京セラ創業者の稲盛和夫名誉会長が、2010年１月に会社更生法の適用を申請した日本航空（ＪＡＬ）の経営を引き受け、その後、短期間で高収益企業によみがえらせたことは、すでに、さまざまなメディアで報道されています。私、森田直行（ＫＣＣＳマネジメントコンサルティング会長）も稲盛さんの補佐役としてＪＡＬに乗り込み、副社長として経営改革の一端を担わせていただきました。ＪＡＬでは当事者も驚くような、すばらしい成果をあげることができたのですが、その原動力は京セラで稲盛さんが長年実践してきた「アメーバ経営」です。私はＪＡＬ再生に３年間携わり、「アメーバ経営」により、ＪＡＬがどんどん変わっていく姿を目の当たりにしてきました。ここでは、ＪＡＬの経営改革がどのように行われたのかをあらためて振り返りつつ、「アメーバ経営」の要点を紹介します。

（以下略）
全文

（日本経済新聞電子版より）

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コラム執筆者の、森田直行氏は鹿児島大学を卒業し、京セラに入社している。稲盛さん直系の弟子と言って良さそうな方だ。

「全員で稼ぐ組織 JALを再生させた「アメーバ経営」の教科書」森田直行著

稲盛氏はJAL再建に乗り込んだ時に「僕は、航空業界は何も知らない素人です。僕が持ってきたのは2つだけ。1つは、フィロソフィ。もう1つは、部門別採算制度です」と言っている。

「京セラフィロソフィ」稲盛和夫著

「アメーバ経営」稲盛和夫著

稲盛氏は「フィロソフィ経営」を経営幹部ばかりでなく、現場の職員にも説いて回っている。
京セラフィロソフィとは、極論すれば人の心を理解し、人を幸福にする事を目指した経営だ。これは手法と呼べるモノではなくまさに「哲学」だ。私自身も稲盛氏の「京セラフィロソフィ」をiPhoneに入れていつも持ち歩いている（笑）

JALの再建メンバーは「京セラフィロソフィー」に習って「JALフィロソフィー」を制定している。

JAL企業理念
JALフィロソフィー

JALが倒産に至った原因が、親方日の丸意識による官僚組織、コスト意識よりは予算の執行を優先すると言う体質に有った事は想像に難くない。

そこに全社全部門全員に、コスト意識を要求するアメーバ経営を持ち込んだ。JALが倒産する前ならば、この様な改革は不可能だっただろう。チョットした腹痛を訴える患者は、医者の指示に従わない事がまま有る。しかし流血し、今にも死にそうな患者は、助かりたいと言う願いさえ有れば、医者の指示に従うだろう。

JALは稲盛経営哲学を取り入れるタイミングが整っていた。しかしそんなに簡単な事ではない。多くの職員を解雇している。植木社長は、そんな苦悩の折に稲盛氏にこういわれている。

「小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり。非情でも大善をなすべきだ」
「大義を背負ったときに、人間は１番強くなれる」

植木社長は稲盛氏にこう聞いている。
「安全が大事なんですか、利益が大事なんですか」
それに対し稲盛氏は「両方だ」ときっぱり答える。
「安全なくして、この会社が存立するわけがない。安全は１番大事なんだ。だけど、その大事な安全を守るためにはお金がかかるだろう？だったら、安全を守るためには、利益も生まないとダメなんだ」

コストと安全、コストと品質がコンフリクトする所に本当の答えはない。アインシュタインが言う様に、問題が発生したレベルでは問題は解決出来ない。問題を解決するためには、問題が発生したレベルより高い所に行かねば駄目だ。

植木社長のコラムも参考にされたい。
稲盛和夫の教え「フィロソフィ」と「部門別採算」

余談だが、植木社長の父上が片岡千恵蔵だと初めて知った。しかも、植木社長は私と同じ歳（笑）

このコラムは、2014年7月28日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第372号に掲載した記事です。

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【中国生産現場から品質改善・経営革新】

　「品質意識を高める」「安全意識を高める」こんなスローガンや講話を多用していないだろうか？

確かに意識が低い状態で仕事をしていれば、不良や事故が発生する。しかし「品質意識を高めろ」「安全意識を高めろ」と言えば従業員全員の意識が高まるだろうか？
「意識を高めろ」言われた方は何をすれば良いか判断できるだろうか？

意識が高まっている状態が可視化できなければ、「意識を高めろ」と指示した側も意識が高まっているかどうか判断できない。

意識が高まっている状態ではどの様な行動をとるのか？

例えば、品質意識が高まっている作業員は、設備の点検をもれなくしている、工程内で発生した不良の報告が早い、などの行動をとる。安全意識が高まっていれば、安全防具の着用が徹底している、危険箇所の点検に漏れがない、などの行動をとる。

この様に意識が高い行動、意識が低い行動を定義して、それらの行動が行われているか、行われていないかで意識のレベルを評価する。

この様な仕組みを作っておけば「意識を高めろ」という抽象的な指示をせずに具体的な行動を指示できるはずだ。

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このコラムは、2019年1月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第773号に掲載した記事です。

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　３月12日付けの朝日新聞に原真人論説委員が、有効求人倍率の上昇に対して「生産年齢人口が480万人減少しているのだから有効求人倍率が上昇しているのであり、アベノミクス効果ではない」という記事を書いていた。

たとえば有効求人倍率が代表的である。倍率がバブル期超えの高さとなったことを、首相は「アベノミクスの成果」と誇ってきた。それが何度も繰り返されるうちに、国民の意識に「アベノミクスは成功」とすり込まれていく。

首相の説明には直近６年間で生産年齢人口（１５～６４歳）が４８０万人減ったという事実は、いっさい出てこない。それこそ雇用統計が好転している主因なのに、である。”

（全文）

（朝日新聞「波聞風問」）より

有効求人倍率の上昇が景気回復の効果であるという政府見解に対して、統計データを元に反論を展開した記事だ。
分母になる生産年齢人口が減っているのだから、分子の求人数が変わらなくとも、その答えである有効求人倍率は上昇するというわけだ。多くの人がもっともな意見だと感じたのではなかろうか？

世論と違った視点を提供するのは、ジャーナリストの姿勢として間違ったものではないだろう。しかし正しく統計データを見なければ、間違った世論を導くことになる。

有効求人倍率の分母は生産年齢人口ではなく、有効求職者数だ。
したがって有効求人倍率は（有効求人数）÷（有効求職者数）であり、有効求人数が増加すれば求人倍率は大きくなる。当然有効求職者数が減少しても求人倍率は大きくなる。景気が悪く諦めてしまった人たちが求職活動を止めてしまったのなら別だが、働き口が見つかって求職活動をする人が減っていると解釈する方が正しそうだ。

恣意的に統計データを使えば、判断を誤ることになる。
経済記者である原真人論説委員が有効求人倍率の定義を知らなかったとは思えないのだが。

世の中にはこの手の「ウソ」が結構見られる。
相関関係があるだけなのに、それをあたかも因果関係のように見せかける。
例えばバスケット選手は背が高い、というのは相関関係があるだけで、因果関係があるわけではない。このウソは簡単にみやぶれる。
「背が高い人がバスケットをやる」
「バスケットをやると背が高くなる」
文章をひっくり返すとすぐにわかる。

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このコラムは、2019年4月1日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第804号に掲載した記事に加筆しました。

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　ロボカップとの共同開催で行われた「アマゾン・ピッキング・チャレンジ（ＡＰＣ）」。三菱電機など日本勢も最新の技術を搭載したロボットで勝負に挑んだが、優勝はかなわなかった。技術面で後れを取ったわけではないのに、世界で勝てない。敗因を探れば、実用化段階で飛躍する道筋が見えてくる。

　キュイーン、キュイーン――。７月１日、ＡＰＣの会場となったライプチヒメッセのホール４。アームの先に空気圧で対象物を吸い付ける機構の音が至る所で響いた。

（日本経済新聞電子版より）

　日経新聞の解説によると「ＡＰＣ」とは、米アマゾン・ドット・コムが自社施設を効率化させる目的で2015年から始めた物流の自動化技術を競うイベント。競技の課題は、各チームのロボットが制限時間内に食品や衣類、玩具などが入った棚から、指定された物を取り出して箱に詰めるという内容だ。ロボットは一度起動したら遠隔操作せず、無人で動かす。つかみにくく壊れやすい品物の移動に成功すると高得点。途中で落としてしまったり、誤った商品を取ったりしたら減点となる。

以前東大出身の研究者が米国防総省国防高等研究計画局（DARPA）主催の災害救援ロボットコンテストに参加し１位を獲得した。国内では、大学が軍事産業の研究をする事へのアレルギー体質があり、災害救援と言う平和利用にも関わらずDARPA主催と言う事で批判が集まった。結局彼らが起業したロボット研究ベンチャーはグーグルに買収されている。

鉄腕アトム世代の私には、忸怩たる思いがある。

ＡＰＣは産業用ロボットでありこのような懸念はないのだが、日本勢は２年連続の惨敗だ。

優勝したチーム・デルフト（オランダ）は、チームメンバーの拘束時間は朝７時から夜中の12時まで。毎日徹底して改善点を議論する、と言う体躯会系のノリでロボット開発に取り組んだそうだ。彼らは、ソフトやハードの専門家をそろえたが、周囲がやっていることを各メンバーに理解させた、と言っている。
これらの姿勢は、チームワークを重視し、「すり合わせ」を得意とする日本のやり方ではないだろうか？

結局の所、オランダチームの戦略「まず最初にやったのは競技で求められていることのリストアップ。技術から始めていない」が勝敗を分けたと思う。

日本チームは敗因を「全体を通じて統合的に考えることが足りなかった。個別最適の誤謬（ごびゅう）に陥った」と分析している。

ニュースタイトルにある様に「問題設定力」が不足していたと言う事だ。
「問題設定力」の手前に「顧客要求理解」がある。いくら「問題解決能力」が有ったとしても、顧客要求と違う方向に問題設定したのでは勝てるわけがない。

例えば「完成品倉庫が狭い」と困っている製造工場の問題は、倉庫が狭いことではなく、出荷量より沢山作ると言う問題であるはずだ。出荷量より沢山作る原因を追及すれば、歩留まりが悪いので余分に生産投入する、段取り替えに時間がかかるから、生産効率を考えて余分に生産する、と言う解決課題に至る。

問題設定が「完成品倉庫が狭い」であれば、倉庫を広くする、借りる、収納効率を高めると言う解決策しか出ない。

一方で「出荷量より沢山作る」と問題設定すれば、歩留まりを上げる、段取り替えを短縮し可動率を上げる、と言う本質的解決策が出て来る。

ロボットコンテストの敗因「問題設定能力不足」は、製造業にも教訓を与えてくれるはずだ。

日本チームは、今回の敗因を糧に来年こそ優勝してほしい。
このままでは、日本勢はロボットの構成部品メーカの役割しか出来ない。

このコラムは、2016年7月18日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第485号に掲載した記事に加筆しました。

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• 今日の授業（２４日）最先端の植物工場
  　クルマの世界で注目される「自動運転技術」。農業の世界でも、誰がやっても高品質の野菜や果物が収穫できる技術の開発が進んでいます。○月△日に収穫したい――。あらかじめコンピューターに入力すれば、栽培管理はお任せの「植物工場」です。
• １日の誤差で収穫日指定
  　千葉大学園芸学部（千葉県松戸市）の研究圃場（ほじょう）にある植物工場。鉄骨組みで、ガラス張りの建物が２０棟近く並ぶ。天井のガラス越しに太陽光が降り注ぎ、トマトが赤く色づく。「工場」といわれるのはコンピューター制御で作業を省力化し、品質の良い作物を安定して収穫できるからだ。

  　あちこちにあるセンサーで温度や湿度、日射量などを計測。それに基づいて冷暖房機や送風機が動き、水や肥料の供給、窓の開け閉めが自動で行われる。そうして最適な環境を維持し、光合成を促す。

（以下略）全文

（朝日新聞電子版より）

　前職時代に開発担当していたFAコンピュータは、温室栽培、酒造用のアプリケーションが有った。まさに上記の記事にある様な使い方を1980年代に提案していた。（私はハードウェア担当だったので、アプリケーションに関してはタッチしていなかったが）

「失敗から学ぶ」と言うタイトルなのに、過去の思い出か。とお叱りの声が聞こえてくる（笑）

上記記事の後半に、トマトの収穫後に完熟させる「青穫りトマト」に関する記述がある。完熟するまで圃場を占有しなければ、面積あたりの生産効率を改善出来る。または完熟するまでの時間を制御出来れば、出荷の平準化が可能になる。と言う着想が有ったが、研究に着手する余裕がなかったと言う。

そんな時に、具合よく（笑）卒論の研究が途中で頓挫してしまった学生がいた。彼に「青穫りトマト」の基礎研究として、圃場で完熟したトマトと収穫後完熟トマトの品質の違いを調査してもらった。この研究ならば、短期間で卒論をまとめられる。

研究の結果、ビタミンの一種、アスコルビン酸の含有量は、収穫後完熟トマト・圃場完熟トマトともにほぼ同じで、酸味と甘みのバランスも差がなかった。この研究成果が「青穫りトマト」研究スタートのきっかけとなったと言う。「失敗から学ぶ」と言うよりは、失敗が吉となった。瓢箪からコマ、怪我の功名とでも言う事例だ。

このコーナーの趣旨から言えば「失敗してもあきらめない」事例として考えていただきたい（笑）

このコラムは、2016年7月25日に配信したメールマガジン【中国生産現場から品質改善・経営革新】第486号に掲載した記事に加筆しました。

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