったのか?

「事態を重く見た環境省は今年9月に再発防止に向けた検討会を設置し、硫化水素を含む温泉の安全対策について基準を見直す方向で検討している」と記事にあるが、事故発生後2年経ってもまだ検討段階なのかと行政の行動速度に不信感を覚える。

この事故の原因は何だったのだろか?
直接の原因は硫化水素ガスが浴室内に高濃度で存在した事だ。
温泉であるから硫化水素がすが出る事はやむを得ないのかも知れない。しかし人が入浴するのならば、健康に害がない程度に排気や換気が必要だろう。
この温泉施設にはそのような設備はなかった。
そればかりではなく、硫化水素学の濃度を測定した事すらなかったそうだ。

別の記事によると、温泉旅館の主人は1987年開業以来一度も硫化水素ガス濃度検査を受けていないと言っている。監督官庁である保健所も、事件後初めて硫化水素ガス濃度を測定し、基準を超えている事を把握した。
保健所の監視要領には2年に1度立ち入り監視をする事が定められているが、監視項目に硫化水素ガス濃度の測定は含まれていない。
環境省の基準では都道府県知事が必要と認めた時には、温泉施設にガス濃度の測定を命じる事が出来るとなっている。しかしどのような時に測定を命じるのか基準は示されていないとある。そのため北海道ではガス濃度測定を命じた事はないそうだ。

法律に規定ないからやむを得なかった、などというのは言い訳に過ぎない。福島県、群馬県などは定期的にガス濃度測定を行っている。

少なくとも2人目の死者が発生した時点で、硫化水素ガスによる死亡の可能性を検証すべきだったはずだ。その上で、行政監視に欠陥がないか調べれば、3人目の犠牲者は出なかったはずだ。

工場の安全災害も同様だ。
マニュアルに書いてないから何もやらない、という考えを改めねばならない。
マニュアルは作成された時点で、想定した事態に対応出来る様に書いてある。当然その時点で想定出来なかった事に対する手順は書いてない。
それらを補って行くのは、マニュアルを運用している者の責任だ。日々発生するヒヤリハットから重大事故の潜在要因を見つけ、マニュアルを改訂せねばならない。


このコラムは、2016年10月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第499号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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経営理念

 以前色々な企業の経営理念を調べてみた事がある。グローバル企業であるジョンソン&ジョンソンは、「我が信条」として経営理念(企業の行動規範)を定めている。

ジョンソン・エンド・ジョンソン:我が信条

我が信条には、企業が果たすべき責任の対象が明瞭に記述されている。

第一の責任:お客様に対する責任。
第二の責任:従業員に対する責任。
第三の責任:地域社会に対する責任。
第四の責任:株主に対する責任。

この信条がだだの文章上の「お飾り」ではない事を示すエピソードをご紹介したい。全米を震撼させた「タイレノール殺人事件」だ。

タイレノールは、ジョンソン&ジョンソンが販売している解熱鎮痛剤だ。
米国ではシェア35%を占める、誰もが知る薬だ。そのタイレノールに何者かがシアン化合物を混入させた。イリノイ州の少女ほか7名の犠牲者が出た。

この事件でジョンソン&ジョンソンは、タイレノールに毒物が混入された事を公表し、125,000回に及ぶTV放映、専用フリーダイヤルの設置、新聞の一面広告などの手段で回収と注意を呼びかけた。約31,000本のタイレノールを回収する為に要した費用は、1億米ドル、当時の為替レートで言うと277億円だ。

回収は、1982年9月29日に最初の犠牲者が死亡した後1週間も立たず10月5日に決断されている。回収以外にも製品パッケージを再設計している。

これらの迅速な活動は、危機管理マニュアルがあったからではない。経営者以下全従業員が「我が信条」を共有していたからだ。8人目の犠牲者は絶対に出さない、という強い使命を持って直接回収に関わった2,500人ばかりではなく全従業員が一体となって努力したのだろう。

その結果事件発生後たった2ヶ月で、事件前の80%まで売り上げが回復したそうだ。

危機管理マニュアルがあったとしても、こうは上手く行かないだろう。
法律の前に道徳がある様に、業務マニュアルの前に理念があるべきだと思う。


このコラムは、2016年10月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第499号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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涙の数だけ大きくなれる!

 先週ご紹介した
「私が一番受けたいココロの授業」の著者比田井美恵さんにこの本を紹介いただいた。

「涙の数だけ大きくなれる!」:木下晴弘著

この2冊は日本帰国前にアマゾンに発注してあり、帰国してすぐに読んだ。

「涙の数だけ大きくなれる!」は電車内など人前では読めないだろうと、自室にこもって読んだ(笑)
教育現場で活躍している木下氏の10の感動ストーリィは、経営者や経営幹部の皆さんにも必ず大きなヒントを与えてくれるであろう。

10のストーリィはこんなタイトルだ。
 Story 1 戦渦の子どもたちが望んだもの
 Story 2 あるレジ打ちの女性
 Story 3 ある生徒の高校受験
 Story 4 たった1つの社訓
 Story 5 「ミラー細胞」と佐賀北高校
 Story 6 なぜ、ガンはV字編隊で飛ぶのか?
 Story 7 母の足
 Story 8 あるパチンコ店の話
 Story 9 夢をあきらめない
 Story10 腐らないリンゴ

私はどのストーリィにも感動したが,Story10を読んで企業の競争力を高めるのは「土造り・リンゴの木が育つ環境を造る」ことだと得心がいった。

品質も、生産性も究極は「人質」である。
従業員の能力をいかに引き出すかが、組織力のアップの鍵である。
リーダ、リーダを目指す方に是非読んでいただきたい本である。


このコラムは、2008年9月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第53号に掲載した記事です。

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感性のモノ造り

 先週は、Apple社の製品発表があった。
翌日動画で製品発表会の様子を見た。はっきり言ってすごい衝撃を受けた。

OS、アプリケーションが無料だ。プレゼンテーションでは、控えめに「Free」と言っただけだが、十分に衝撃的だった。

MacOSのアップグレードが、無料、と言うのは想定範囲だった。元々MacOSは非常に低価格でアップグレード出来た。iOSのアップグレードは元々無料だ。アップグレードと言うのは、バージョンアップの事ではない。Windowsの世界では、Windows7からWindows8へのアップグレードが無料と言うのと等しい。

それに加え、表計算、ワープロ、プレゼンテーションソフトのセットが無料。写真管理、動画作成、楽曲作成のソフトのセットも無料となった。
いってみれば、Officeがただなのだ。

OS、アプリケーションを販売するマイクロソフトには真似出来ない事だ。
ハードウェアを自社だけが販売しているApple社でなければ出来ない戦略だ。

Apple教徒の私は、この発表に相当熱狂した(笑)

もう一つ驚いたのは、デスクトップマシンMac Proだ。
一体機の系列では、他社と一線を画すデザインを出し続けていた。しかし、通常のデスクトップマシンは、ピザBoxタイプ、Mac miniなど衝撃的と表現するレベルではなかった。

今回発表になったMac Proは十分衝撃的と言ってよいだろう。
円筒形のマシンだ。その製造工程が若干紹介されていたが、MacBook Pro同様ふんだんにNC加工を取り入れた生産だ。顧客が価値を認める部分には、積極的にコストをかけ磨き上げる。これは「思想」と言ってよりレベルの戦略だ。

そしてユーザが認める価値は、性能からデザインに移行し始めている様に感じる。アプリケーションソフトも同様だ。出来る事(機能)はほぼ、どれも同じ様な物だろう。使い勝手、ユーザビリティがソフト、ハードにとって価値になっている。そのユーザビリティを決定するのがデザインだ。

製品の価値を決めるのは、機能ではなく感性になって来ている。


このコラムは、2013年10月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第333号に掲載した記事です。

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自問力

 「自問力」などという言葉があるのかどうかわからないが、「動機善なりや、私心なかりしか」稲盛和夫氏がKDDI創業時に自問した言葉として有名だ。

「自問」と「悩み」や「迷い」は似ていても全く違った行為だと思う。
悩んだり迷っている状態は、まだどちらに行こうか決まっていない段階。
自問は行き先を決め、これで良いと決断するときに発するものだと思う。

悩むことや迷うことが悪いとは言わないが、リーダに必要なのは決断のための自問力だと思う。悩みや迷いを自問力で決断に変える。そんな姿勢がリーダに必要だと思う。


このコラムは、2021年7月16日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1163号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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逃げ水現象

 「逃げ水」という現象をご存知だと思う。夏の暑い日運転していると遠くの路面が濡れて見える。しかしその場に行くと路面は濡れておらず、濡れた路面はさらに先にある。

ウィキペディアは逃げ水を以下のように解説している。

下位蜃気楼の一種で、実際の位置より下にものがあるように見える。
逃げ水の場合は、地表付近の空気が熱せられ膨張することにより、部分的に屈折率が変わって一種のプリズムとなり、上方の景色があたかも道路の表面に映ったように見える。

路面近傍の空気が熱せられ、空気の屈折率が変わる。そのためプリズム現象が発生。上空の空が路面上に見える。そのため路面が濡れているように見える。というメカニズムだろう。

中国では運転席にも助手席にも座る機会がなく、逃げ水を見た記憶がないが、物理的な現象なので日本と同じはずだ。

逃げ水と同様な現象は、我々の仕事にも存在している。
「目標」を目指して仕事をする。目標を達成しそうになると新たな目標が更に前方に現れる。頑張ってゴールポスト前まで攻め込んだが、いつの間にかゴールポストが更に遠くになっていた。よくある話だ。

逃げ水と逆の現象もある。
困難を避けようとしても、困難はいつまでも追いかけてくる。

次々と現れる目標に挑戦し続ける。
次々と現れる困難に立ち向かう。

逃げ水にも追い水にも果敢に立ち向かうことで成果が生まれる。


このコラムは、2021年7月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1169号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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止める力

社会的には「継続する力」が珍重され賞賛される。
たとえば世界最長の企業は日本の「金剛組」であり創業578年。1500年近く継続している企業だ。寺社建築というニッチな業界で経営を継続している。
日本が誇るべき企業だと思う。

一方で「止める力」も相当の胆力を持って決断をしなければならず、しばしば挫折の憂き目を見ることになる。たとえば禁煙や断酒など相当の決意と忍耐が必要となる。健康に害があるような習慣でも止めるためには相当の努力が必要となる。

悪癖だけではない。たとえばこの記事は、2007年創刊のメールマガジンで配信した記事だ。2021年10月1日にはまる14年となる。小中高校を卒業し大学の教養課程を終了する期間継続したことになる。14年継続して何か良いことがあったかというと、実は自信はない(笑)まれにメルマガに共感のメールをいただくこともあった。これは嬉しい。
しかし書くことにより、思考や文章の鍛錬ができたかというと確かな手応えがない。

惰性で継続しているのならば、止める力を発揮すべきとも思う。
止める力を発揮するためには、止めて空いた時間を有効活用しなければならない。

 実はこのメルマガ以外にもう一本「技術者のための中国語講座」を毎週月曜日朝に配信してる。創刊者が休刊宣言されたときに、読者だった私が引き継いだ。気がつけば15年目に突入している。中国語で技術用語を紹介するのが目的だったが、ネタが尽き論語などの中国古典の紹介に変遷している。

どうも私には止める勇気、止める力が不足しているようだ(笑)
とりあえず止めて空いた時間の活用法が見つかるまでは継続しようと思う。


このコラムは、2021年8月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第1170号に掲載した記事です。このメールマガジンでは、市場不良などの事例から再発防止対策のヒントをお伝えしています。

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魂のこもった仕事

 NHKテレビ「仕事学のすすめ」の録画を、まとめ見した。
「建設機械のコマツ会長・坂根正弘氏のダントツ経営」

坂根氏が社長に就任した時に、社内はこんな状況だったそうだ。
販売した建設機械に対する満足度を、毎月社長に報告していた。
そのデータは、サービス部門が顧客に電話を掛け聞き取り調査をしてまとめる。

例えば、自社が販売した建設機械が48時間以上故障で稼動できなかった、など稼働状況も把握していた。しかしこのデータは、経営会議に上げられるだけで、担当営業所、設計部門、製造部門には上がらない。
経営会議で必要だから、データを集め、綺麗なグラフにする。これは「仕事」ではなく「作業」だ。

魂を込めて仕事をするということは、その仕事の意味を理解するところから始めなければならない。

データを集める目的は、顧客満足状況を把握し、顧客満足を高めることのはずだ。経営会議にデータを提供することは、手段であって目的ではない。
このデータを、製品設計の改善に役立てる、生産品質の改善に役立てなければならない。

日々のルーチンワークに陥り、仕事を作業としてしまうと、仕事には魂がこもらない。
コマツといえば、TQM先進企業だ。そのコマツでさえこういう事態に陥っていたのだ。

毎日の生産記録を班長の日報で報告させているが、その記録は誰も見ていない。品質管理部が毎月工程内不良率をまとめて、QA会議で報告するが、製造部門はそれを把握していない。顧客クレーム内容は、製造部門にはフィードバックしているが、設計部門にフードバックしていない。

経営会議、QA会議などでのデータを見ると、きちんと運営できているように見えるが、内実は上記のような事態に陥っているのを見ることがある。

一度ご自分の工場も点検してみてはいかがだろう。


このコラムは、2011年10月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第225号に掲載した記事です。

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