カテゴリー別アーカイブ: 経営

5Sは経営決断

 5S活動は何のためにやっているのだろうか?
お客様の監査があるから?
日本本社の要求?
となりの工場もやっているから?

こういう動機で5Sに取り組んでいても、あまり効果はないだろう。
こういう工場の経営者は、常に「明日はお客様の工場監査があるから5Sをしっかりする様に」とか「ウチの従業員は整理整頓が出来ていない」と言っている。

整理整頓とは、必要なモノだけが現場にあり、いつでもすぐ手に取れる状態になっている事だ。こうなっていれば、生産性が上がらないわけがない。部材や工具を取りに行く、探す、と言う行為は生産活動に対して付加価値を与えていない。実はこういう付加価値のない作業(付帯作業)は想定以上に多い。整理整頓によりこういう時間を短縮するわけだから、必ず生産性は向上する。

しかし整理整頓は現場従業員の責任だろうか?
部材や工具を使いやすい場所に必要な数だけ準備する。これが整頓だ。これは現場従業員がやらねばならない。しかし整頓がきちんと出来ていない最大の要因は、不要なモノが沢山あるからだ。

調達コストを下げるために大量発注した部材、見込みで生産した中間在庫、出荷の当てがない完成品在庫、全く使われていない設備などが生産現場を圧迫している。整頓をするためには、モノをあちこちに移動すると言うムダな作業が必要になる。

これらの「使えないモノ」「使わないモノ」「今使わないモノ」を整理するのは現場従業員の仕事ではない。一般従業員がB/S上の資産を勝手に消却出来るとは思えない。
これは経営者の経営決断だ。受注量以上に部材購入する、生産をするのと同様に、経営判断した上で経営決断をしなければならない。

5Sとは、企業の業績を上げるために経営者が行う経営決断だと考えている。一般従業員の「草の根活動」ではない。全ての従業員が同じ方向を向いて生産活動するために「躾」をするのも経営者、経営幹部の責任であるはずだ。


このコラムは、2016年8月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第489号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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従業員との信頼関係構築

 人の行動欲求の根源は「苦痛回避」と「快楽享受」だと言われている。
死の恐怖に直面すると、非常に強い行動欲求が生まれ、実際に行動する。「火事場の馬鹿力」の様に高いパフォーマンスを発揮することもある。報酬などを求めて行動を起こすのは、快楽の享受だ。

そんな単純ではないとは思うが、究極まで突き詰めれば、快楽と苦痛で説明が付きそうだ。
報奨金、昇格・昇給の餌で釣って、好ましい行動を強化する。
罰金、降格・降給などの罰則を使って、好ましくない行動を抑制する。
簡単に言えばこの様な「快楽」と「苦痛」の組み合わせで、人のマネジメントを行っている方が多いと思う。

しかし人のマネジメントの基本は、信頼関係だと考えている。
上司・部下の間の信頼関係。従業員同士の間の信頼関係。会社・従業員の間の信頼関係。信頼関係が有れば、相当無理な事も聞き入れてもらえる。信頼関係が出来ている組織では、ストライキは発生しない。
つまり、信頼関係が有れば「苦痛」や「快楽」の境界線が大きく変わると、考えれば良い。

2012年に自動車部品メーカの長期ストライキがきっかけで、多くの日系企業に賃上げ要求のストライキが発生した。ある地域の商工会会長さんから、地域で一番給与が安い日系工場があるが、ここでは絶対ストライキは発生しないだろうと言うお話を伺った。組織内の信頼関係ががっちり出来ているからだ。

日本人は、他人をすぐに信用する傾向に有る。海外に出れば、すぐ騙されるなど、ネガティブな側面が強調されるが、人を信頼出来ると言うのは「人間力」だと思う。

他人を容易には信じ合わない人々からどうやって信頼されるか。大変な難問の様に見えるが、実は簡単な事だ。相手に関心を持っている事と信頼している事を伝えれば良いのだ。

経営幹部のあなたは、従業員に対して「あなたの事をいつも気にかけています」と発信し続ければよい。

毎朝挨拶をするのは当たり前。(部下が先に挨拶するモノだと思っている人には、誰も挨拶して来ないだろう。こちらから先に声をかける。)誕生日や家族の記念日に声をかける。小さな善行を褒める。
一日に一回は現場に出かけ、こういう活動をしてみてはどうだろう。

ウチは従業員が5,000名もいるから不可能だと言う方も有るかもしれない。
しかし5,000名いたとしても、今日誕生日の人は平均13人強しかいない。1日に13人ならば、何とかなるだろう。それでも難しければ、携帯メールを送れば良い。誕生会をやっているから良いと考えてはいけない。私一人に言葉をかけてくれた、メールをくれたと思ってもらう事が必要なのだ。

従業員の生年月日、携帯電話、家族構成などは、入社時に書かせれば、人事データベースに入っている。人事部から今日記念日がある人のリストを毎朝提出させれば良いのだ。また慶弔金の支払いが有れば人事部から情報を貰う。この様に少し工夫をすれば、5,000人の従業員の心を掴むことができる。
小さな労力で、大きな効果があるはずだ。


このコラムは、2014年9月15日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第379号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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部下は上司の鏡

 子供は親の鏡.部下は上司の鏡.従業員は経営者の鏡.
こういうことは皆さんわかっているはずだ.しかし「うちの部下は気が利かなくて」「うちの部下はホウレンソウが出来なくて」なんて言っている人がたくさんいる.それは上司(自分)がだめだと公言しているのと同じだ.

部下が気が利かないのは,上司自身の部下に対する思いやりが足りないからだ.
部下がホウレンソウが出来ないと嘆く上司は「適当にやっといて」と指示を出し「あれどうなってる」を報告を求める.上司自身がホウレンソウが出来ていないと言わざるを得ない.

気が利かない部下を変えることは出来ない.他人と過去は変えられない.
しかし気が利かない部下を替えたところで,多分事態は変わらないだろう.
他人と過去を変えられなくても,自分と未来は変えられる.自分が変われば,他人との関係が変わり,その結果他人も変わる.過去の事実は変わらなくても,その意味が変わる.

子供と同じだ.子供は親が願ったとおりに育つ.悪いことをすると心配していれば,悪いことをするようになる.いつも叱っていれば,叱られることをする人間になる.いつも褒めていれば,自信を持った人間になりいざという時にくじけない.

子供を育てることと,部下の育成には多くの共通点があるような気がする.
もうお子さんが成人していても,こういう本↓に目を通す価値はある.
「子どもが育つ魔法の言葉」ドロシー・ロー・ノルト著


このコラムは、2012年5月7日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第256号に掲載した記事を修正・加筆しました。

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続・売上減少対策

 先週のコラム「売上減少対策」で、中国人オーナー経営者(董事長)の「勘違い」を正し、本当にやらねばならない事に気が付いていただいた例を紹介した。
これに関して、読者様からメッセージをいただいた。

※M様のメッセージ

董事長は今まで金儲け主義でやってこれたので自分に自信があり過ぎたんでしょうね。そんなオジサン私の近くにも居ます。私の会社内で机スペースを1つ借りて、一人で会社をしてらっしゃいます。でも、「とにかく何でもいいからお金儲けたい!!」という気持ち表に溢れ出し、商談はいつも断られています。しかし、100%自分を信じきっているようで、自分で偉くなったと思っている人は周りが見えないしアドバイスも聞こえない。「だから儲からないのだよ。~ 」これを彼の従業員が言っていたらどうなったと思います?董事長は怒って何も聞き入れなかったと思います。林さんからのアドバイスだから董事長は聞き入れたのでは?

従業員が経営者に対し、経営に関する意見を言う。部下が上司に対して、組織運営に関する意見を言う。こういう状況はまま有って良いはずだが、部下側の自制によりほとんど発生しないと思う。

従業員が、経営者や上司に意見を言い、聞き入れてもらう方法を二つ紹介したい。

私もサラリーマン時代には、社長にもの申すなど夢のまた夢(笑)直属の上司にさえ、遠慮がちに意見を具申したモノだ。

なぜこうなるかと言えば、部下に上司に対する依存関係が出来てしまっているからだ。会社をクビになったら困る、考課を下げられては困る、こうした思いが、上司や経営者に対する依存関係を作ってしまう。

方法その1:経営者、上司と依存関係を作らない。
依存関係を作らないためには、仕事上で実績を上げ、上司に一目置かれる存在とならねばならない。一朝一夕にこうなるのは難しいが、日々の努力で上司の信頼を得られれば、上司に対し意見を言う事に恐れを感じる事は無くなる。又このレベルに到達していれば、今の職を失っても別の会社でも、独立してもやっていけると言う自信も出来るだろう。

しかしこの方法は、時間がかかる。手っ取り早い第二の方法をご紹介しよう。

方法その2:虎の威を借りる。
自分の意見が通らないならば、自分より影響力のある人の力を借りてしまう、と言う意味だ。
普段から経営者や上司に影響を与えている人をリサーチしておく。どんな本を読んでいるか?どんな講演会に参加しているか?そう言う事が分かれば、その著者や講師が書いた著作を、全部読むくらいの勢いで読破する。
手っ取り早いと言っても1ヶ月2ヶ月はかかるだろう。しかしその期間は、あなた自身の自己啓発への投資にもなっているはずだ。しかも経営者や上司の思考回路が理解出来れば、先回りして仕事ができる様になる。突き詰めて言えば、これは方法その1につながる。

例えば、経営者が稲盛和夫の書籍を良く読んでいると分かれば、稲盛和夫の本を全部読んでしまう。そして意見を言う時には「稲盛さんの本に有る様に」と枕詞を付ける。これによりその意見や提案は、あなたの意見ではなく、稲盛氏の意見となる。

ある中小企業の経営者は若い頃、一倉定の教えを受け、その教えを守って経営して来た。

「一倉定の経営心得」

息子に経営を譲る時に、心配なのであれこれ口を出す。しかし息子が経営を教わっている師匠が、一倉定の弟子と分かった途端に、何も口を出さず見守る様になったと言う。
息子が、一倉定のレベルに到達しているはずはないが、間接的にでも一倉定の教えを受けていると言う事で、安心するのだ。

もう一つの「虎の威を借りる」作戦は、コンサルを利用する方法だ。
意外と思われるかもしれないが、私に仕事の依頼をされる方は、経営者ばかりではない。勿論契約の決断をされるのは経営者だが、初めに相談に来られる方は、経営幹部であったりすることがある。

経営幹部とは言え、内部の人間では上司部下の関係があり、フラットな姿勢で意見を聞くことができない。だから、利害関係のない外部のコンサルを、利用しようと言う訳だ。
初めてそういうご相談を受けた時には、私自身も「ヘェ~」と感心した(笑)
ご相談者の意見を、経営者にそのまま納得させる様な事はしないが、M様がメッセージでご指摘の様に、外部の人間の意見の方が聞き入れられる傾向が有る様だ。


このコラムは、2014年6月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第365号に掲載した記事を改題・修正・加筆しました。

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売上減少対策

 先週は、化学製品の卸売業を営む中国人オーナー経営者の経営相談を受けた。

50代のオーナー経営者は、東莞で1社卸売業を立ち上げ、その後順調に支社を東莞市内に立ち上げて行った。準備中の会社を含めて現在8社を経営している。危険物を取り扱うので鎮ごとの許認可が必要であり、分社化して経営している。

全体の売り上げは上がっているのだが、最初に立ち上げた会社の売り上げが、1億元/年から半減してしまった。従業員がさぼらずに仕事をするように、賞罰制度を導入してみたが上手く行かない。どうすれば、従業員がさぼらずに、業績に貢献する様に仕事をしてくれるのか?と言うのが相談内容だ。

彼らのビジネスは、元売りのメーカから製品を仕入れ、エリアごとの代理店に卸売りをする。営業マンは、担当代理店を回り注文を取って来る。注文が目標未達の場合は罰金、超過達成の場合は報奨金が出る。

帯同した人事制度系の中国人コンサルは、人事制度の改善を説明していたが、答えはそこにはない。

このメルマガの読者様は、この悩める中国人経営者にどのようなアドバイスをするだろうか?ちょっと考えてみていただきたい。

(考えました?)
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続・ローパー

 先週の雑感に書いた「ローパー」(ローパフォーマンス従業員)に関するコラムに読者様から以下のメッセージをいただいた。

※T.O様のメッセージ
 今回の雑感「ローパー」についての貴兄のご意見(特に雇用側の義務・責任 に関するご意見)、“したり”とひざを打ちました。2003年から8年余北京の事務所(中国法人)にて知財のアドバイザー(組織内唯一の日本人でした)をし、中国においては知的レベルの高いはずのスタッフや管理職であっても貴兄ご指摘の様な事態があることがわかっていたからです。
尚、いつも読みはじめるのが、このコラム「雑感」です。今後もこのような話題が提起されることを期待しております。

以前メルマガで、マクレガーのX理論、Y理論をご紹介した。中国はX理論に基づく人材マネジメントが多い様に感じる。

つまり人は本来怠け者であり、仕事は嫌い、自ら進んで創造性を発揮したり、責任を取ったりしない。こういう人たちを管理するためには、飴と鞭の管理が必要。と言うのがX理論によるマネジメントだ。
ダニエル・ピンクのモチベーション2.0と同じレベルだ。

好ましい行動を強化するために報酬を与える。
好ましくない行動を抑制するために罰を与える。

実はこのような人材マネジメントは中国企業だけの特徴ではない。中国の日系企業も同様なマネジメントをしている企業が多く有る。

中国人はまじめに働かないから、金で釣る必要が有る。
中国人に規律を守らせるのは罰金が有効。
このようなことを昔から言われ続けており、盲目的に信じ込んだ経営者がX理論マネジメントをしているのだろう。まぁ、中国人経営者が中国人労働者をこのように見ているのだから、日本人経営者もそれを信じてしまうのかも知れない。

ようは経営者が従業員をX型人間と思えば、従業員はX型人間と見える。X型人間として従業員を扱うから、従業員はX型人間になる。それだけの話だろう。(これをピグマリオン効果と言う)

人の可能性を信じそれを引き出す。これが人材マネジメントの基本だと思う。


このコラムは、2016年4月4日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第470号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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組織間の協力

 中国の工場を見ていると、日系、台湾系、大陸系問わず部門ごとに「蛸壺化」しており、部門間の協力・協調が見られないことが有る。

以前に指導した自動車部品工場は、前工程のプレス工程で加工した半完成品を後工程の転造工程で加工して製品を生産している。プレス工程の方が生産能力が高いため、転造工程の前には半完成品の中間在庫がたまる。
プレス工程は後工程の都合を考えず、自分の都合だけで全力で生産する。
そのため、中間在庫がふくれあがり従業員食堂にまで半完成品を置く様になる。その結果、従業員は食堂が使えなくなり、職場の加工機械の横で食事をする事になる。それでも相変わらず次工程の都合を考えずに生産を続け、経営者は外に倉庫を借りる事を考えはじめる。

購買部門は、受注に従いどんと発注をかける。一気に納入された材料は倉庫に格納される。生産計画は、注文書の納期に合わせ生産計画を立てる。その結果倉庫から生産計画に合わせ、材料が一度に出庫される。プレス工程はすぐに生産完了し、中間在庫に積み上げる。各職場が、自分の都合しか考えていない。

後引き生産にすれば、このような事は発生しない。
しかしロット単位でまとめづくりをしていると、後引き生産のメリットが中々理解出来ない。いきなり小ロットで平準化生産しようと、指導しても理解して貰えない。材料の小口出庫が無駄、段取り替えがムダ、などなど100個もデメリットを並べ立てる(笑)

こういう時に、各部門の代表者に集まってもらって、各自の都合を話し合って貰う。これで上手く行くなら、とっくに問題は無くなっている!と言う声が聞こえてくる(笑)
続きが有る。

もちろん各自の都合を主張してもらっても,上手く行くはずはない。
各自の都合を話し合った後に、役割をチェンジしてもらい相手の立場で議論をしてもらう。
例えば、プレス工程、出庫係が立場を入れ替えて、議論する。

プレス工程の役割をしている出庫係は「一度に出庫されると、プレス工程現場に材料の置き場所がなくて困る」と言う。
「そうは言っても、何度も出庫作業をすれば効率が悪くなる」と出庫係の役割をしているプレス工程が反論する。こういう議論で、プレス工程の責任者が、プレス工程が自分で倉庫に材料を取りにいくと言うアイディアを思いつけば、大成功だ。

いかがだろうか?
この方法は、工場経営の師匠・原田師が実施していたジョブローテーションから思いついた。
原田師は管理職を定期的にジョブローテーションさせていた。製造部長が、購買部に異動になる。こういう事を頻繁にしていた。幹部は皆他の職場を経験しているので、相手の気持ちがわかっている。そのため部門間の対立は、簡単に調和出来る。
模擬ジョブローテーションとして,役割を変更してディベートをしてみたら上手く行くのではないかという発想だ。

まだこの方法を試した事はない。
もし試された方が有れば、是非ご一報いただきたい。


このコラムは、2016年3月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第469号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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続・朝礼の効果

 東京・浅草橋駅前で、毎朝通勤客に「ガッツ!」と気合いを入れているおじさんがいると、朝日新聞の記事に出ていた↓。

通勤客の中には、彼を見かけると一日ハッピーになる、仕事で落ち込んでも元気になれると言って「グータッチ」をして行く人もいるらしい。多分朝一番にグータッチをした人は、気分が盛り上がり、その日の生産性が上がるのではないだろうか?そして、通勤客が笑顔になり元気になれば、「ガッツおじさん」自身が元気になるはずだ。これが継続の秘訣だろう。ガッツおじさんは20年間「ガッツ!」を毎朝やり続けている。

会社の朝礼もこう有りたい。
毎朝従業員の気分が盛り上がる、朝一番からアクセル全開で仕事を開始できる。
大嶋啓介氏の朝礼は、まさにメンバーのテンションを上げる朝礼だ。

「てっぺんの朝礼」大嶋啓介著

youtubeの動画にも大嶋啓介氏の朝礼の様子が紹介されている。興味が有る方はyoutuveで「大嶋啓介」を検索すれば、多くの動画が見つかる。

問題は継続だが、先週のメルマガ「継続のコツ」に書いた様にコツを押さえれば継続は可能だ。

朝礼の式次第を決めておく。誰でも同じ様に毎朝出来る様にしておけば良い。
注意点は、朝一番に盛り上がる内容とする事だ。
前日の問題点をだらだら話したのでは、朝イチから気分は盛り上がらない。
昨日の問題は昨日のうちに解決しておく。朝礼ではアクションの確認だけで良い。

こちらもどうぞ「朝礼の効用」


このコラムは、2016年1月11日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第458号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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朝礼の効用

 先週土曜日は「三社交流会」を開催した。

上海の工場に勤務している若い友人Nさんが、副総経理に昇格した。
総経理は、日本本社勤務で、時々上海工場に出張に来るだけなので、Nさんが事実上の総経理だ。
彼は社内を更に活性化させるために、改革を考えた。以前東莞で見学したTさんの工場の様に、社員が感動と共感で一体化した組織を作りたいと考えた。しかし経営幹部が、中国ではそれはムリだ、と反対したそうだ。そこで経営幹部にTさんの工場を見せようと考えた。

Tさんの工場見学を開催したのは私だった。そんなご縁でNさんが私に相談に来られた。

Tさんは最近新工場を内陸部に立ち上げ、そちらの総経理も兼務しているため、ものすごく多忙だ。しかし快くこちらの願いを聞き入れてくださった。Tさんのご厚意に一方的に甘えてはいけないと思い、第七回東莞和僑会で訪問したIさんにも交流会の話を持ち込んだ。実はTさんも、第七回東莞和僑会に参加ご希望だったのだが、別の予定が入ったため、参加出来なかったのだ。

Iさんも副総経理として中国工場の経営を任されている。日本人赴任者は彼一人だ。前任者から引き継いだ途端に、生産性を4倍とし、一気に業績を改善させた。Nさんと同じ様な立場なので、ちょうど良かろうと考えた。

そんな経緯で、三社交流会をすることになった。
実はその日の夜は、東莞和僑会があるので私は出席しないつもりだった。準備が必要だったのだ。しかし、言い出しっぺのお前が参加しなくてどうする、とTさんにお叱りを受けて、参加した(笑)

結論から言うと、私も含め参加者が気付きを得られた。開催してよかった。
違う業種・業界の工場がお互いの現場を見学し合い、経営理念を語り合う事により化学変化が生まれたのだと思う。

改めて気が付いたが、TさんIさんお二人の経営に共通する部分があった。
「朝礼」だ。

朝礼により、必要な情報を共有するばかりでなく、経営理念を理解する、躾の効果もある。そして朝イチの業務から、エンジンがかかった状態でスタート出来るはずだ。
タイムカードをポチッと押し、机に座り、始業のベルにあわせて何となく仕事をスタートしても、いきなりエンジン全開にはなり難い。

朝礼でメリハリを付ける、つまり先に暖機運転をしておけば、エンジン全開で仕事を開始出来る。

今日の業務と、目標を各自が発表するなど、一人ひとりが声を出す様にすると良い。なるべく大きな声を出すのが良い。「お早うございます!」と大きな声を出すだけでも効果はあるだろう。

頭と体はつながっている。大きな声を出すことで、脳が刺激を受けスイッチが入る。以前日本の企業が、朝礼でハイタッチをしているのを見たことがある。居酒屋「てっぺん」の朝礼も有名だ。

参考:「スタッフの夢とやる気に火をつける! てっぺん!の朝礼」大嶋啓介著

中国でも、美容業界を中心に朝礼でダンスをしている。これも同じメカニズムを応用しているのだろう。

こちらの記事もご参考に「てっぺん!の朝礼」


このコラムは、2008年10月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第332号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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てっぺん!の朝礼

 日経BP社の「本気の朝礼 繁盛店のチームづくり」というDVDを見た.

「てっぺん」という居酒屋の朝礼を紹介したDVDである.
スタッフ全員の心のスイッチを入れモチベーションをあげる魔法の朝礼である.

ここのメンバーは全員が自分の夢を日付入りで語る.
そしてそれを実現するためにどういう自分「○○日本一」でありたいかを一人ひとりが明確にしている.

そして朝礼で心のスイッチが入ったスタッフが接客をする.だからお客様も感動をする.

居酒屋というと会社帰りに社会や会社に対する不平不満をぶちまけ,心のバランスを保つ場所というイメージがあった.
しかし「てっぺん」は違う.スタッフの活気がお客様に伝わり,ポジティブになり元気になって帰るという.

DVDの中にこんなシーンがあった.
スタッフがお客様にお出しした料理がおいしかったかたずねる.「おいしかったよ」とお客様に言っていただくと,すかさず全スタッフに聞こえるように『「おいしかったよ」いただきましたぁ~.ありがとうございます!』と叫ぶのである.

これによって,全スタッフのモチベーションを上げるだけではなく,お客様とスタッフで構成される「場」のモチベーションも上がる.

接客サービス業はスタッフの「人質」がダイレクトに「品質」を決定する.
そこで鍛え上げられた「朝礼」はきっと製造業にも役に立つはずだ.

社歌斉唱,社是唱和,ラジオ体操だけでは会社→従業員の一方通行だ.
そこに一人ひとりの「夢」を取り入れた「てっぺん式朝礼」
あなたもDVDか書籍で体験してみていただきたい.きっとあなたの組織運営のヒントが得られるはずだ.

参考:「スタッフの夢とやる気に火をつける! てっぺん!の朝礼」


このコラムは、2008年10月6日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第54号に掲載した記事に修正・加筆しました。

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