前職時代に、生産依託先工場で生産指導をしていた。中国東莞市に３社生産依托工場があり、新製品の立ち上げや、お客様工場監査のために月１社程度の頻度で出張していた。

直接作業現場に入って指導するので、組長、班長などの現場監督職との交流も沢山あった。そんな中で今でも印象に残っている組長さんがいる。この組長さんの生産ラインで、コピー機用の大型電源の生産することになった。量産試作時に、組長さんと一緒に生産ラインを１工程ずつ見て回った。

ねじ締め作業工程で組長さんに「ねじを一本締め忘れたらどうする？」と質問。彼女は質問には答えず、すぐに小皿を準備して，作業前に必要なねじを小皿に入れ、作業が終わったら小皿のねじに過不足がない事を確認する様に作業員に指導した。

また最終の外観検査の方法が時間がかかり過ぎ，タクト内に終わらず完成品が滞留していた。このまま放置すると、検査漏れが発生し、最悪不良品の流出が起きる。その場で作業手順を変更し、作業員に作業指導してもらった。しかし班長さんの教え方がまずいせいか、中々作業員が理解出来ない。しまいには作業員が泣き出した（苦笑）組長さんに指導を替わってもらい、事なきを得た。

打てば響く、という表現がぴったりの組長さんだった。
彼女がいる限り、我々の生産は大丈夫だと実感した。

しかしここで安心してはいけない。
この優秀な組長さんのクローンをいかに増やすかが、工場にとっての課題だ。

実は東莞の生産委託工場（３社ともに台湾資本）は、私たちが指導した生産ラインにいた監督職、生産技エンジニアは無条件で採用となっていた（笑）
しかしこのような安易な方法ではいけない。自ら現場監督職を鍛える方法を持つべきだ。

このコラムは、2017年4月24日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第525号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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　「日本でいちばん大切にしたい会社」と言う本を書かれた法政大学大学院の坂本光司教授は、書籍の中でこうおっしゃっている。

「私は、数多くの中小企業を訪ね歩く中、好況、不況に関係なく、常に高い利益率を出し続けている企業があることに気付きました。それは、経営者が「社員第一主義」を貫いている企業だったのです。」

坂本教授の「日本でいちばん大切にしたい会社」は既にシリーズ4冊目を数えている。私もこの書籍で、日本理化学工業、伊那食品などのすばらしい経営者を知ることができた。

「日本でいちばん大切にしたい会社4」坂本光司著

従来の経営学では「企業は利益を追求するのが目的であり、その結果従業員を幸福にしたり、社会に貢献する事が出来る」と言うのが常識だった。

しかし「企業の目的は従業員を幸せにする事が目的であり、その結果社会貢献が出来る様になり、企業に利益をもたらす」と目的と結果を入れ替えて考える方が、上手く行くはずだと考えた。2010年12月、明治大学経営学部の郝教授と議論をして「二十一世紀型企業経営」と言う啓示を得た。

つまり、従来型の企業経営は、企業の業績を上げるために人財の育成をする。
しかし、先進的な企業経営は、人財の育成を目的とし結果として業績が上がる。
と言う議論を遠して「二十一世紀型企業経営」と言う言葉が出て来た。

従来は、経営者と労働者は利益対立関係に有り、利益の配分を巡って対立することになる。激しい労働争議などが発生し、自らの利益を主張して譲らない。そこには、顧客の存在が忘れ去られていたと言って良かろう。

その後「顧客第一主義」を経営理念としてうたい、経営者と労働者は顧客満足を共通の目的として協調する、と言う考え方になる。経営者は、顧客満足を高めるための一手段として、人財育成をする。その結果が業績に反映する。

坂本教授の「社員第一主義」は、まず従業員を幸せにすることを目的とする。
上述の例で説明すれば、従業員を幸せにするために人財育成をする。その結果顧客満足が得られ、顧客が幸せになる。幸せな顧客は企業の利益に貢献する。と因果関係が逆転する。

企業が大切にしなければならないのは、
一、従業員とその家族。
二、取引先の従業員とその家族。
三、現在顧客と未来顧客。
四、地域社会。
五、株主、出資者、経営者。

こういう考え方が広まると、社会全体が幸せになるはずだ。

坂本教授の書籍は中国語に翻訳されている。『日本最了不起的公司』で検索すると中国語翻訳版が多数出て来る。ご参考にしていただきたい。

このコラムは、2014年10月27日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第395号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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　年末にお客様の工場で交流会を２件開催した。

電子製品のメーカと機械加工のメーカ、光学部品のメーカと化粧箱メーカだ。それぞれ全く違う業種だが、テーマを持って交流をしていただいている。今回は「TWI（企業内教育訓練）の運用」「朝礼と環境整備（５S）」がテーマだ。

それぞれ係長以上7名、現場リーダ28名を経営者ご自身が引率して工場を訪問交流をしている。朝礼交流にこられた会社は、早朝に集合しバスを仕立てて、朝７時過ぎに工場に到着されている。経営者の本気度が伺える。

頭では理解できていても、実際に運用している現場を見る事で、より深く理解出来る。そして何よりも、現場でベンチマーキングする事により，実践のモチベーションが上がる。百聞は一見にしかずだ。コンサルタントから百回聞くより、実際に運用している姿を一見する事で現場リーダの腑に落ちる。更にリーダたちの行動モチベーションが上がる。

このような活動は、私自身の仕事にとって何の収入にもならない（笑）
しかし私の仕事の目的は、お客様従業員の成長を通して、お客様の業績に貢献する事だ。私が口で説明するより百倍くらいの効果があるはずだ。
そして交流を受け入れる工場も、従業員のモチベーションが上がる。（そうなる様に交流を受け入れる様にお願いをしている）

これからも、お客様同士、または知り合いの工場と交流していただきベンチマーキング、ベストプラクティスを進めて行こうと考えている。

このコラムは、2015年12月21日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第455号に掲載した記事に加筆修正したものです。

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　「手放す」「捨てる」と言う事が意外と難しい。
材料倉庫の片隅に、使わない材料が山の様になっている。完成品倉庫には、出荷の見込みがない完成品が残っている。当然こういうモノは、整理の対象だ。
しかし「勿体ない」と言う気持ちが働きなかなか捨てられない。気持ちは理解出来るが、本当に勿体ないのは、使わないのに余分に材料を買ってしまう事であり、出荷しない物を余分に作ってしまう事だ。

以前にもご紹介したが、私の友人は工程内の不良品は「修理しない」と決めた。
修理をすれば、材料は再利用出来る。しかし修理をせずに、捨てると決めた。
捨てることにより、この工場は「次のレベル」を手に入れることができた。
つまり、工程内不良が以前の1/10以下になったのだ。
歩留まりを上げると言う考えを捨て、不良を作らない工夫をすることにより、不良率1/10と言う「新しい品質レベル」を手に入れた。

両手にリンゴを持ったチンパンジーは、好物のバナナを見つけた時にリンゴを手放しバナナを拾うだろう。

とても単純な事だが、意外と実践出来ない人が多い。
特に過去に成功体験を持っている人がそういう傾向にある。
成功体験も手放さなければならない。手放さなければ、次の体験が出来ない。つまり成長出来ない。

営業に対する報奨制度を作ったら、売り上げが激増した。
しかし最近は売り上げが落ちて来た。経営者は、営業マンがさぼってるから、罰金制度も導入したいと言う。営業マンのモチベーションさえ上げれば、売り上げが伸びると言う考えを手放せば、顧客の需要の変化が売り上げ減の原因だと気が付くはずだ。

ベルトコンベア式の生産は効率が良い、と言う過去の体験を手放さなければ、時代の変化に即したフレキシブルなモノ造りは出来ない。

技術や作業の標準化も同じだ。古い標準を手放さなければ、新しい技術、作業方法は手に入らない。

このコラムは、2014年11月3日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第396号に掲載した記事を加筆改題したものです。

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　先週は「マンパワー」に対して「マンパフォーマンス」と言う概念を書いてみた。今週はマンパワーとマンパフォーマンスの違いについて考えてみたい。

先週のコラム「中国のマンパワー」

ヒトの力を「工数」として測定するマンパワーの考え方をしていると、本当のヒトの力が分からないと考えている。

ヒトそれぞれの個性に着目してマンパフォーマンスという見方をしなければ本当のヒトの力は分からないだろう。

機械や設備のパフォーマンス（性能）はヒトより優れている面が多い。ヒトより早く、ばらつきなく作業をする事が出来る。きちんとしたメンテナンスと動力さえあれば疲労することはない。

しかし機械は忙しいから頑張って作業効率を上げようとは考えない。自ら成長することもない。

ヒトと機械の違いははここだと思う。
ヒトは頑張るというココロがある。仕事を通して成長する事が出来る。
しかし同時にサボるココロもあり、意欲がわかなければ成長もしない。

「頑張っても同じ給料だ」という考え方を持っていればマンパワーにしかならない。従ってマンパフォーマンスを引き出すためには正しい動機付けをする必要がある。

機械設備は購入したその日から減価償却が始まり価値が下がる。
ヒトは正しく教育をすれば雇用したその日から価値が上がる。

このコラムは、2009年3月29日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第91号に掲載したコラムを改題、加筆したものです。

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　中国の力はなんと言っても13億のマンパワーだと思う。

改革開放政策を取り安価な労働力を武器に海外の製造業をひきつけた。
ほんの数年前まで内陸部から出てくる女工さんは無限の資源のように思えた。残業にも過酷な労働条件にも耐える安価で優秀な作業者が毎年農村地帯から次々と出稼ぎに出てくる。

そういう作業者が工場の門のところに従業員募集の紙を貼り出すだけで、何百人も集まったこともある。設備を導入するよりは作業員を雇ったほうが安くつく、と考えていた企業も多いはずだ。

しかしここ数年で急速に様子が変わってきた。
毎年十数％ずつ最低賃金が上がっている。内陸部の発展も進んでおり、沿岸地区での作業員集めは楽ではなくなってきた。

しかし中国に対する魅力は依然13億のマンパワーだ。
北京オリンピックのセレモニーを覚えている方も多いだろう。圧倒的な人数のショーは象徴的だった。

安価な労働力というマンパワーから、豊かになりつつある市場というマンパワーが中国の魅力になりつつある。中国の富裕層がたった1％しかなかったとしても、日本の市場よりは大きいはずだ。

しかし我々製造業にとっては、マンパワーという考え方からマンパフォーマンスという考え方に切り替えて行かねばなるまい。

次週「マンパワー」と「マンパフォーマンス」について考えてみたい。

このコラムは、2009年3月23日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第第90号に掲載した記事に加筆したものです。

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