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21世紀型経営

 12月12日は,原田師の追悼研討会に参加した.

会場は,鄭泰汽車輪股分有限公司.
鄭泰の社長鄭東海氏は,原田式経営哲学に触れ,1週間SOLID社の従業員寮に寝泊りし原田式経営を現場で体得した方だ.鄭氏はMBAホルダーであるが,MBA的手法ではなく,原田式経営を目指し,社内改革を推進している.

その改革の推進役として,昨年8月に原田師の元部下・羅国兵が鄭泰に招聘されている.羅国兵が先鋒として改革を推進し,その後次々と原田師の元部下たちが鄭泰の企業改革に招聘された.

今,原田師の元秘書だった閻苗苗を含めた7人の侍が,鄭泰の改革を推進している.このようにして原田師の経営哲学を受け継ぐ者達が,理想工場の実現を目指し活躍しているのを見ると,自分の胸の中にも炎が燃え上がる気がする.

この研討会に参加した明治大学経営学部・はお教授は,「21世紀型経営」という概念を話された.つまり,企業経営とは利益を追求すること,という過去からの定義に対し,企業経営とは従業員を幸せにすること,という新しい定義が「21世紀型経営」
だ.
従業員を効率よく働かせ,利益を極大化する経営が過去の企業経営である.従業員の幸せを目指し,従業員を育成することにより,組織の能力を上げる.利益はその結果であり,目的ではない.これこそが,原田式経営の核心だろう.

そんなことに思いをめぐらしていたら,中国常州で工場を経営する友人が,「さらば、さもしい経営者」という書籍を教えてくれた.この本の著者・松丸公則氏は,中国江蘇省太倉市にて台湾企業との合弁会社を立ち上げている.
松丸氏は
「従業員が幸せになればおのずと経営者も幸せになる。経営者が幸せになれば『幸せな会社』が生まれる。『幸せな会社』が集まれば社会がしあわせになる」という信念で経営をしているそうだ.

世の中は「21世紀型経営」に流れ始めていると実感した.


このコラムは、2010年12月20日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第184号に掲載した記事です。

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中国QCサークル事情

 最近中国にてQCサークル活動を指導している中国人と知り合った.
中国の経営者は,日本的モノ造りの優位性を信じており,QCサークル活動に対しても少なからぬ期待を持っているようだ.

中国では,既に製造業以外でもQCサークル活動が行われている.
彼は中国の通信系会社(キャリア)でもQCサークル活動の指導をしている.

ところで,本家であるはずの日系中国工場のQCサークル活動状況は,あまりぱっとしない.大手企業はQCサークル活動を導入しており,グループ会社間で交流会を開催しているところもある.しかし中堅・中小の工場ではQCサークル活動を導入しているところは少ない.

QCサークル活動は,活動そのものによる改善効果だけではなく,チームワーク,仕事を通した求心力の醸成,問題解決能力,プレゼンテーション能力などの開発が期待できる.

中堅・中小企業の場合,適切な指導者が社内にいないなどの理由があり,QCサークル活動の挿入に踏み切れない.また外部から指導者を招聘すれば,費用の負担が大きくなる.などの理由により,なかなかQCサークル活動が活性化しないようだ.

また日本でQCサークル活動が停滞しているのも一つの要因だろう.
しかし中国では,リーダクラス育成のためのOJT効果を期待してQCサークル活動を再生できると考えている.

異業種交流の形をとって,QCサークル活動を導入するなどの方法を考えれば,中堅・中小企業にも比較的容易に導入可能だと思う.

日本で生まれ,日本の経済発展に貢献したQCサークル活動が,中国企業だけで活性化しているのを見るのは大変残念だ.


このコラムは、2010年5月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第154号に掲載した記事です。

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ある工場経営者の引退

 私には中国工場経営者として尊敬している方がある.
このメルマガにもどきどき登場するSOLID社の原田則夫氏である.その原田氏が今年いっぱいで引退し日本に帰られることになった.

2005年1月に初めて工場を訪問して以来,何度か工場を再訪している.そのたびに新しい気付きがあり,自分なりに「原田式経営哲学」を勉強してきた.自ら考えることを自分に課すために,極力工場訪問は控えていた.

しかし,私の気付きの宝庫「ワンダーランド原田SOLID」が後僅かでなくなってしまうと分かると,居ても立ってもいられなくなり最近は毎週のように工場に訪問している.

初めて原田氏と出会ったとき,私には大きな悩みがあった.
前職時代に自社の生産工場をインドネシアに立ち上げた.このとき仲間と一緒に立ち上げをサポートし大変すばらしい工場を作ることができた.自分にとって自慢の工場だった.しかし時が経ち,一人,二人と当初育てたリーダが辞めて行くごとに工場の力が落ちていった.
当時の悩みは「我々にはリーダーは育てられたが,工場は育てられなかった」ということだった.

そんな折,原田氏の講演を日本で聞き,すぐに中国の工場を訪問した.
そこには私の悩みの答えがすべてあった.

先週も工場を訪問してきた.
いまだに訪問のたびに手帳にメモが増える.「原田式経営哲学」を受け継ぐ者として,少しでも多くを頭の奥に焼き付けたいと思っている.


このコラムは、2009年12月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第129号に掲載した記事です。

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ヒトの力

 ヒトの力を「工数」として測定するマンパワーの考え方をしていると,本当のヒトの力が分からないと考えている.

ヒトそれぞれの個性に着目してマンパフォーマンスという見方をしなければ本当のヒトの力は分からないだろう.

機械や設備のパフォーマンス(性能)はヒトより優れている面が多い.
ヒトより早く,ばらつきなく作業をする事が出来る.
きちんとしたメンテナンスと動力さえあれば疲労することはない.

しかし機械には忙しいから頑張って作業効率を上げようとは考えない.自ら成長することもない.

ヒトと機械の違いははここだと思う.
ヒトは頑張るというココロがある.仕事を通して成長する事が出来る.
しかし同時にサボるココロもあり,意欲がわかなければ成長もしない.

「頑張っても同じ給料だ」という考え方を持っていればマンパワーにしかならない.従ってマンパフォーマンスを引き出すためには正しい動機付けをする必要がある.

機械設備は購入したその日から減価償却が始まり価値が下がる.
ヒトは正しく教育をすれば雇用したその日から価値が上がる.


このコラムは、2009年3月30日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第91号に掲載した記事です。

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マンパワーよりマンパフォーマンス

 中国の力はなんと言っても13億のマンパワーだと思う.

改革開放政策を取り安価な労働力を武器に海外の製造業をひきつけた.
ほんの数年前まで内陸部から出てくる女工さんは無限の資源のように思えた.残業にも過酷な労働条件にも耐える安価で優秀な作業者が毎年農村地帯から次々と出稼ぎに出てくる.

そういう作業者が工場の門のところに従業員募集の紙を貼り出すだけで,何百人も集まったこともある.設備を導入するよりは作業員を雇ったほうが安くつく,と考えていた企業も多いはずだ.

しかしここ数年で急速に様子が変わってきた.
毎年十数%ずつ最低賃金が上がっている.内陸部の発展も進んでおり,沿岸地区での作業員集めは楽ではなくなってきた.

しかし中国に対する魅力は依然13億のマンパワーだ.
北京オリンピックのセレモニーを覚えている方も多いだろう.圧倒的な人数のショーは象徴的だった.

安価な労働力というマンパワーから,豊かになりつつある市場というマンパワーが中国の魅力になりつつある.中国の富裕層がたった1%しかなかったとしても,日本の市場よりは大きいはずだ.

しかし我々製造業にとっては,マンパワーという考え方からマンパフォーマンスという考え方に切り替えて行かねばなるまい.

マンパフォーマンスを引き出すための教育訓練,機械化がより重要になってきていると考えている.


このコラムは、2009年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第90号に掲載した記事です。

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世界経済の低迷

 中国政府の発表によると,失業率が5年ぶりに4.2%に上昇したという.SARSによる一時的な失業率上昇以来の出来事だ.今回は世界経済が一気に冷え込んだため生産量が激減しているようだ.4.2%という数字の信憑性はさておき,街には職がないと思われる若者が多く見られる.分母が圧倒的に多いので失業者の数も半端ではないのだろう.

失業者の数だけではない.
ロジスティック業者にもこの影響が直撃している.
原材料の輸入,完成品の輸出ダブルパンチで売り上げが激減していると聞いている.

以前指導していた台湾資本の工場は,ピーク時には4000人ほどの従業員がいたが,今は200人程度に減らしていると聞いた.自動化により省人化に成功したわけでは,多分ないだろう.
2フロアー20本のメインラインは今は1,2ラインしか生産維持できていないのではないかと心配をしている.

しかし世界経済の低迷を嘆いても始まらない.
経営努力で世界経済をコントロールできるわけではない.
従って同業他社皆同じ経営環境だ.
この逆風の中で経営体質の強化が出来れば,逆境はチャンスに変わる.

実際中華系の同業者が倒産したことにより,受注が増えている会社がある.
不景気を機会に,中国工場の経営理念を策定しローカル幹部の育成に取り組み始めた会社もある.

生産量が落ちている時こそ,今まで取り組めなかった重要だが緊急度の低い課題に取り組める事が出来る.
生産性の改善,レイアウトの変更,人材の育成など今が手をつけるチャンスだ.


このコラムは、2008年12月8日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第68号に掲載した記事です。

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完結編・もち吉

今週のメルマガでは,もち吉の従業員が製品に殺虫剤を混ぜてしまった事件を取り上げた.

従業員が自分の仕事に誇りを持っていれば,この様な事件は発生しないはずだ.意識や心のケアが重要である.
しかしちょっとした出来心で,ノイローゼ気味で魔が差した,などというのはきちんとした安全の仕組みと仕掛けで十分防げるはずだ.

と記事に書かせていただいた.

【今週のお題】
 あなたが「もち吉」の製造責任者だとして,どのような再発防止対策を 打ちますか?

 従業員に対する心のケアは別に実施するとして,職場にてこのような事故が発生しないための対策をお考えください.

【私のアイディア】
整理整頓を徹底し,職場には要らないモノをおかない,いつもと違うモノがあればすぐに気が付くようにしておくのがまず基本だ.

作業服のポケットをなくしてしまうなどの工夫により,職場に不要な物を持ち込めないようにする.

工程の「間締め」をして隣同士の作業者の顔が常に見えるようにしておく.
同僚の目が抑止力になりうると考える.
更に生産性の改善にも役に立つ.同僚同士声をかけながら遅れている工程を助けるなど職場内の関係も良くなるだろう.

職場への出入りの際に,持ち物チェックをする,という案もあるが,これは善良な人のモチベーションを下げないように工夫が必要だ.

【H様のアイディア】

  • 制服の確認・改良:異物混入防止のために、ポケットのない制服へ
  • 私物の持ち込み禁止:私物は監督者の目の届く場所に一括で施錠して保管
  • 薬剤保管方法:薬剤はかぎ付き保管倉で。鍵は工場事務所の管理者層が保管。
    使用者はその都度、使用する理由等を告げ鍵を借りる。(貸したものは誰が借りたかを記録)使用者は使用した量と残量を書き実地棚卸をしたうえで、差異がないか確認、上長のダブルチェックをうける。
  • PCO業者:持ち込んだ薬剤、使用した薬剤の名前・量を提出させる。

以上の内容は、現在食品工場ではあたりまえに行われていることだと思いますが、きっとできてない事があったのでしょうね。

従業員以外にも出入りの業者さんも管理をしなければならない.
このあたりのご指摘はさすが専門家だ.
H様は食品業界の専門家だ.食品の安全問題にも造詣が深い.

【S様のアイディア】
今回のお題は難しいです。

問題点が明確にならない(予想出来ない)ことが、問題?です。

  • 従業員が異物を入れてしまう。
  • 心身喪失者の作業許可  異物が作業現場に持ち込める。
  • 現場リーダの目が届かない  作業に入る前にチェックが無い。

対策は、

  • 従業員教育の再構築・日ごろの健康管理・リーダの意識向上
  • 朝礼等での活動フォロー
  • 作業服への着替え時に持ち物チェックする
  • 啓蒙活動(ポスタなど)

でしょうか?
あまり、具体的にはありませんが・・・

違う業界の問題を考えるのはなかなか難しいものだ.
しかし業界を越えて色々な問題点を考える習慣を持っていると,問題が発生したときに解決のための引出しをたくさん持っていることになる.
毎回お題に投稿いただいているS様もそういう習慣をもたれた方だと思う.

【osmiwk様のアイディア】
 一人作業を止め、複数で作業し、お互いに監視できるようにする。
というのが一番良いと思います。
 作業場に私物持ち込み禁止といっても、毎日持ち物検査をするのも大変です。
また、確実に行なえる方法はないと思います。

同僚同士でお互いに監視しあう方法です.
私もこの方法が有効だと思っています.特に今回事件を起こしてしまった人物は職場での孤独感により精神に変調をきたしていたと思われる.
作業が仲間同士でやっていると言う感覚があれば事件そのものが発生しなかったかもしれない.

【O様のアイディア】
従業員に毎月、その家族・友人も利用できる自社商品券を配る。少額でよい。
自分が製造した商品を身近な人も購入している事を常に意識してもらう為です。
出来心、魔が差すなどの「故意」の事故は防げるのではないでしょうか。

すばらしいアイディアだ.
自分が毒を混ぜてしまった物を親類縁者が食べてしまう危険性があれば,めったなことは出来ないわけだ.


このコラムは、2008年11月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第65号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

餅菓子から基準の7千倍の殺虫剤成分 福岡の「もち吉」

 福岡県は17日、和菓子メーカー「もち吉」(本社・同県直方市)が10月末に販売した餅菓子「えん餅」の小倉あん入りのものから、最大で基準値(0.001ppm)の7千倍の有機リン系殺虫剤フェニトロチオンが検出されたと発表した。健康被害は確認されていないという。
県は食品衛生法に基づき、同社に製品の回収と原因究明を指示している。

(asahi.comより)

 この事件は作業員が故意に殺虫剤を混入させた事が判明している.
この作業員は職場での不満などにより精神的な変調をきたしていたのだろう.事件発覚後自殺をしている.

この会社の幹部は「大切な仲間を失ったのは断腸の思い」と悔やんでいるが,職場での彼の変調を把握できるすべはなかったのだろうか.

自らの希望で配置転換をしてもらった後に事件を発生させている.
常日頃から職場でのコミュニケーション(上司・部下,先輩・後輩,同僚同士)がきちんと出来ていれば,仕事で悩むこともなかったであろう.

人間は機械と違い心を持っている.そのため機械に出来ない仕事も出来る.
一方で心に変調が発生すれば機械がやらないような事をしてしまうのである.

社員全員に企業理念を浸透させ,職場でのコミュニケーションを十分に図る必要がある.

以前に不祥事を発生した不二家は事件後企業理念に「お母さんの気持ち」が追加されている.従来の企業理念と他は殆ど変わっていないのだが,全員が子供を思うお母さんの気持ちで仕事をすれば,期限切れの材料を使う事を現場が許さなかったのではなかろうか.

従業員の仕事に対する誇りを高めなければ,このような事故は完全には防げないだろう.

しかしちょっとした出来心で,ノイローゼ気味で魔が差した,などというのはきちんとした安全の仕組みと仕掛けで十分防げるはずだ.

食品工場に限らず,不良品が出荷品に混入される,という事故は発生しうる.

今回の事例をもとに皆さんの工場でどのような対策が事前に打てるのか検討してみる良い機会だろう.

では今週のお題(笑)
あなたが「もち吉」の製造責任者だとして,どのような再発防止対策を打ちますか?

従業員に対する心のケアは別に実施するとして,職場にてこのような事故が発生しないための対策をお考えください.


このコラムは、2008年11月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第64号に掲載した記事です。

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マルチカラーの時代

 山根一眞さんの「メタルカラーの時代」をもじって「マルチカラーの時代」というテーマを考えてみた.

中国にも「ホワイトカラー」「ブルーカラー」という言葉はある.
それぞれ《白领族》《蓝领族》という。

中国の工場では作業者《蓝领族》と文員・技術者《白领族》がしっかりと分かれているところが多い.作業者から文員への登用の道を用意している会社もあるが,文員になると作業現場には入らなくなってしまう.
又大卒の人間に作業現場研修をさせようとすると辞めてしまう.工場勤務なので作業服を支給すると着るのを嫌がる.ということもあるようだ.《白领族》としての間違った誇りがそうさせるのだろう.

中国では毎年最低賃金が上昇しており,特に沿岸地区では安価な労務費を期待したローコスト生産は難しくなってきている.実際には最低賃金で求人をかけても作業者は集まらない.

これからは作業者一人一人の能力を高め,高品質・高付加価値の生産活動に移行してゆかなければ中国では生き残れないだろう.

この様な考える力を持った従業員に「マルチカラー」という名前をつけてみた中国語に訳すならば《彩领族》とでも言えばよいだろうか.単純に多能工を意味する言葉ではない.
《白领族》が《蓝领族》を管理するという構図ではなく,作業者も作業改善を考える.技術者も作業者と一緒になって作業する中で作業改善,工程改善を考える.この様な人たちを《彩领族》と呼びたい.

日本の製造業が力を持っていたのは,工場労働者が「マルチカラー」だったからだと考えている.

「痛くない注射針」を作れる町工場,砲丸投げの玉を世界中に輸出している町工場,こういう今でも力のある中小企業は経営者,従業員が全て「マルチカラー」なのだと思う.

中国の工場でも《彩领族》を次々と育て上げる仕組みと仕掛けを作り上げることが,競争優位に立つことになると考えている.


このコラムは、2008年2月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第19号に掲載した記事です。

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外部の力

 北京オリンピックで中国がこれだけ多くのメダルを獲得するとは思っていなかった.

シンクロナイズドスイミングの中継を見た.表彰式ではいつも日本チームがいる場所に中国のチームがいた.中国シンクロチームは日本のシンクロコーチ第一人者・井村雅代氏を監督として招聘したのだ.井村氏は,たった1年半の間に,メダル圏外だったチームに銅メダルを与えた.

日本がメダルを取れなかったことは残念だったが,日本人の監督が中国のチームを勝利に導いたと言うのは誇りに思ってよいだろう.元々日本の敵は中国ではなかったはずだ.スペイン,ロシアに勝たなければ中国と一緒に表彰台にあがることはできない.

中国の五輪チームを見直してみると外国人監督が多いことに気が付いた.
バスケット,フェンシング,ホッケー,女子ハンドボール,馬術,セーリング,自転車,レスリング,野球など.メダルに届かなかった種目もあるが,外国人監督がそこそこに活躍したと評価してよかろう.

オリンピック開催国の面子にかけて,中国が一流のコーチを集めた結果と言うことだろうか.

これは日本の産業界が力をつけてきた過程と同じだ.
欧米の一流企業と技術提携をしたり,合弁会社を作ったりしてその技術力や経営ノウハウを勉強した.それが日本の産業界の基礎になっているといっても良いだろう.

外部の力を借りる,方法を真似ると言うことは悪いことではない.そこから自分たち独自の文化に進化させれば良いだけだ.GEのウェルチが言っている「ベストプラクティス」というのは,よその真似をしようということだ.


このコラムは、2008年8月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第48号に掲載した記事です。

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