カテゴリー別アーカイブ: 経営

工場診断

 先週は、深センまで無料工場診断に出かけた。自動車関連の中国民営企業だ。到着早々立派なオフィスビル、吹き抜けのエントランスに圧倒された。通された会議室、総経理室も大変立派だった。

相当実力のある企業の様であり、大いに期待した。

総経理、副総経理をはじめとした経営幹部の方々と若干の打ち合わせ後、現場を見せていただいた。

外観は大変すばらしかったが、生産現場は普通の民営企業だった。実力のある企業だという期待は、改善の余地がたくさんある企業だという期待に変わった(笑)

受注生産の割には、膨大な材料在庫がある。たまたま生産の谷間だったようで、前工程の部品加工職場では作業員が手持ち無沙汰にしていた。
最終組み立て工程では、大勢の作業員がよってたかって作業しているため、ムダが散見された。

このような生産をしていても、きっと利益が出ているのだろう。もっと業績を上げるチャンスはいくらでもありそうだ。時間的に詳細な分析は出来なかったが、部品在庫は半分以下、生産効率は30%アップを狙える。

この会社は精益生産(リーン・プロダクション)を導入するために、既にプロジェクトチームを組織していた。
しかし私からのアドバイスは、まず5Sで基礎造りをすることだ。その上で、最終組み立て工程の生産効率を向上する。後行程から改善するのは前行程の生産性だけを上げてしまうと、中間在庫がどんどん増えることになるからだ。

経営幹部の方々は、5Sが出来ていないのにリーン・プロダクションを導入しても砂上に建てた楼閣だと言う説明をすぐに理解してくれた。

彼らは他にもコンサル会社を呼んでいたようで、作業服を着たコンサルが来たのは我々だけだったそうだ(笑)


このコラムは、2012年5月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第258号に掲載した記事を加筆改題したものです。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

マンパワーとマンパフォーマンス

 先週は「マンパワー」に対して「マンパフォーマンス」と言う概念を書いてみた。今週はマンパワーとマンパフォーマンスの違いについて考えてみたい。

先週のコラム「中国のマンパワー」

ヒトの力を「工数」として測定するマンパワーの考え方をしていると、本当のヒトの力が分からないと考えている。

ヒトそれぞれの個性に着目してマンパフォーマンスという見方をしなければ本当のヒトの力は分からないだろう。

機械や設備のパフォーマンス(性能)はヒトより優れている面が多い。ヒトより早く、ばらつきなく作業をする事が出来る。きちんとしたメンテナンスと動力さえあれば疲労することはない。

しかし機械は忙しいから頑張って作業効率を上げようとは考えない。自ら成長することもない。

ヒトと機械の違いははここだと思う。
ヒトは頑張るというココロがある。仕事を通して成長する事が出来る。
しかし同時にサボるココロもあり、意欲がわかなければ成長もしない。

「頑張っても同じ給料だ」という考え方を持っていればマンパワーにしかならない。従ってマンパフォーマンスを引き出すためには正しい動機付けをする必要がある。

機械設備は購入したその日から減価償却が始まり価値が下がる。
ヒトは正しく教育をすれば雇用したその日から価値が上がる。


このコラムは、2009年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第91号に掲載したコラムを改題、加筆したものです。

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中国のマンパワー

 中国の力はなんと言っても13億のマンパワーだと思う。

改革開放政策を取り安価な労働力を武器に海外の製造業をひきつけた。
ほんの数年前まで内陸部から出てくる女工さんは無限の資源のように思えた。残業にも過酷な労働条件にも耐える安価で優秀な作業者が毎年農村地帯から次々と出稼ぎに出てくる。

そういう作業者が工場の門のところに従業員募集の紙を貼り出すだけで、何百人も集まったこともある。設備を導入するよりは作業員を雇ったほうが安くつく、と考えていた企業も多いはずだ。

しかしここ数年で急速に様子が変わってきた。
毎年十数%ずつ最低賃金が上がっている。内陸部の発展も進んでおり、沿岸地区での作業員集めは楽ではなくなってきた。

しかし中国に対する魅力は依然13億のマンパワーだ。
北京オリンピックのセレモニーを覚えている方も多いだろう。圧倒的な人数のショーは象徴的だった。

安価な労働力というマンパワーから、豊かになりつつある市場というマンパワーが中国の魅力になりつつある。中国の富裕層がたった1%しかなかったとしても、日本の市場よりは大きいはずだ。

しかし我々製造業にとっては、マンパワーという考え方からマンパフォーマンスという考え方に切り替えて行かねばなるまい。

次週「マンパワー」と「マンパフォーマンス」について考えてみたい。


このコラムは、2009年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第90号に掲載した記事に加筆したものです。

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生産性は朝礼で決まる

 先週は第一回中国華南モノ造り交流会を開催した。
志の高い方々に集まっていただいた。上海から参加いただいた方もあり、交流会の発案者としては、大変うれしかった。

参加された経営者が「生産性は朝礼で決まる」と言っておられた。
私も同感であり、改めて朝礼の効能を実感した。メルマガ読者様にもシェアしたい。

彼はもう7年間も朝礼を毎朝している。全社員が部門別の朝礼に参加する。持ち回りで1分間スピーチをしたり、各部が工夫を凝らして毎朝開催する。

1分間スピーチは、各自が工夫して話をする。
ある者は将来の夢を語り、ある者は今日やるべき仕事を発表する。発表した者は、それを達成しなければ、格好がつかない。努力をすることになる。

笑顔で挨拶訓練も朝礼でやる。
お互いに向かい合って、大きな声で挨拶をしあう。たったこれだけの事だが、馬鹿にしてはいけない。大きな声を出せば、ココロが晴れやかになる。晴れやかなココロは、行動を溌剌とさせる。行動が溌剌となれば、生産性が上がる。

今日一日の仕事の発表をしているので、朝礼後すぐにエンジンがかかる。間接職員の生産性が、目に見えて上がる。

毎朝朝礼をやっていると、徐々にマンネリ化するモノだ。
しかしこの経営者は、朝礼をマンネリ化させず、進化する仕掛けを用意している。定期的に「朝礼大会」を開催している。「朝礼大会」とは各部署が自部署の朝礼を競い合う発表会だ。一番感動する朝礼に賞が与えられる。


このコラムは、2012年6月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第262号に掲載した記事に加筆したものです。

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スラム街の奇跡

 先週は移動時間に「心のチキンスープ」という本を読んだ。

感動で涙が出るので、涙腺の弱い方は人目のある所で読まない事をお勧めする。

いくつものストーリィがあるが、その内の「スラム街の奇跡」を紹介したい。

米国で社会学の学生がスラム街に暮らす200人の子供たちを調査した。子供たちは皆金銭的にも、家庭環境にも恵まれず、客観的に見て幸せな未来は期待できないという調査結果だった。

25年後にその子供たちの追跡調査を行った。
200人のうち20人は行方が分からず再調査できたのは180人だったが、なんと180人のうち、176人は医師、弁護士など人並み以上の成功を手に入れていた。

不思議に思った社会学者が更に調査をすると、176人はみな子供の頃に同じ教師の教えを受けていた。この教師を捜し出し、どういう指導をしたのか聞いてみた。

その教師は「私は何もしていません。ただあの子たちを愛しただけです」と答えたそうだ。

子供たちが幸せになる事を信じ、愛情を持って指導したのだろう。
子供たちが成功して幸せになると信じて指導をすれば、子供たちはそのとおりに幸せになる。
スラム街に暮らす子供たちだから、努力しても底辺から這い上がれないだろうと思って指導をすれば、子供たちはそのとおりになる。

これをピグマリオン効果という。

教師の期待が、子供たちに伝わり彼らの潜在意識を変える。彼らの潜在意識が彼らの未来を変えたのだろう。彼らの潜在意識が、スラム街に暮らす親の影響を受けていれば、一生スラム街で暮らすことになっていたはずだ。

従業員が悪い事をする、と思っていればそのとおりになる。どうせここまでしか出来ない、と思っていればそのとおりになる。可能性を信じていれば、従業員は成長する。

従業員は経営者の鏡なのだ。


このコラムは、2012年7月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第264号に掲載した記事に加筆したものです。

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経営者育成塾

 先週末は東莞和僑会の定例会で、社内で独自の経営者育成塾を開催して中国人経営幹部の育成をしておられる経営者からお話を聞かせていただいた。経営者育成塾を受講した中国人経営幹部も2名参加いただき、受講の感想、自分自身の変化、社内の変化などに付いて語っていただいた。

定例会には、30名ほどの方にご参加いただいた。経営者育成塾の開催ばかりではなく、中国で企業経営するための多くの気付きを得られたと思っている。

本日は、今回の定例会で深く啓発を受けた点に付いてメルマガ読者様とシェアしたい。

経営者育成塾の目的は、ただマネジメント知識を教える事ではない、部課長の目線から経営者目線に上げ、行動変容させる事だ。

例えば、「管理会計」の知識を講義形式で教えても、管理会計を理解する事が出来るだけだ。それだけでは社内に管理会計が定着するとは思えない。経営者育成塾を受講した管理本部長は、受講当時経理部長だった自分は、経営者育成塾の受講により他部門の業務の理解が深まり、業績評価の精度が上がりました、と発言しておられる。

日系企業と言えど財務会計が主体で、管理会計を取り入れておられる企業は少数派だと思う。管理会計を取り入れていても、与えられた計算式で社内組織の業績評価をするだけだろう。しかしこの管理本部長は、業績評価をどのようにすれば経営判断に貢献できるかを考え、実践しておられる。

このようなマネジメントが出来る様になるのは、知識を教えただけでは無理だろうと思う。財務部長から管理本部長への成長は、適切なフォローがあったからだと考えた。
毎月経営会議にあげる資料造りをルーチンワークと考えれば、このような成長はあり得ない。多分毎月の経営会議の議論がフォローとなり、経営者視点の気付きを得たのだと考えている。

経営者育成塾には、知識の教育以外にこのような気付きを促進する仕掛けが組み込まれていたのだろう。その仕組みの一つが「事前宿題」だと思う。経営者育成塾では、翌月の研修内容をあらかじめ勉強しておく様に課題が出される。経営者養成塾に参加した品質保証本部長は「一日の講義よりも29日の自主学習に効果があった」と言っている。


このコラムは、2015年12月14日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第454号に掲載した記事に加筆したものです。

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部下の素質

 部下の好ましい素質とは何か?そんな事を考えてみたい。

学歴や経験を重視する方もある。知り合いの日本人経営者は、中国人幹部職員は大学卒の学歴が必要と言っておられた。彼は学生生活で学んだ知識より、思考能力を重視しておられる。
別の台湾人経営者は経験を重視していた。台湾人経営者にはこの傾向が強い様に感じる。しかもピンポイントの経験を重視するので、同業者からの引き抜きや転職が多い。

ある日系企業の中国人副総経理と面談した事がある。話し方、立ち居振る舞いから知的な印象を受け、素質の高い人だと言う印象を受けた。面談後に彼女は作業者から抜擢され副総経理にまで昇格した人だと教えられた。
学歴も経験も無いところから力を身につけて昇格して来たのだろう。

こういう人に出会うとうれしくなる。なぜならば、私は部下の素質は学歴とか経験ではなく、別のところにあると考えているからだ。どんな素質かと言うと、はたと困ってしまう(笑)言葉にするとなんだか陳腐に思えるが、とりあえず「情熱」と言っておきたい。

昔指導していた台資工場で品証部門のQE(品質エンジニア)グループのリーダをしていた男の例で説明したい。QEグループの主な仕事は顧客クレーム対応だ。

当時、日系中国工場に納入する製品の工程内直行率が長らく1.6%前後で推移しており、なかなか1%を割る事ができなかった。顧客企業は、工程内直行率が1%を割るまでは生産のたびに検査員を派遣して、最終工程で全数再検査をする事になっていた。しかも顧客日本本社の品質指導者まで何度も出張に来ていた。そんな状態が1年以上続いており、プロジェクトチームを作って改善する事になった。

プロジェクトチームには、製造、生産技術、品証の各部門からリーダクラスを参加させた。生産のある日は、チームのメンバーは現場に張り付き、毎日生産終了後に当日発生した不良の原因と対策を検討した。

この活動の中で、いろいろな作業が発生する。
その作業の担当者を決める時に、メンバー全員にこの仕事は誰がやる?と質問する様にしていた。メンバーの中で「それは僕の仕事です」と答えるのはQEリーダだけだった。率先して手を挙げる者がいない時は「これは製造の仕事じゃないの?」と誘導する必要があったが、彼だけは別だった。
どの部門に属する仕事か曖昧な場合は「僕にやらせてください」と言える男であった。

彼以外のメンバーは自分の仕事の範囲を制限し、それは自分の仕事ではないと考える。「これ君やってみない?」と振ってみると、労働契約の規定まで持ち出し、それをやるなら給料も改定してもらいたい、とまで言う者までいた。

こういう人たちは、自分の仕事の範囲を制限する事により、経験のチャンスを捨てているとしか考えられない。自分に与えられた役割を、パフォーマンスよくこなす事で評価を得ようと言うつもりなのだろう。しかしこれでは、いつまで経ってもリーダのままだ。一つ上の仕事にチャレンジするから、経験値が増え、能力が増す。その結果職位も給料も上がる。

部下の一番重要な素質は、これ誰がやる?と言う上司の問いに、0.5秒で手をあげる事だと考えている。その結果仕事の範囲が広がり、経験、能力が身に付く。これを「情熱」と言う言葉にまとめてしまうと通じないかもしれない。
しかしこういう期待をきちんと部下に伝える事が重要だと考えている。


このコラムは、2015年11月2日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第448号に掲載した記事に加筆したものです。

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人の心を計る

 人の心の状態はどう計ったら良いのだろうか?
私は、こういうテーマについて色々考える事が多い。

会社の業績は、従業員の仕事の成果によるモノだ。その成果は、従業員一人ひとりのモチベーションに大きく左右される。従って、どうすれば従業員のモチベーションを高められるかを、考えることになる。考えた結果を試してみる。それがうまくいっているのかどうかを計測し、更に改善する。

そのため、モチベーションの高い低いを計測する事が必要になる。普通の物理量であれば簡単に測定出来る。ノギス、ストップウォッチ、電圧計など測定器具が有る。しかしモチベーションの高低は、物理量とは言い難い。人の心の状態を測定するのはそうは簡単ではない。

最近の脳科学は核磁気共鳴MRIにより「観測・測定」が可能になり、格段に進歩したと聞く。しかし我々が、そんな高価な測定装置を使う事は出来ない。

ではどうすれば良いか。
私はこんなアプローチで考えている。
モチベーションを上げて得たい結果は何か?この結果で計測するのが一番だ。モチベーションを上げた結果、作業効率を上げたいのであれば、作業効率を計測すると言う事だ。

モチベーションとその結果(作業効率)に強い相関が有れば、こういう考え方で良かろう。しかし相関が弱い場合は、モチベーション向上施策と効果の関係が曖昧になる。

例えば、モチベーションと離職率の間に相関があるのは確かだろう。しかし相関の強弱は良く分からない。
福利に対する満足度が離職率との相関が強い場合もあり得る。この場合は、モチベーションを測定するよりは満足度を測定しなければならない。

実際には、離職する人の心理にはモチベーションも福利に対する満足度も影響を与えているはずだ。そうは単純に人の心を測定出来ない。

こういう場合は、離職を考えている人はどういう行動をとるか、を考える。例えば、離職を考えている人は職場内でコミュニケーションが少なくなる。と言う傾向が観察されるとすれば、コミュニケーションの量を測定すれば、離職者の予測が出来る様になる。

行動は、物理量で測定可能だ。上述の例で言えば、報告の頻度、同僚や関係者に対するE-mailの回数、分量などで計測可能となる。

つまり人の心の状態は、行動に置き換えれば測定が可能になる。

責任感が有る、リーダシップがある、積極性が有るなど従業員として好ましい状態だが、全て心の状態だ。公平な測定(評価)が難しい。これも全て行動に置き換えることにより、測定することができるはずだ。


このコラムは、2014年5月12日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第361号に掲載した記事に加筆したものです。

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一道万芸に通ず

今から400年ほど前に、宮本武蔵と言う名の剣豪が日本にいた。
宮本武蔵は武道の道を究めた剣術家、兵法家だが、書画においてもその才能を発揮したと言う。「一通百通」、一つの道を極めれば、その他の分野でも一流になれると言う事だ。

晩年武蔵が書き残した「五輪書」は中国語にも翻訳されている。

何事においても、その道を極めれば「物の理(もののことわり)」に行き着く。
「物理」は全ての道に通じている。

例えば、物理を極めれば、数学、国語、英語にも秀でる事が出来るはずだ。
高校時代の級友で、物理学が大好きな男がいた。彼は物理学のテストは毎回満点を取るが、その他の教科は興味がないので全く勉強しない。担任の教師が見かねて「物理の問題を解くには数学の力が必要なんだが」と本人につぶやいた所、数学も満点を取る様になった。
「物理を説明するためには、国語の力が必要だ」とか「先進的な物理学論文は皆英語で書かれている」ともう一言、二言つぶやいたら、彼は本物の秀才になったはずだ(笑)

「一通百通」とは、一つの道を極めれば百の道につながる、と言う意味だ。

道を極めた所にある「悟り」と、道を極めるための「修練」が表裏一体となり、「一道万芸に通ず」の状態に到達するのだろう。

大学時代にテニスの選手だった後輩がいた。何度か一緒にスキーに行った事がある。運動神経は良いのだが、スキーはお世辞にもうまいとは言えなかった。しかし何度か一緒にスキーをしている内に、彼は膝の使い方がテニスと同じだと気が付いた。テニスをしない私には、彼の説明はさっぱり分からなかったが、そこからは上達が早かった。彼は、テニスで得た「悟り」をスキーにも応用することができた。

ちなみに私はスキーで悟りを拓く所までは行かなかったが、スキーを鍛錬する感覚を持っていた。
スキーを遊びと考えれば、リフトに乗ってただ滑り降りて来るだけとなる。毎回テーマを設定して滑る。納得がゆかない時は、その場で停まり、納得が行かない滑りをした所まで登ってやり直す。そんなストイックな滑り方をしていた。

先輩や同僚はリュックにワインを入れてゲレンデに出る。多分私と一緒に滑るのは楽しくなかっただろう(笑)

中国の若者を見ていて感じるのは、自分の専門分野を狭く尖らせることにより、キャリアアップの効率を図ろうとしている様に思える。

例えば品質保証と言う分野でキャリアを積むためには、品質管理、品質改善、統計数学など色々な分野の知識、社内各部署の仕事内容に精通する事が必要だ。こういう意欲を持った若者を余り見た事がない。
自分自身をISOの専門家として、その範囲だけで成長しようとする。こういう人に経験を積ませるため、受け入れ検査の仕事を担当させようとすると、辞めてしまう事が良く有る。

以前指導していた会社で、ISO担当のリーダに社内各部署で実地の経験を積ませるために、製造や間接部門を短期間研修させようと、経営者に提案した。経営者がどう説明したのか分からないが、彼はすぐ辞職してしまった(苦笑)
10年前の苦い経験だが、今なら直接本人に「一道万芸に通ず」を説明してから経営者に進言するだろう。

あなたの周りには「一通百通」の達人にしたい部下がいますか?


このコラムは、2014年7月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第371号に掲載した記事に加筆したものです。

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百年の計

 先週のコラムで、「チーム型コミュニティ」について書かせていただいた。

「チーム型コミュニティ」

弊社のサポート企業様を中心にコミュニティを作り、コミュニティで切磋琢磨することにより、更なる成長を目指すことが目的だ。

私が理想としているサポートは、お客様での改善活動などを通して、お客様のリーダを育成する。契約期間が終わった後も、育成したリーだが中心となり、改善が継続するのが理想状態だ。

そしてこの理想状態を、コミュニティでの交流を通じてさらに強化する。
それがチーム型コミュニティの目的だ。

こうすることで、私がいなくても、お客様での改善が継続するという状況を作り出せると思っている。「百年の計」とは少し大げさかもしれないが、このようなコミュニティを作ることができれば、私が引退した後も継続可能になるはずだと考えている。

実はこのような考えに至ったのは、現役会社員時代の反省からだ。
当時は「プレーイングマネジャ」として、自分自身も業務に関わりながら組織のマネジメントをしていた。もちろん業務もマネジメントも両方全力で取り組んだ。
しかし「業務能力」を磨くことに意識が集中し、部下の育成が不十分だった。
部下の育成のために、年間教育計画も作り実施していたし、自分のノウハウを部下に伝えるために、チェックリストを作ったりもした。しかし正直に言えば心の底で、チェックリストでは自分のノウハウを伝えきれない、と思っていた。

圧倒的な業務能力を持ち、品証の仕事は「林をおいて余人に替えられない」と評価されていた。当時はこの評価が賞賛だと勘違いしていた。
今思い返せば、この評価のために役員になるチャンスを2度失った。

自分がいなくても、部下が立派にやり遂げる状況を作り出せていなかった。
さらに言えば、自分がいなくても部下が成長し成果があがる仕組みを作ることが出来なかった。

経営者は、自分が引退した後も会社が発展することを念頭に経営をしているはずだ。中堅幹部、経営層幹部も同様に、自分がいなくなっても(別の部門に異動する、昇格する)組織が成果を出し続けることを目指すべきだろう。


このコラムは、2015年9月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第443号に掲載した記事に加筆したものです。

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